山西建工集團(tuán)治理研究.pdf

1、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)治理建設(shè)已越來(lái)越成為公司治理實(shí)踐和理論關(guān)注的重點(diǎn)。山西建工集團(tuán)同我國(guó)大多數(shù)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制條件下設(shè)立和成長(zhǎng)起來(lái)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)一樣，現(xiàn)有治理體制表現(xiàn)出較強(qiáng)的行政管理痕跡，同時(shí)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境動(dòng)蕩多變，建筑市場(chǎng)不規(guī)范以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，導(dǎo)致集團(tuán)在企業(yè)治理方面存在的問(wèn)題顯得更加突出。本文將以山西建工集團(tuán)為案例，圍繞集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，進(jìn)行較為具體、系統(tǒng)的分析和研究，探討一種兼具理論性和操作性的思路，以期為山西建工

2、集團(tuán)和其他類似發(fā)展經(jīng)歷的國(guó)有大型企業(yè)提供決策參考。文章的主要研究結(jié)論為：
　　 山西建工集團(tuán)的治理建設(shè)是在公司內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析和總體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上提出的，集團(tuán)內(nèi)部治理包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制兩個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由集團(tuán)治理的主體、客體構(gòu)成，反映了權(quán)力機(jī)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。集團(tuán)總公司董事會(huì)是集團(tuán)治理的實(shí)施主體，集團(tuán)總公司經(jīng)理層是集團(tuán)治理的事實(shí)主體，集團(tuán)總公司監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事是治理主體的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總公司的職能部門也

3、可成為控制主體。集團(tuán)治理的客體是子公司的董事會(huì)。治理目標(biāo)是要在實(shí)現(xiàn)母子公司協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體利益的最大化。
　　 集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行的基礎(chǔ)是權(quán)力配置，內(nèi)部治理機(jī)制則是結(jié)構(gòu)之下的具體治理規(guī)則，包括激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和文化治理機(jī)制。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制應(yīng)分別從物質(zhì)和精神兩個(gè)層次著手進(jìn)行報(bào)酬激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)；內(nèi)部決策機(jī)制應(yīng)注重權(quán)限控制，建立開放式?jīng)Q策體系，建立合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制；內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的運(yùn)作和監(jiān)督功能的實(shí)施需要發(fā)