網格營銷經理實行“全薪制”薪酬考核體系

1、財金論壇m=網格營銷經理實行“全薪制“薪酬考核體系張麗華中國聯合網絡通信有限公司包頭市分公司內蒙古包頭014010【摘要】城區(qū)化管理模式在實行初期確實起到了貼近客戶、更好地服務客戶的作用，但隨著企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變革，這種做法不能滿足客戶營銷服務的需要，針對客戶的個性化需求進行精準化、專業(yè)化營銷，已是大勢所趨.【關鍵詞】網格營銷全薪制薪酬考核中圖分類號F274文獻標識碼A文章編號10094067(2013)1917101一、工作背景2

2、011年以前，包頭聯通公司一線營銷是以城區(qū)化管理模式為主。隨著通信技術的進步及客戶需求的復雜化，業(yè)務發(fā)展、客戶維系、欠費清理等工作標準的提高，尤其是對聯通用戶維系工作的重視，對城區(qū)營銷人員基本素質提出了更高的要求，城區(qū)工作的難度越來越大。由于當時營銷經理的收入與城區(qū)整體營銷業(yè)務量和整體考核項掛鉤，營銷經理不關心自己指標的完成情況，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，嚴重影響了營銷經理的工作積極性。二、主要問題及分析在公司加大發(fā)展力度，開展業(yè)

3、務融合發(fā)展的新形勢下，如何完善一線營銷人員的績效考核和薪酬分配制度，建立有效的一線營銷人員激勵、約束機制，進一步提升員工工作積極性，是當前急需解決的問題。2011年，包頭聯通在城區(qū)開展網格化營銷工作。網格化營銷被公認為是開拓市場、提高效益的有效手段。它帶來的好處在于網格營銷經理責權統(tǒng)一，可以大大提高員工積極性，可以更好地洞悉競爭動態(tài)，增強市場把控能力。三、主要做法或措施(一)根據區(qū)域實際情況劃分網格。包頭聯通分公司通過梳理現有網絡資源和

4、客戶資源，結合各營銷區(qū)域的基本信息，包括區(qū)域面積、區(qū)域用戶結構、小區(qū)接人現狀、用戶規(guī)模、人口數、收入等，以及城區(qū)辦公場所、營業(yè)面積、營銷網點布局等，在市內首先進行了網格的劃分。確定基本網格后，以網格為單位對現有的營銷人員進行優(yōu)化調整。對于營銷網格，采用公開競聘方式，本著公開、公平、公正的原則，擇優(yōu)選拔網格經理對于優(yōu)秀的后臺支撐及綜合管理人員競聘到網格的，通過晉升薪檔等措施來激勵人員從后臺向前臺營銷一線合理流動。(二)搭建、完善考核數據支

5、撐系統(tǒng)。為解決網格化營銷體系建設的分析和核算，包頭聯通分公司建立并完善了網格“營銷分析“和“薪酬核算“兩套業(yè)務系統(tǒng)，每月按公司、部門、網格、營銷經理在系統(tǒng)中提取相關數據，核算月收入預算完成情況和主要業(yè)務保有量、發(fā)展量變化情況，按照“時間線網格業(yè)務種類“三個維度、提供完整的網格業(yè)務數據，定時下發(fā)給一線營銷部門，為日常的經營管理提供了強力的支撐，同時系統(tǒng)各項指標展示到網格經理，也為各網格經理及時了解自己的收入、業(yè)務量發(fā)展情況提供必要的數據支

6、持。此外，還在公司內部辦公網上建立了網格經理薪酬查詢系統(tǒng)，方便營銷網格人員查詢自己的指標完成情況及收入情況。(三)實行“全薪“考核體系，考核細化到個人。合理的考核激勵是激發(fā)員工工作熱情、提高銷售業(yè)績的關鍵。對于網格內的薪酬績效考核體系而言，考核指標設定應簡單、有效、易行。建立建全績效考核系統(tǒng)，使個人考核結果、收入與所在網格的整體業(yè)績(3G、2G、寬帶、固網、融合業(yè)務等)完成情況掛鉤，同時增加網格用戶維系指標，鼓勵網格營銷經理有效發(fā)展，真

7、正體現“多勞多得、少勞少得“的分配原則，做到“責、權、利“統(tǒng)一，確保網格化營銷體系建設工作落到實處。從2012年開始，包頭聯通分公司的具體做法是對網格營銷經理實行“全薪“考核。“全薪“即固定薪酬加績效薪酬的總和全薪“考核即將個人的薪酬總額整體納入績效考核，根據員工網格內各項業(yè)務規(guī)模及業(yè)績完成情況進行整體核算，具體核算公式為:網格經理月度薪酬月固定薪酬年績效薪酬基數12)x(總收入指標完成百分比權重業(yè)務發(fā)展指標考核得分權重業(yè)務維系指標考核

8、得分x權重欠費指標得分權重)超收獎，其中年績效薪酬基數根據網格收入檔次進行分段。(囚)對標分析，崗位動態(tài)管理。各網格營銷單元根據統(tǒng)計數據，按月進行本部門各網格和營銷經理的各項預算完成情況排名，反饋到具體人員，進行分析總結，有針對性制定績效提升方案，安排部署工作。分公司根據網格經理的月度或季度排名及收入預算完成情況，對預算完成差且排名末尾的人員，進行懲戒談話、業(yè)務質詢，直至調整崗位、辭退。2012年度已有部分網格經理由于知識、技能、年齡等

9、原因，業(yè)績差、排名靠后，不能勝任網格經理崗位，經過培訓iI、幫扶后工作業(yè)績仍元明顯改善的，轉至其他崗位，空余的網格經理崗位由選聘的優(yōu)秀人員接替，從而優(yōu)化了隊伍結構。(五)評選評先，帶動業(yè)務發(fā)展。通過選樹業(yè)務發(fā)展先進典型，推廣成功案例，起到了以點帶面的作用。每個月由1名工作業(yè)績突出的網格經理，以不同的切入點在公司經營分析會上做典型發(fā)言。通過借鑒好的做法、好的案例并進行推廣，督促全體營銷人員向先進學習，自覺提升績效。四、工作成效網格化營銷體

10、系建設是一項系統(tǒng)工程，也是公司快速發(fā)展所必須采用的營銷管理體制，網格化營銷為營銷工作確立了方向和目標。自包頭聯通分公司推行網格經理“全薪制“考核方式以來.781毛的網格經理薪酬水平較上一年度有了明顯提高，有的網格經理薪酬水平實現了翻一番的跨越?！叭街啤坝辛Φ赝苿恿藛T工從“被動推銷型“向“服務體驗型“營銷模式的轉變，個人營銷業(yè)績穩(wěn)步提升，自有營銷隊伍建設不斷加強。通過全薪績效體系的推行和運用，員工積極性得到極大提高，完成了從“要我干“到

11、“我要干“的轉變，一線營銷崗位員工的發(fā)展意識、責任意思和競爭意識都得到了明顯增強。下一步，包頭聯通分公司還會將市公司成功的網格營銷經驗，進一步推廣到所轄的旗縣分公司，為做好全地區(qū)的網格營銷體制改革工作提供必要的理論指導和薪酬激勵措施，促進公司業(yè)績整體提升。2013.19~中國電子商務喝171財金論壇m=網格營銷經理實行“全薪制“薪酬考核體系張麗華中國聯合網絡通信有限公司包頭市分公司內蒙古包頭014010【摘要】城區(qū)化管理模式在實行初期確

12、實起到了貼近客戶、更好地服務客戶的作用，但隨著企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變革，這種做法不能滿足客戶營銷服務的需要，針對客戶的個性化需求進行精準化、專業(yè)化營銷，已是大勢所趨.【關鍵詞】網格營銷全薪制薪酬考核中圖分類號F274文獻標識碼A文章編號10094067(2013)1917101一、工作背景2011年以前，包頭聯通公司一線營銷是以城區(qū)化管理模式為主。隨著通信技術的進步及客戶需求的復雜化，業(yè)務發(fā)展、客戶維系、欠費清理等工作標準的提高，尤其是

13、對聯通用戶維系工作的重視，對城區(qū)營銷人員基本素質提出了更高的要求，城區(qū)工作的難度越來越大。由于當時營銷經理的收入與城區(qū)整體營銷業(yè)務量和整體考核項掛鉤，營銷經理不關心自己指標的完成情況，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，嚴重影響了營銷經理的工作積極性。二、主要問題及分析在公司加大發(fā)展力度，開展業(yè)務融合發(fā)展的新形勢下，如何完善一線營銷人員的績效考核和薪酬分配制度，建立有效的一線營銷人員激勵、約束機制，進一步提升員工工作積極性，是當前急需解決的

14、問題。2011年，包頭聯通在城區(qū)開展網格化營銷工作。網格化營銷被公認為是開拓市場、提高效益的有效手段。它帶來的好處在于網格營銷經理責權統(tǒng)一，可以大大提高員工積極性，可以更好地洞悉競爭動態(tài)，增強市場把控能力。三、主要做法或措施(一)根據區(qū)域實際情況劃分網格。包頭聯通分公司通過梳理現有網絡資源和客戶資源，結合各營銷區(qū)域的基本信息，包括區(qū)域面積、區(qū)域用戶結構、小區(qū)接人現狀、用戶規(guī)模、人口數、收入等，以及城區(qū)辦公場所、營業(yè)面積、營銷網點布局等，

15、在市內首先進行了網格的劃分。確定基本網格后，以網格為單位對現有的營銷人員進行優(yōu)化調整。對于營銷網格，采用公開競聘方式，本著公開、公平、公正的原則，擇優(yōu)選拔網格經理對于優(yōu)秀的后臺支撐及綜合管理人員競聘到網格的，通過晉升薪檔等措施來激勵人員從后臺向前臺營銷一線合理流動。(二)搭建、完善考核數據支撐系統(tǒng)。為解決網格化營銷體系建設的分析和核算，包頭聯通分公司建立并完善了網格“營銷分析“和“薪酬核算“兩套業(yè)務系統(tǒng)，每月按公司、部門、網格、營銷經理

16、在系統(tǒng)中提取相關數據，核算月收入預算完成情況和主要業(yè)務保有量、發(fā)展量變化情況，按照“時間線網格業(yè)務種類“三個維度、提供完整的網格業(yè)務數據，定時下發(fā)給一線營銷部門，為日常的經營管理提供了強力的支撐，同時系統(tǒng)各項指標展示到網格經理，也為各網格經理及時了解自己的收入、業(yè)務量發(fā)展情況提供必要的數據支持。此外，還在公司內部辦公網上建立了網格經理薪酬查詢系統(tǒng)，方便營銷網格人員查詢自己的指標完成情況及收入情況。(三)實行“全薪“考核體系，考核細化到個

17、人。合理的考核激勵是激發(fā)員工工作熱情、提高銷售業(yè)績的關鍵。對于網格內的薪酬績效考核體系而言，考核指標設定應簡單、有效、易行。建立建全績效考核系統(tǒng)，使個人考核結果、收入與所在網格的整體業(yè)績(3G、2G、寬帶、固網、融合業(yè)務等)完成情況掛鉤，同時增加網格用戶維系指標，鼓勵網格營銷經理有效發(fā)展，真正體現“多勞多得、少勞少得“的分配原則，做到“責、權、利“統(tǒng)一，確保網格化營銷體系建設工作落到實處。從2012年開始，包頭聯通分公司的具體做法是對網

18、格營銷經理實行“全薪“考核?！叭健凹垂潭ㄐ匠昙涌冃匠甑目偤腿健翱己思磳€人的薪酬總額整體納入績效考核，根據員工網格內各項業(yè)務規(guī)模及業(yè)績完成情況進行整體核算，具體核算公式為:網格經理月度薪酬月固定薪酬年績效薪酬基數12)x(總收入指標完成百分比權重業(yè)務發(fā)展指標考核得分權重業(yè)務維系指標考核得分x權重欠費指標得分權重)超收獎，其中年績效薪酬基數根據網格收入檔次進行分段。(囚)對標分析，崗位動態(tài)管理。各網格營銷單元根據統(tǒng)計數據，按月進行本

19、部門各網格和營銷經理的各項預算完成情況排名，反饋到具體人員，進行分析總結，有針對性制定績效提升方案，安排部署工作。分公司根據網格經理的月度或季度排名及收入預算完成情況，對預算完成差且排名末尾的人員，進行懲戒談話、業(yè)務質詢，直至調整崗位、辭退。2012年度已有部分網格經理由于知識、技能、年齡等原因，業(yè)績差、排名靠后，不能勝任網格經理崗位，經過培訓iI、幫扶后工作業(yè)績仍元明顯改善的，轉至其他崗位，空余的網格經理崗位由選聘的優(yōu)秀人員接替，從而

20、優(yōu)化了隊伍結構。(五)評選評先，帶動業(yè)務發(fā)展。通過選樹業(yè)務發(fā)展先進典型，推廣成功案例，起到了以點帶面的作用。每個月由1名工作業(yè)績突出的網格經理，以不同的切入點在公司經營分析會上做典型發(fā)言。通過借鑒好的做法、好的案例并進行推廣，督促全體營銷人員向先進學習，自覺提升績效。四、工作成效網格化營銷體系建設是一項系統(tǒng)工程，也是公司快速發(fā)展所必須采用的營銷管理體制，網格化營銷為營銷工作確立了方向和目標。自包頭聯通分公司推行網格經理“全薪制“考核方式

21、以來.781毛的網格經理薪酬水平較上一年度有了明顯提高，有的網格經理薪酬水平實現了翻一番的跨越?！叭街啤坝辛Φ赝苿恿藛T工從“被動推銷型“向“服務體驗型“營銷模式的轉變，個人營銷業(yè)績穩(wěn)步提升，自有營銷隊伍建設不斷加強。通過全薪績效體系的推行和運用，員工積極性得到極大提高，完成了從“要我干“到“我要干“的轉變，一線營銷崗位員工的發(fā)展意識、責任意思和競爭意識都得到了明顯增強。下一步，包頭聯通分公司還會將市公司成功的網格營銷經驗，進一步推廣到