論企業(yè)的組織整合戰(zhàn)略

1、論企業(yè)的組織整合戰(zhàn)略王愛民曾磊(武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430070)摘要在明晰了組織整合概念的基礎(chǔ)上，闡述了組織進(jìn)行整合的必然規(guī)律和主客觀動因。針對這些因素，進(jìn)而提出了進(jìn)行組織整合的形式和實(shí)施建議。關(guān)鍵詞組織整合組織生命周期整合戰(zhàn)略中圖分類號F2711引言由于80年代中期以來競爭全球化、信息科技發(fā)展迅速，企業(yè)面臨前所未有的大變動，長期成功的企業(yè)相繼受挫，于是，重組、并購、規(guī)模縮減、流程整合、全面質(zhì)量管理等與組織整合有關(guān)的活動，盛

2、行于企業(yè)界，使得組織整合成為了管理學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營者共同關(guān)心的焦點(diǎn)。所謂組織整合。是組織所進(jìn)行的全面、深入、對組織績效有重大影響的改變。又可稱之為組織轉(zhuǎn)型(叩勰dontransformationormorientation)、組織變革(~volufionaryo~anizafionalcl~geOrframe—bw~kingc砌)或大規(guī)模組織改變(1aI罾e—scaleo~mizafionalelx~e)。組織一經(jīng)設(shè)計和確定之后并非一勞永

3、逸。它必須使自己協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮作用，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。沒有一個組織能永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾和缺陷而使之效能不高或由于外界環(huán)境的變化而使自身難以適應(yīng)。一個健康的、有活力的組織必須時刻評估自己的組織效能，掌握組織自身發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞悉外界環(huán)境的變化，揚(yáng)長補(bǔ)短不斷自我完善，有計劃地、主動地尋求各種變革以求生存和發(fā)展。2組織整合的動因組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。一個組織的成長大致分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展及衰退

4、五個階段。每個階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略去解除這些危機(jī)以達(dá)到成長的目的。21組織整合的客觀動因組織的成長與生命周期理論說明了組織進(jìn)行整合是一個必然的過程，然而企業(yè)在何時進(jìn)行整合，如何整合還有其他促動因素：(1)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的變遷，如所有權(quán)的轉(zhuǎn)移或經(jīng)營者的變動。通常這類變動會導(dǎo)入新的經(jīng)營觀點(diǎn)，間接導(dǎo)致組織改造。經(jīng)驗顯示，組織整合9o％是在新的經(jīng)營團(tuán)隊

5、引導(dǎo)下進(jìn)行的，而大約只有10％是由原經(jīng)營團(tuán)隊所推動的。(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷，如市場、資源、技術(shù)和其他環(huán)境因素的變化。這部分因素是管理者控制不了的。市場變化包括顧客的收入、價值觀念、偏好發(fā)生了變化、競爭者推出了新52●授新●產(chǎn)品或產(chǎn)品添加了新的功能、加強(qiáng)廣告宣傳、降低價格、改進(jìn)服務(wù)從而使公司失去競爭優(yōu)勢等。資源的變化包括人力、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價格的變化等。技術(shù)上的變化包括新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的出現(xiàn)。這些不僅

6、會影響到企業(yè)的產(chǎn)品還會引起企業(yè)管理和組織上的變化。22組織整合的主觀動因組織整合除了需要客觀條件，也需要主觀條件。組織整合的第一步是高層主管的整合。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為推動組織整合對其有實(shí)質(zhì)或心理威脅時，當(dāng)然不會對其進(jìn)行推動。組織整合的直接動力是對組織績效的不滿，而對組織績效的不滿，則來自經(jīng)營環(huán)境的不利變動及經(jīng)營者抱負(fù)水平的改變。由于經(jīng)營環(huán)境與企業(yè)整體營運(yùn)架構(gòu)出現(xiàn)裂痕，因此企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果自然出現(xiàn)落差；至于經(jīng)營者抱負(fù)水平的改變，有可能來自新

7、的競爭或原任經(jīng)營者的經(jīng)營步伐調(diào)整，但多半與新高層主管的就任有關(guān)。原有經(jīng)營者推動組織整合則基于其經(jīng)營的時問和心態(tài)，Gersiek提供了原有領(lǐng)導(dǎo)者之所以會推動組織整合的理論，他認(rèn)為，經(jīng)營者可能在任期的中點(diǎn)發(fā)奮圖強(qiáng)，推動組織變動，他稱之為時間基礎(chǔ)的經(jīng)營步伐調(diào)整，有別于危機(jī)或機(jī)會觸動的事件基礎(chǔ)步伐調(diào)整。此外，組織整合動力的蓄積有其一定的過程，通常經(jīng)營者會先致力于降低成本和提高效率，進(jìn)而嘗試調(diào)整產(chǎn)品或市場策略，如果這些措施都不能見效之后，才會進(jìn)行

8、全面性的組織整3組織整合的型態(tài)根據(jù)組織整合在進(jìn)行急迫性方面的差別，我們可以將組織整合區(qū)分為后應(yīng)式(~eave)與先應(yīng)式(pmacfive)兩種型態(tài)。所謂后應(yīng)式組織整合，是指企業(yè)與環(huán)境的互利共生關(guān)系已趨破裂，原先的組織架構(gòu)已然失效，經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)時，企業(yè)所進(jìn)行的組織整合；反之，在企業(yè)尚無明顯危機(jī)時進(jìn)行的組織整合，則稱為先應(yīng)式組織整合。根據(jù)加拿大McⅡ大學(xué)與美國哥倫比亞大學(xué)的合作研究發(fā)現(xiàn)，已知的企業(yè)變革多半是危機(jī)促動的后應(yīng)式組織整合，而先應(yīng)式

9、組織整合需要高瞻遠(yuǎn)矚型領(lǐng)導(dǎo)人的推動。組織整合變動幅度大，難以被一般的管理者所理解，還維普資訊20OO年第17卷第10期科技進(jìn)步與對策(總第114期)會沖擊員工的現(xiàn)有利益，并需要大幅改變組織成員的工作習(xí)慣、想法和能力，造成多數(shù)員工的不適應(yīng)與痛苦，因而易遭受員工的抗拒。但是，時間可以緩和組織整合帶給相關(guān)人的沖擊，讓其有時間適應(yīng)變化后的組織。一個切實(shí)可行的方法就是將整合分段實(shí)施，逐步進(jìn)行，以便爭取到重要人員的認(rèn)同和支持，降低了不確定性和抗拒力

10、。因此，從實(shí)施推動過程的角度可以將組織整合區(qū)分為轉(zhuǎn)折整合(breakpoimortllrIlamllnd)與轉(zhuǎn)型整合(transformationreofientation)兩類。轉(zhuǎn)折整合的推動速度快，手段強(qiáng)硬而激烈。可能遭遇的抗拒也大；轉(zhuǎn)型整合則是以較緩和的速度與手段推動整合，一般來說遭遇的阻力較小。這樣，組織整合的型態(tài)就可分為先應(yīng)式轉(zhuǎn)折、先應(yīng)式轉(zhuǎn)型、后應(yīng)式轉(zhuǎn)折、后應(yīng)式轉(zhuǎn)型四種。其中最理想的方式應(yīng)該是先應(yīng)式轉(zhuǎn)型整合。成功的企業(yè)都源自組

11、織內(nèi)外環(huán)境的調(diào)和，通常來說這種調(diào)和不可能靜態(tài)地長久維持。因為不但企業(yè)的調(diào)和不完美，而且企業(yè)所處的環(huán)境也在不斷變化，因此，企業(yè)需要長期對組織進(jìn)行微調(diào)，如產(chǎn)品的改進(jìn)更新、重點(diǎn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移、新市場的開拓、制造技術(shù)的改善以及管理制度的調(diào)整。一般認(rèn)為，任何企業(yè)都可以容忍百分之十的變動，在這樣的變動中，多數(shù)人會認(rèn)可變動的必要性；組織人員能夠參與這些方案的討論與評估，甚至有時問試行及習(xí)慣新方案的運(yùn)作；這類改變所產(chǎn)生的不確定感，是在員工的可接受方位之內(nèi)；

12、同時，這樣的管理工作也是一般管理者所能理解及熟悉的?？傊?，先應(yīng)式轉(zhuǎn)型整合以一種組織自我更新的方式緩解了組織變革中的抗拒力量和不確定性因素。4組織整合戰(zhàn)略的實(shí)施步驟及建議41組織整合戰(zhàn)略的實(shí)施步驟任何一個涉及到人的變革過程都包括解凍、改變和固結(jié)三個過程。組織整合戰(zhàn)略的實(shí)施也是如此。(1)解凍就是要促使人們改變他們原有的態(tài)度和觀念，并消除支持這些態(tài)度或行為的因素，灌輸給他們一些新觀念。任何一個組織內(nèi)部都存在著力圖保持現(xiàn)狀、抵制變革的勢力。產(chǎn)

13、生阻力的原因首先源于傳統(tǒng)的價值觀念，其次是人們對變革過程不確定后果的擔(dān)心。因此要有一個解凍的過程作為實(shí)施改革的前奏，使人們認(rèn)識到現(xiàn)實(shí)并不完美，亟待改進(jìn)，從而將妨礙改革的因素減至最少。(2)人們在經(jīng)歷了解凍階段，對變革做好了準(zhǔn)備之后，具體的變革活動就可以開始實(shí)施。變革的內(nèi)容可以分為四個方面：①觀念變革，包括思維邏輯的改變、危機(jī)或機(jī)會的確認(rèn)、遠(yuǎn)景的創(chuàng)造與企業(yè)使命的重新定義；②結(jié)構(gòu)變革，包括人事精簡、結(jié)構(gòu)扁平化與流程整合；③策略變革，也就是為

14、企業(yè)找到新產(chǎn)品、新市場、新目標(biāo)。四、文化與能力變革，包括建立新的獎酬制度、讓成員獲得新能力、建立學(xué)習(xí)型組織、塑造新企業(yè)文化。(3)變動發(fā)生后，人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣和行為模式之中的趨勢。為了避免這種情況的發(fā)生，必須保證新的行為模式和組織結(jié)構(gòu)不斷得到加強(qiáng)和鞏固，為此就要對繼續(xù)保持新的行為方式的員工予以支持和獎勵。這種鞏固和加強(qiáng)新的行為模式的過程被稱為固結(jié)。沒有這一過程，組織整合只是一種對組織和成員僅有短暫影響的活動。42組織整合戰(zhàn)

15、略的實(shí)施建議9o年代以來，組織整合已通過問斷均衡模型的普及，而成為企業(yè)長期經(jīng)營模式中的一環(huán)，同時，有效進(jìn)行組織整合也已經(jīng)被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的管理技能之一。然而，目前雖然已有各種案例和經(jīng)驗，許多學(xué)者還試圖提出成功組織整合的通則，但如何才能成功推動組織整合，無論是在實(shí)務(wù)運(yùn)作的技巧或理論架構(gòu)的建立上，仍然處于摸索階段。在此提出以下建議：(1)盡可能不要進(jìn)行以結(jié)構(gòu)變革為主的轉(zhuǎn)折整合。因為結(jié)構(gòu)變革所帶來的組織成本太高，而轉(zhuǎn)折整合遭遇的阻力

16、較大，不確定性高。(2)企業(yè)的最佳形態(tài)是建立自我更新型組織，以避免轉(zhuǎn)折整合。(3)雖然有以上的目標(biāo)與前提，但是，根據(jù)企業(yè)長期演進(jìn)的間斷均衡模型和9o年代的經(jīng)驗，許多企業(yè)終究難免遭遇環(huán)境驟變而需要整合，或者由于組織惰性的累積，已經(jīng)面臨必須整合的處境。此時，組織整合的起點(diǎn)是高層主管的觀念變革，旁人無法越俎代庖；必要時，企業(yè)應(yīng)先更換高層主管。(4)組織整合領(lǐng)導(dǎo)者擁有穩(wěn)固的權(quán)力，有助于組織動員，排除組織成員對變革的抗拒心理，并因此有助于提高組織

17、改造的成功率。(5)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者地位穩(wěn)固后，宜采用1Pc組織整合策略。所謂1PC策略是指領(lǐng)導(dǎo)者在推動組織整合時，先進(jìn)行T(technica1)程序，也就是先處理技術(shù)層面的問題，包括根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)限，進(jìn)行經(jīng)營范疇的調(diào)整，如并購、撤資、結(jié)構(gòu)重組等，這是領(lǐng)導(dǎo)者以命令就可以進(jìn)行的行動；其次進(jìn)行P(poUti~1)程序，所謂P程序，包括避免不必要的沖突以贏得支持、任用支持者與排除反對者以凝聚力量、組織新的政治中心、減少幕僚人員、進(jìn)一步授權(quán)、更改薪酬制度

18、等涉及權(quán)力關(guān)系的結(jié)構(gòu)和制度的整合；最后進(jìn)行C(cultura1)程序，所謂C程序，指的是員工工作行為與企業(yè)文化的整合。TPC組織整合策略符合兩種類型的轉(zhuǎn)折整合情境，因為通過T程序大幅變動組織的例行程序，不但可以創(chuàng)造組織整合所需的急迫感，也可以快速緩和企業(yè)的財務(wù)困境，極符合轉(zhuǎn)折整合的任務(wù)需求。(6)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)不夠穩(wěn)固時，整合策略必須修正為PIPc，第一個P是為了鞏固權(quán)力核心。(7)領(lǐng)導(dǎo)者在推動組織整合之前，必須先進(jìn)行組織診斷，確認(rèn)

19、組織整合的類型與目標(biāo)。(8)高層主管必須讓員工認(rèn)知績效差距，或運(yùn)行T程序，喚起員工的危機(jī)意識，以創(chuàng)造組織整合的急迫感。(9)轉(zhuǎn)折整合需要在短時間完成，并且必須就員工士氣進(jìn)行止痛療傷。(10)轉(zhuǎn)型整合是長時間的工作，也是卓越管理者的標(biāo)志。它需要管理者的遠(yuǎn)見卓識及對新經(jīng)營理論、組織整合理論的明晰。參考文獻(xiàn)1胡東升資本運(yùn)營北京：企業(yè)管理出版社，19982曾鳳岐如何進(jìn)行企業(yè)重組與并購北京：北京大學(xué)出版社。19993昊培良。鄭明身組織理論與設(shè)計北