組織整合

1、1,組織力量的整合,第一節(jié) 正式組織與非正式組織 第二節(jié) 直線與參謀 第三節(jié) 委員會,2,第一節(jié) 正式組織與非正式組織,一、正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生組織設計的結(jié)果形式正式組織；正式組織有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織是伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。,3,,,4,,班主任找學生馬某了解晚自習課上哪些學生故意破壞紀律的事。馬某直言不諱地

2、說：“老師，這幾個同學和我非常要好，要是告了他們的狀，那就太不夠意思了。”無奈，班主任找來班長了解此事，班長心存顧慮，欲言又止。學生馬某和班長都知道“現(xiàn)場情況”，然而他們又都向班主任“保密”，直到后來，班主任通過多方面了解才知道他們和當事人都是一個圈子內(nèi)的人。這種由幾個同學(有的跨班級或跨年級)自發(fā)地形成的小團體，我們稱之為“非正式組織”。,5,二、非正式組織對正式組織的積極作用,①可以滿足職工的需要；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)

3、系，提高職工的合作精神；③非正式組織往往給予其成員自覺的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；④自覺地或自發(fā)地地幫助正式組織維護正常的活動秩序。,6,山西王家?guī)X被困工人每組都有帶頭人  堅信會被救出　　一名姓汪的救援人員告訴記者，獲救礦工的精神狀態(tài)讓人很吃驚，被困井底時，大家都抱有強烈的求生欲望。一名獲救的礦工說：“我一直就相信我們一定會被救出來?！薄　∵@名礦工說，事故發(fā)生后，大部分被困礦工渾

4、身都濕透了，鼻子、耳朵里都是泥土或煤灰，相近的礦工互相抱著取暖。他一直不停地想著在老家讀書的兒子，堅定信心。兩三天后，一些年紀較小的礦工精神接近崩潰，幾名礦工都失聲痛哭，情緒激動。這時，一些老礦工就開始安慰他們，有人還講了貴州3名礦工被困井底25天最終獲救的故事?！　≡诘谝慌@救礦工中，23歲的趙新全年齡最小。在被困井下的這些天，因為歲數(shù)小，年長的工友都照顧他，“怕我冷，他們把我擠在中間，不斷鼓勵我，讓我不要怕?！薄　【掠兄餍墓?/p>

5、　　救援人員宋進臣回憶，在救出的被困礦工中他們發(fā)現(xiàn)，每一小組被困人員中總有一兩名年齡稍長、有威信的帶頭人，“帶頭人在工友們被困的這段時間起了主心骨的作用，比如，在安排升井的過程中，總會有帶頭人站出來說話，讓最虛弱的人先走，他們卻都在最后一批離開?！薄　　斑@次救援的成功，連我們自己也沒有想到。”宋進臣連聲感慨?！　?jù)央視、羊城晚報等報道,7,三、非正式組織對正式組織的消極影響,①如非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式

6、組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。,8,1. 各種小道消息開始充斥著企業(yè),非正式的溝通中交換的信息量大大超過了正式渠道信息的交換量,謠言和不實的消息不斷出現(xiàn),正式渠道的信息開始被員工懷疑,這可以被認為是松散的組織群體開始走向緊密的開端;2. 非正式組織中開始出現(xiàn)固定的核心成員,在空余時間經(jīng)常有人聚集在某一成員周圍相互交流;相應

7、的,在非工作活動中,一些員工開始具有一定的決定權(quán);3. 本企業(yè)或本部門內(nèi)一些成員的非正式"地位"功能超過了他們在正式組織中的"職位"功能,這也是可以用來判斷非正式組織的核心成員的重要依據(jù);4. 當員工產(chǎn)生異議或不滿情緒時,更多的是向非正式組織成員抱怨,而不是通過正式渠道向管理層反映,這也預示著企業(yè)正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱;5. 非正式組織成員比管理者更快地獲知企業(yè)或部門

8、內(nèi)外的信息情況.,非正式組織力量的壯大的外在表現(xiàn),9,四、有效利用非正式組織,①思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵其存在，甚至為其發(fā)展提供條件；②引導方法上，通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉非正式組織的活動，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范。,10,防止非正

9、式組織挑戰(zhàn)公司權(quán)威,藍伯公司的人事主管高經(jīng)理很生氣地告訴公司總經(jīng)理梁總，公司對管理人員都進行了脫產(chǎn)培訓，而培訓的負面影響就是參加培訓的管理人員因此成立了特定的非正式組織，其成員遍及公司所有部門和分支機構(gòu)。昨天，高經(jīng)理和這個非正式組織中的一名資深成員進行談話，商談梁總提出的加薪和改善公司福利的計劃。這些中層管理人員最關(guān)心的問題是有關(guān)升遷的機會以及他們的個人前途。對于公司采取的穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略，他們并不是很滿意。這位資深成員從文件包中拿出一疊

10、紙放在桌上說公司新的五年計劃不夠合理。在這個計劃中，公司過于重視賺取利潤而忽略公司的發(fā)展。這樣使中層管理人員幾乎沒有升遷發(fā)展的機會,公司的五年計劃應當更加重視成長。他接著指出，如果開設新的工廠和開發(fā)新的市場、產(chǎn)品，將可以給公司現(xiàn)有的中層管理人員提供更多的發(fā)展機會，而且也有利于低階層的管理人員。,11,,高經(jīng)理對這位工作人員能夠拿到這份機密文件，并代表所屬的非正式組織與自己討論公司的發(fā)展計劃，驚訝得目瞪口呆！這位老兄接著說：“聽說梁總最近

11、在考慮一個新的投資計劃？”關(guān)于新的投資計劃，高經(jīng)理也是幾天前才聽梁總談及，公司內(nèi)只有很少的人知道，普通中層管理人員是不可能知道這個消息的。高經(jīng)理覺得不能再談下去，就借口要開會終止了這次意外的談話。梁總聽后問“這些資料是怎么泄露出去的？”,12,,高經(jīng)理回答：“只有企劃部門才能拿到這份公司五年經(jīng)營計劃的詳細資料，我很快就能把這個人找出來。我相信是企劃部的副經(jīng)理胡大偉，他是這個非正式組織的活躍成員之一。您對他很信任，我記得上次您與我討論新

12、的投資計劃的時候，他和企劃部的經(jīng)理都參加了?！薄拔覄倓偘押髠ソ械轿业霓k公室，他承認是他把這些資料透露給培訓時的同僚。他對這件事情毫不內(nèi)疚。他說，首先，公司員工有權(quán)知道公司的經(jīng)營計劃，并根據(jù)公司的發(fā)展計劃決策個人的計劃；其次，這些資料大家都很保密，只在有限的范圍內(nèi)流傳，并沒有給公司造成任何損失。我告訴他，公司不能容忍這樣的事情發(fā)生，他這種做法是極端錯誤的。”我建議立即將他調(diào)到其他部門，讓他無法再拿到公司機密文件。并調(diào)查企劃部其他員工是否

13、也是非正式組織的成員?！薄拔覀儜斆鞔_規(guī)定，除非獲得公司高級主管的允許，任何經(jīng)理都不能將公司的機密露出去，否則將承擔相應的責任。這樣，公司的每一個人都不會輕易地將公司的資料泄露出去了?！?13,,不久，那位資深成員來電要求與高經(jīng)理進行談話，梁總與高經(jīng)理一起去。這位資深人員說：“企劃部的胡大偉告訴我，高經(jīng)理打算將他調(diào)離企劃部。我必須告訴您們，無論您們對他進行任何處理，我們都將認為他是為了我們而犧牲?！备呓?jīng)理反駁“我們僅是打算將他平調(diào)到銷售

14、部，這也是胡大偉一直所要求的。再說，這是公司的正常人事調(diào)動，與其他人沒有任何關(guān)系?！绷嚎傉f“公司無法保證機密文件的安全，這是我們無法容忍的。我打算召集公司所有的經(jīng)理簽署一個保密文件，以保證任何人都不能將有關(guān)資料泄露給任何人?！边@位資深成員說“如果這樣的話，我們或許會研究新的對策。以往我們一直對所有的資料采取保密的政策，但這個政策是隨時可以改變的。例如，公司在財務方面有一些問題，我們掌握詳細的資料。另外，美國一家食品廠正籌建，需要大量的成

15、熟工作人員，他們已經(jīng)與我們有幾次接觸。如果公司對我們不公平，我們或許會集體辭職。,14,,梁總和高經(jīng)理回到辦公室，事情的嚴重程度已經(jīng)遠遠超過了他們的想象。高經(jīng)理認為必須和那位資深人員攤牌，他說：“我們必須將這個家伙開除！”梁總對于這個問題，一時也拿不定主意。1、胡大偉私自泄露公司機密，梁總應當如何處理？2、非正式組織對公司的挑戰(zhàn)，梁總?cè)绾螒叮?15,經(jīng)驗之談：,Ø     

16、;       管理層必須建立自己的權(quán)威，防止內(nèi)部非正式組織干擾企業(yè)的正常營運與決策。Ø            非正式組織成員很難同進同退，這是一個基本的事實。Ø       

17、     一些棘手的問題，最好的解決方式就是先放一放，等時機合適時再解決。,16,第二節(jié)　直線與參謀,一、直線、參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，同樣直線人員也承擔與此相應的責任；參謀關(guān)系則是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力，一般來說參謀人員并不承擔某項行動的責任。,17,二、正確發(fā)揮參謀的作用①明確職權(quán)關(guān)系（即明確

18、各自的角色）②授予參謀必要的職能權(quán)力③向參謀人員提供必要的條件。,18,第三節(jié)　委員會,一、 委員會的性質(zhì)委員會是一個被責成處理某一特定問題領(lǐng)域的集團(是一種集團行動)?！镏本€式的委員會和參謀式的委員會。這取決于它的職權(quán)?！镎轿瘑T會和非正式委員會。★常設委員會和臨時委員會。,19,二、采用委員會的理由運用委員會遠遠超過了僅僅民主參與的理由。⑴利用集體的智慧彌補個人的不足⑵防止一個人的權(quán)力過大⑶代表各方利益，誘導成員

19、貢獻⑷有利于部門、計劃與政策的協(xié)調(diào)⑸有利于組織內(nèi)信息的傳遞和共享⑹有利于在不調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)的情況下靈活地加強職權(quán)⑺有利于通過參與來激發(fā)組織成員的積極性⑻避免采取行動,20,三、委員會的缺點⑴費時又費錢(機會的損失往往是無法彌補的)⑵決策的折衷性(降低決策質(zhì)量的可能性幾乎與促進決策完善的機會一樣多)⑶議而不決⑷自我解體的趨勢⑸權(quán)力和責任的分離,21,四、 集體管理與個人管理80年代，美國企業(yè)管理協(xié)會在一次研究中對集

20、體管理與個人管理的優(yōu)點進行了一次比較。調(diào)查結(jié)果表明，只有在解決管轄范圍問題時，人們才更強烈地傾向復數(shù)主管人。在幾乎所有的管理職能中都顯示出個人采取行動的優(yōu)越性。由調(diào)查還可以知道，復數(shù)主管人在幫助制定目標、選擇實現(xiàn)目標的各種方式、監(jiān)督控制以及創(chuàng)新方面都有一定的潛力。,22,23,五、委員會的錯用在建立委員會開展工作時，應避免下列誤用：⑴替代管理人員⑵作調(diào)查研究工作⑶做出無關(guān)緊要的決策⑷會議參加者的權(quán)力有限，無法進行決策⑸統(tǒng)一分

21、散的職權(quán)如果通過改變組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配即可消除權(quán)力分散，那么采用委員會無疑是不妥當?shù)摹?24,六、委員會的成功運用⑴審慎使用委員會的工作形式，精心選擇委員會主題議項①對于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務工作，不宜采用委員會的形式去處理。②處理那些對全局影響更重大、更長遠，對時間要求往往不甚嚴格，組織可以而且必須進行詳細論證的問題，則可利用參謀機構(gòu)，甚至委員會的工作方式。③當處理問題只涉及一個職能或一個利益群體的內(nèi)部時，利用委員會

22、的工作似乎是多余的。,25,⑵選擇合格的委員會成員首先，其成員必須是他們想為之服務的利益的代表；其次，他們必須擁有所需的權(quán)力，從而能夠勝任委員會的工作；第三，委員會成員應有善于交流的能力，并有通過綜合集體思想而不是通過不適當?shù)耐讌f(xié)來達成集體決策的能力。⑶確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當?shù)钠胶狻?26,⑷明確委員會的職權(quán)和任務要使委員會成功，必須要明確委員會的職權(quán)，使委員們弄清楚他們的使