地產(chǎn)集團績效優(yōu)化方案

1、地產(chǎn)集團有限公司績效優(yōu)化方案,目錄,一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案,2,,原有績效體系運行問題,績效管理體系的核心思想沒有貫徹到位過程控制本身是一種手段，但是使用不當就會流于形式績效管理需要一種企業(yè)文化的支撐,3,目錄,一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設計思路 2、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化 4、績效考核結(jié)果及應用,4,,KPI設計思路_流程

2、,5,KPI設計思路_流程,6,KPI設計思路_流程,7,KPI設計思路_流程,8,KPI設計思路_流程,9,KPI設計思路_角色分工,公司決策團隊：明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標對指標及標準的設定提供指導意見中層經(jīng)理團隊：根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃中層經(jīng)理提出指標及標準設定建議在過程中關(guān)注指標的達成對下屬員工分配任務，并監(jiān)控任務的完成員工：按照績效要求完成本職工作反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議,1

3、0,目錄,一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設計流程 2、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化 4、績效考核結(jié)果及應用,11,,部門KPI,由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核，根據(jù)不同的項目階段設定不同的指標，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發(fā)部、設計部、工程項目部、預決算部、市場部、推廣部、銷售

4、部、客戶服務部。在這里稱為“業(yè)務部門”其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設定和權(quán)重也會在一定時期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，以季度為周期進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、計核部、ISO小組,12,部門KPI_銷售部KPI樣例,13,部門KPI_行政部樣例,14,部門KPI,建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)。,15,目錄,一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案

5、 1、KPI設計流程 2、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施 個人考核實施 4、績效考核結(jié)果及應用,16,,中心、部門考核實施_流程,17,績效目標確認,評價信息收集,考核評價,分數(shù)整合確認,績效面談,,,,,中心、部門考核實施_角色分工,18,中心、部門考核實施_角色分工,總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總的

6、考核，由總經(jīng)理進行對部門的考核，由各自分管領導進行,19,中心、部門考核實施_評價等級說明,對每個指標的考核劃分為5個等級——,20,整合分數(shù)是指人力資源部整合后的綜合績效得分,中心、部門考核實施_考核周期及內(nèi)容,21,中心、部門考核實施_考核周期及內(nèi)容,副總每年度末做一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理每半年做一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考,22,目錄,一、原有績

7、效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設計流程 2、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施 員工考核實施 4、績效考核結(jié)果及應用,23,,員工考核實施_流程,24,員工考核實施_流程,25,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,員工考核實施,對銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)

8、績計劃進行評價 ，詳見具體考核表格其他人員考核采取“關(guān)鍵事件法”，詳見具體考核表格，需要各部門負責人及員工逐步完善 員工考核等級劃分及分數(shù)整合：與中心及部門相同 員工考核頻率：月度,26,員工考核實施_關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件描述的是對工作績效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，即使工作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實際完成情況如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效關(guān)鍵事件可在當月重復出現(xiàn)關(guān)鍵事件由考核者及被

9、考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述,27,員工考核實施_關(guān)鍵事件法（示例：人力資源部）,28,目錄,一、原有績效體系運行問題二、績效優(yōu)化方案 1、KPI設計流程 2、部門KPI 3、考核實施優(yōu)化 中心、部門考核實施 員工考核實施 4、績效考核結(jié)果及應用,29,,績效考核結(jié)果及應用_績效工資發(fā)放,30,部門經(jīng)理績效即為所在部門績

10、效，員工根據(jù)職責完成情況確定績效，進而確定績效工資所得,績效考核結(jié)果及應用_績效工資發(fā)放,31,部門年度績效即作為部門經(jīng)理的年度績效，進而確定年度績效工資所得,績效考核結(jié)果及應用_績效工資發(fā)放,32,副總根據(jù)年度績效結(jié)果，確定年度績效工資所得,績效考核結(jié)果及應用_年終獎勵,33,完成年度最低和最高目標，分別提取不同的比例,60%獎勵高層管理人員,40%獎勵公司其它人員,績效考核結(jié)果及應用_年終獎勵,34,完成年度最低和最高目標，分別提取

11、不同的比例,60%獎勵高層管理人員,40%獎勵公司其它人員,部門的獎勵比例設定，綜合考慮部門對公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)的重要性和部門人數(shù),根據(jù)得分，將公司各部門的年終獎勵比例確定為三個等級——第一等級：（4，6]第二等級：（2，4]第三等級：（1，2],績效考核結(jié)果及應用_年終獎勵,35,完成年度最低和最高目標，分別提取不同的比例,60%獎勵高層管理人員,40%獎勵公司其它人員,績效考核結(jié)果及應用_其它應用,部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果

12、評為“E”，或者連續(xù)兩次考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理下崗人員由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任本職或其它職務的，降職或做辭退處理。,36,績效考核結(jié)果及應用_其它應用,員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或下崗處理下崗人員根據(jù)實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做辭退處理。,37,績效考核結(jié)果及應用_其它應用,年度薪點調(diào)整（針對員工個體）