基于崗位的勝任力模型整理版

1、人力資源管理人力資源管理—勝任力模型勝任力模型勝任力模型概念自20世紀70年代初開始興起于美國，在80年代在管理界逐漸成為一個時尚的概念。許多世界著名的公司，如AT&T和IBM，國內(nèi)企業(yè)如華為和中集集團都建立了勝任力模型并貫徹到了組織的人力資源管理體系中。三十年來的商業(yè)運作及實踐使得這一理念和方法運用非常廣泛。目前，開發(fā)勝任力模型的模式主要有三種：基于崗位、基于組織整體價值與核心能力和基于行業(yè)關(guān)鍵成功因素。其中以基于崗位的勝任力模型的開

2、發(fā)模式最為常見，其應(yīng)用性和可操作性較強，而且基于崗位的勝任力模型的開發(fā)模式最為常見，其應(yīng)用性和可操作性較強，而且易于被組織接受和開發(fā)易于被組織接受和開發(fā)。因此，探討開發(fā)崗位勝任力模型對優(yōu)化人力資源管理有重要指導(dǎo)和實踐意義。引言探討勝任力模型之前，我們先引入高績效產(chǎn)出等式的概念。高績效產(chǎn)出等式為我們揭示了素質(zhì)、行為與績效三者之間的關(guān)系。知識、技能態(tài)度價值觀社會角色個性動機適合做什么？適合做什么？應(yīng)該做什么？應(yīng)該做什么？做了什么？做了什么？

3、人的素質(zhì)不同層次有：1、知識：某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息。（冰山上）2、技能：掌握和運用專門技術(shù)能力。（冰山上）3、社會角色社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知與理解。5、自我形象自我形象：對自己身份的知覺和評價。6、品質(zhì)品質(zhì)：或者稱特質(zhì)，某人具有的特征或典型的行為方式。7、動機動機：決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法。在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如親和力、影響力），從而驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。冰山模型認為，深層次的素質(zhì)比表層的

4、知識與技術(shù)更能影響最終的績效結(jié)果，勝任力模型研究高深層次的素質(zhì)比表層的知識與技術(shù)更能影響最終的績效結(jié)果，勝任力模型研究高合適的素質(zhì)合適的素質(zhì)有效的行為有效的行為高績效高績效特定的行為方式；產(chǎn)出結(jié)果的工作任務(wù)和活動產(chǎn)品質(zhì)量客戶滿意度市場占有率投資回報率第三步：確定績效標(biāo)準。第三步：確定績效標(biāo)準?？冃?biāo)準簡單的說就是能夠鑒別工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的指標(biāo)或者規(guī)定，一般采用工作分析工作分析和專家專家小組討論法小組討論法來確定。即采用工作分析的各種專

5、用工具與方法，明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別績效優(yōu)秀的員工與績效一般的員工的標(biāo)準。專家小組討論法則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任力模型行為和特點進行討論，得出最終的結(jié)論。建議：部門負責(zé)人依據(jù)工作能力、工作態(tài)度、績效考核結(jié)果等指標(biāo)作為確定績效標(biāo)準的依據(jù)。第四步：選取分析效標(biāo)樣本。第四步：選取分析效標(biāo)樣本。（標(biāo)桿崗位）（標(biāo)桿崗位）按照制定的績效標(biāo)準，分別

6、從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中分層分類抽取一定數(shù)量的員工進行訪談和調(diào)查?；疽螅褐行∑髽I(yè)每類崗位選取優(yōu)秀員工1020人，普通員工35人，大企業(yè)抽取樣本可適當(dāng)大一些，優(yōu)秀員工2030人，普通員工48人；員工在本單位的任職時間不少于兩年；確保樣本來自單位的各個層級和個部門。第五步：獲取勝任力模型數(shù)據(jù)。第五步：獲取勝任力模型數(shù)據(jù)。獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任力模型的數(shù)據(jù)，可采用行為事件訪談法（BEI）、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)

7、據(jù)庫和觀察法等方法。本模式是以BEI為主、問卷調(diào)查和全方位評價為輔方法獲取勝任力模型數(shù)據(jù)。BEI是開發(fā)勝任力模型的核心方法和工具，通過受訪者描述的行為事例，一方面提取崗位的勝任力因子，另一方面為編制勝任力的行為描述提供信息；通過問卷調(diào)查一方一方面提取崗位的勝任力因子，另一方面為編制勝任力的行為描述提供信息；通過問卷調(diào)查一方面廣泛收集員工的意見，面廣泛收集員工的意見，彌補在彌補在BEIBEI中遺漏的信息，另一方面驗證行為事件的主題分析及編

8、碼結(jié)果，中遺漏的信息，另一方面驗證行為事件的主題分析及編碼結(jié)果，看從樣本行為事件訪談提取的勝任力因子是否能夠得到其它員工的認同；全方位評價主要通過對該類看從樣本行為事件訪談提取的勝任力因子是否能夠得到其它員工的認同；全方位評價主要通過對該類崗位的中高層領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人進行訪談，讓他們代表組織層面對該類崗位任職人員的提出要求和標(biāo)崗位的中高層領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人進行訪談，讓他們代表組織層面對該類崗位任職人員的提出要求和標(biāo)準。準。通過以上三種方法

9、的結(jié)合運用，不僅從員工層面提煉出勝任崗位所需要的勝任力標(biāo)準員工層面提煉出勝任崗位所需要的勝任力標(biāo)準，而且從組從組織層面提出勝任崗位所需要的勝任力標(biāo)準織層面提出勝任崗位所需要的勝任力標(biāo)準，以達到雙方都認同的勝任力標(biāo)準，從而構(gòu)建更為準確、科學(xué)的各類崗位勝任力模型。行為事件訪談法的具體操作。行為事件訪談法的具體操作。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事成功事件、不成功事件件、不成功事件或負面事件負面事件各三項，并且讓被訪者