如何激勵知識型員工

1、隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識、技術(shù)、信息等資源逐漸取代土地、資本成為企業(yè)生產(chǎn)過程中的決定性因素。而這些知識、技術(shù)、信息是由人來掌握的，因此，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。知識型員工跟傳統(tǒng)的操作工人相比。他們的特點(diǎn)是：更富于追求自身價值的實(shí)現(xiàn)；有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，樂于接受具有挑戰(zhàn)性的工作；具有創(chuàng)新精神。因而，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。如何啟動知識型員工，知

2、識型員工如何實(shí)現(xiàn)自己的價值等都是亟待研究的課題。本文著重談一談激勵方面的同題。第一，t立有效的韌質(zhì)激勵機(jī)制首先，要提高員工的工資、福利待遇。知識型員工來到企業(yè)工作的目的之一就是要獲取一份與自己的貢獻(xiàn)如何激嗣知識型員工口江西劉志虹廖繼勝相對稱的勞動報酬。對于知識型員工來說，報酬的高低仍然是衡量自身價值的標(biāo)準(zhǔn)之一，高出市場平均價的報酬，即使是一點(diǎn)點(diǎn)，也會對員工起到很大的激勵作用。但是，如果員工覺得報酬分配不公平，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的

3、數(shù)量或質(zhì)量，甚至離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認(rèn)為個人的報酬要比認(rèn)為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。所以，企業(yè)不僅要提高報酬水平，更要保證分配的公平性。公平的報酬可以營造相互尊重、相互合作和積極進(jìn)取的環(huán)境。員工才會有歸屬感。才能形成對企業(yè)的忠誠感，不會輕易離開企業(yè)而另尋其它的個人發(fā)展機(jī)會。，其次，要長短期激勵相蛄合。較高的薪酬往往只具有短期效應(yīng)，要真正吸引和留住人才，穩(wěn)定

4、企業(yè)的人才隊(duì)伍，還應(yīng)加強(qiáng)對員工的長期激勵，刺激員工的長期行為，減少離職事。人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和企業(yè)自身的凝聚核心競爭力的積累過程是這樣的：企業(yè)共同價值觀指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)努力的大方向。在這個前提下，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境條件和自身的努力確定自己的經(jīng)營范圍和短期目標(biāo)。企業(yè)必須探索符合自己價值觀的行為方式來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。由于企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境及自身勢‘力的動態(tài)變化性和不確定性，企業(yè)要不斷的調(diào)整經(jīng)營范圍、經(jīng)驗(yàn)策略和短期目標(biāo)，不斷的

5、用符合自己價值觀的行為方式來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，周而復(fù)始，在這個無限循環(huán)的過程中，企業(yè)逐漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應(yīng)于企業(yè)價值觀的，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)理想的手段。由此可見，企業(yè)文化在核心能力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎(chǔ)性作用。價值觀是企業(yè)的精神支柱，企業(yè)的一切經(jīng)營行為本質(zhì)上都是受價值觀的指導(dǎo)。企業(yè)努力的方向也就是核心能力積累的方向，企業(yè)行為方式是價值觀的集中體現(xiàn)，也是積累核心能力的具體實(shí)施，影響到核心能力的強(qiáng)弱和具體內(nèi)容。西北航空公司的

6、創(chuàng)始人啥伯說：“文化元所不在，你的一切，競爭對手明天就可能模仿，34但他們不能模仿我們公司的文化?！笨梢?，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭能力的深層次原因。三、企業(yè)文化決定著核心競爭力的管理。核心競爭力的知識性是以人力資源為載體的，r對核心競爭力的管理實(shí)質(zhì)上是對人的管理。因此，企業(yè)文化作為一種柔性管理，始終貫穿于核心競爭力管理的整個過程中。企業(yè)核心競爭力管理的過程，一般可以歸納為三個階段：核心競爭力的挖掘、培育階段。在不同的組織背景下，競爭力

7、是以不同的方式發(fā)展的，但大多數(shù)競爭力是開始于個人的，因?yàn)閭€人能夠開發(fā)專門知識和技能。競爭力在一定性質(zhì)上是作為個人行為在學(xué)習(xí)過程中得到發(fā)展的，而學(xué)習(xí)的性質(zhì)和發(fā)生的方式是由組織的亞文化或企業(yè)文化決定的。棱心競爭力的擴(kuò)散、整合階段。競爭力的擴(kuò)散實(shí)質(zhì)上是一個知識傳播的過程。知識的傳播包括正式的傳播和非正式的傳播。正式的傳播通常是組織技術(shù)和知識的傳播，可以使用書面溝通或正式的教育方法，或者通過建立完善的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、電子郵件系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)來保證學(xué)習(xí)。

8、這種傳播方式是在中層的制度文化中進(jìn)行的。非正式傳播是在組織的互動中，學(xué)習(xí)得到分享。通常是對個人專有技術(shù)和隱性知識的傳播。這種專有技術(shù)是個人長期創(chuàng)造和積累的結(jié)果。它存在于所有者的潛在素質(zhì)中，與所有者的性格、個人經(jīng)歷、年齡、修養(yǎng)等有關(guān)，是以員工個人為基礎(chǔ)的。顯而易見，精神面貌、人際關(guān)系模式等淺層的行為文化對這種傳播方式起著決定性的作用。投心競爭力的更新階段。由于任何既定的競爭力的競爭價值都可以隨著時間的推移而衰減，因而對于想取得長期競爭優(yōu)勢

9、的企業(yè)來說，進(jìn)行競爭力更新是最基本的要求。這種更新并不是輕麗易舉的，其原因在于競爭力來源于特殊的思維模式，同時又加強(qiáng)著這種思維模式。這種思維模式就是在企業(yè)行為和經(jīng)驗(yàn)策略的反復(fù)應(yīng)用中形成起來的企業(yè)文化。由于企業(yè)文化一旦形成就有其自身的惰性，所以如果不首先對指導(dǎo)這種行為的企業(yè)價值觀念提出質(zhì)疑的話，競爭力更新就會非常困難。(作者單位：華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識、技術(shù)、信息等資源逐漸取代土地、資本成為企業(yè)生產(chǎn)過程

10、中的決定性因素。而這些知識、技術(shù)、倍息是由人來掌攘的，因此，企業(yè)之問的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要撒知識的載體也一“知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。知識盟員工踉傳統(tǒng)的操作工人相比，他們的特點(diǎn)是:更宵予追求自身價值的實(shí)現(xiàn)有較強(qiáng)的獨(dú)立自3:性，樂于接受具有挑戰(zhàn)性的工作具有創(chuàng)新精神。因而，撒勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。如何啟動知識型員工，知識型員工如何實(shí)現(xiàn)自己的價值等都是強(qiáng)待研究的課題。本文著黛談…談激勵方麗的問翩

11、。第一，..tL:有效的物質(zhì)激勵機(jī)制首先，要提~員工的工資、精利待遇。知識盟員工來到企業(yè)工作的目的之一就是要挾取一份與自己的貢獻(xiàn)核心競爭力的積累過程是這樣的:企業(yè)共問價值觀指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)費(fèi)力的大方向。在這個前提下，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境條件和自身的費(fèi)力確定自己的經(jīng)營抱回和短期目標(biāo)。企業(yè)必綢探索符合自己價值觀的行為方式來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。由于企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境及自身勢.力的動態(tài)變化性和不確定性，企業(yè)要不斷的調(diào)整經(jīng)營范圍、經(jīng)驗(yàn)

12、策略和短期目標(biāo)，不斷的用符合自己價值觀的行為方式來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，周而復(fù)始，在這個無限循環(huán)的過程中，企業(yè)囂漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應(yīng)予企業(yè)價值觀的，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)想的手段。由此可見，企業(yè)文化在核心能力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎(chǔ)性作用，價值觀是企業(yè)的精神文柱，企業(yè)的一切經(jīng)營行為本質(zhì)上都是受價值觀的指導(dǎo)。企業(yè)努力的方向也就是核心能力權(quán)娘的方向，企業(yè)行為方式是價值觀的集中體現(xiàn)，也是積累核心能力的具體實(shí)施，影響到核心能力的強(qiáng)弱和具

13、體內(nèi)容。西北航空公司的創(chuàng)始人哈伯說文化無所不在，你的一切，競爭對手明天就可能模仿，34雙文明建設(shè)d細(xì)何細(xì)淑盟員工口江西劉志缸廖繼勝相對稱的費(fèi)動報酬。對于知識盟員工來說，報酬的高低仍然是衡量自身價值的標(biāo)準(zhǔn)之…，商出市場平均價的報酬，即使是一點(diǎn)點(diǎn)，也會對員工起到很大的激勵作用。但是，如果員工覺得報酬分配不公平，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的敷撒或質(zhì)麓，甚3在離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們

14、認(rèn)為個人的報酬要比認(rèn)為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加費(fèi)力。所以，企業(yè)不假他們不能模仿我們公司的文化J可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ纳顚哟卧?。zi企業(yè)文化決~精核心競爭力的管理。核心競爭力的知識性是以人力資源為載體的“對核心竟?fàn)幜Φ墓芾韺?shí)質(zhì)上是對人的管理。因此，企業(yè)文化作為…種靠性管理，始終貫穿于核心竟?fàn)幜芾淼恼麄€過程中。企業(yè)核心競爭力管理的過程，一般可以歸納為三個階段:核心競爭力的挖掘、培育階段。在不闊的組織背景下，竟

15、爭力是以不闊的方式發(fā)展的，假大多數(shù)競爭力是開始于個人的，因?yàn)閭€人能夠開發(fā)專門知識和技能。竟?fàn)幜υ谝欢ㄐ再|(zhì)上是作為個人行為在學(xué)習(xí)過程中得到發(fā)展的，而學(xué)習(xí)的性質(zhì)和發(fā)生的方式是由組織的亞文化或企業(yè)文化決定的。核心競爭力的擴(kuò)傲、在合階段。競爭力的擴(kuò)散實(shí)質(zhì)上是個知識傳播的過程。知識的傳播包括正式的傳播和非正式的傳播。正式的傳播通常是組織技術(shù)和知識的傳播，可以使用書面溝通或正式的敏育方法，或者通過建立竅善的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、電子郵件系就僅要提高報酬水平，更

16、費(fèi)保證分配的公平性。公平的報酬可以曾遭相互尊慧、相互合作和棋極進(jìn)取的環(huán)擒，員工才會有歸屬感，才能形成對企業(yè)的息濃脯，不會輕揭離開企業(yè)而另等其它的個人發(fā)展機(jī)會。其次，要長植期涌t勵相結(jié)合。較高的薪酬往往只具有婚期效應(yīng)，J思真正吸引和留住人才，穩(wěn)庭企業(yè)的人才隊(duì)伍，還應(yīng)加強(qiáng)對員工的長期激勵，刺撒員工的長期行為，減少離職惑。人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和企業(yè)自身的凝聚和反饋系統(tǒng)來保證學(xué)罵~o這種傳播方式是在中層的制度文化中進(jìn)行的。非正式傳播是在組織的互動中

17、，學(xué)習(xí)得到分亭，通常是對個人專有技術(shù)和隱性知識的傳播。這種專有技術(shù)是個人長期創(chuàng)造和積累的結(jié)果。它存在于所有翁的潛在熏質(zhì)中，與所有潰的性楠、個人經(jīng)歷、年齡、修養(yǎng)等有關(guān)，是以員工個人為~礎(chǔ)的。顯而易見，精神面貌、人際關(guān)系模式等端層的行為文化對這種傳播方式起著決~性的作用。核心競爭力的靈廳階段。由于任何既定的竟?fàn)幜Φ木範(fàn)巸r值都可以隨著時間的推移而衰減，因而對于想取得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，進(jìn)行競爭力更新是最基本的要求。這種更新并不是輕而易舉的

18、，其原因在于寬爭力來源于特殊的思維模式，同時又加強(qiáng)著這種思維模式。這種思維模式就是在企業(yè)行為和經(jīng)驗(yàn)策略的反復(fù)庇用中形成起來的企業(yè)文化。由于企業(yè)文化…且形成就有其自身的惰性，所以如果不首先對指導(dǎo)這種行為的企業(yè)價值觀念提出質(zhì)蜒的話，競爭力更新就會非常困難。(作者單位:華東交通大學(xué)級濟(jì)管援學(xué)院)力對于一個企業(yè)來說，在激烈的市場競爭中更顯得重要。因?yàn)閱T工特別是核心技術(shù)人員的離職，可能會對企業(yè)帶來致命性的打擊。目前，國內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良好的長期

19、激勵計(jì)劃是。股票期權(quán)”。股票期權(quán)主要是企業(yè)用于吸引和留住優(yōu)秀的高級人才。由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起來的龐大資產(chǎn)，使得他們在“金手銬”下積極努力工作。第=，加強(qiáng)對員工的精神激勵在現(xiàn)代企業(yè)中，對員工的精神激勵仍然是一種巨大的推動力。美國著名的心理學(xué)家A馬斯洛把人的需要分為五個層次，按從低到高排列為：生存、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他還指出，當(dāng)人們在較低層次的需要得到滿足后，就會產(chǎn)生較高層次的需要。知識型員

20、工由于其能力比較強(qiáng)，只要自己努力，還是比較容易獲得一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需要。其實(shí)，知識型員工到企業(yè)工作，更重要的是滿足自身價值實(shí)現(xiàn)的需要。此外，企業(yè)若在激勵上花去過多的資金，會不利于企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。所以，企業(yè)對知識型員工激勵的重點(diǎn)應(yīng)該放到體現(xiàn)員工自身價值上，要改變過去傳統(tǒng)的以物質(zhì)利益刺激為主的機(jī)制，建立以目標(biāo)發(fā)展激勵為導(dǎo)向的激勵機(jī)制。對一個人來講，目標(biāo)是行為的結(jié)果，又是行為的誘因。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認(rèn)可的目

21、標(biāo)后，員工就會努力朝這個目標(biāo)奮進(jìn)，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。第三，I視對知識型員工的培訓(xùn)在一些企業(yè)，存在對知識型員工培訓(xùn)的誤區(qū)：認(rèn)為培訓(xùn)只是針對那些學(xué)歷比較低、文化水平和素質(zhì)不太高的員工的，而知識型員工不要培訓(xùn)，其理由是：知識型員工本身就是些有較高學(xué)歷、較高素質(zhì)的人才，再對他們進(jìn)行培訓(xùn)就有點(diǎn)多余。知識經(jīng)濟(jì)時代，是科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識信息爆炸的時代。新技術(shù)、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術(shù)以同樣快的速度被淘汰。研究表明：10年

22、前的知識到現(xiàn)在有90％已老化。所以，學(xué)習(xí)不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取，才能跟上時代的步伐，不至于被時代淘汰。知識型員工雖然擁有較高的文化和技能，但是，如果不及時地補(bǔ)充新知識、掌握新技術(shù)，總有一天會“江郎才盡”。因此，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注對知識型員工的培訓(xùn)。首先，企業(yè)應(yīng)該注重對知識型員工的人才資本投入，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會

23、。從而使其具備一種終身就業(yè)的能力。為此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況制定總體培訓(xùn)方案。要認(rèn)真進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析，包括對培訓(xùn)必要性、培訓(xùn)對象、目標(biāo)、時間、地點(diǎn)、方式、內(nèi)容以及培訓(xùn)評估、監(jiān)督的分析。通過培訓(xùn)，不僅要提高知識型員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，而且要為其承擔(dān)更大的責(zé)任、接受更富有挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。其次，企業(yè)要建立培訓(xùn)與使用相結(jié)合的制度。培訓(xùn)是手段，使用是目的，“重培訓(xùn)。輕使用”是企業(yè)對員工培訓(xùn)中的一大忌諱。只有將培訓(xùn)和

24、使用有機(jī)地結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的效益最大化。為此，企業(yè)要根據(jù)各個知識型員工受培訓(xùn)的情況，決定人員的報酬、獎勵、晉升等。要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部晉升機(jī)制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升道路，讓員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷。只有當(dāng)知識型員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時。他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才會

25、使他形成對企業(yè)的絕對忠誠。與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。第四，建立害觀的績效評估體系對企業(yè)來說，有效的考核員工績效，不僅可以掌握員工對公司的貢獻(xiàn)，更可在整體上為企業(yè)的人力資源管理工作提供重要的評估資料?？冃гu估的結(jié)果，除了可以作為獎酬的依據(jù)外，還可以把它作為決定人員的晉升、調(diào)職、解聘、培訓(xùn)等的依據(jù)。知識型員工對“公平感”的理解更加強(qiáng)烈和重要，同時，知識型員工的各方面素質(zhì)都比較高，他們的期望值也會更加客觀，因而，對知識型員工進(jìn)行

26、公正、公開、公平的績效評估至關(guān)重要?？陀^、公正的評價是對知識型員工努力工作的肯定，是自我價值實(shí)現(xiàn)的一個重要方面。首先，企業(yè)要建立客觀的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，全面地體現(xiàn)知識型員工的努力水平，盡量只對其個人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，而不是針對人。其次，在評估方法上可采取“360度評估”法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的、評估結(jié)果。另外，企業(yè)要強(qiáng)化績效和獎勵的關(guān)系，報酬要依績效而定，盡量減少基于資歷、巴結(jié)上司等行為而產(chǎn)生的獎勵。最

27、后，為使激勵效果更好，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個知識型員工的個人需要設(shè)置獎勵，采取差別化獎勵，因?yàn)橹R型員工的需要是多方面的。只有符合知識型員工需要的獎勵才可以激勵他們付出更多的努力。許多企業(yè)的實(shí)踐證明，市場競爭不單純是財(cái)力、物力的競爭，更重要的是知識型人才的競爭。企業(yè)要吸引和留住人才，就需要在激勵知識型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻(xiàn)相對稱的報酬，還要從加強(qiáng)精神激勵、創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會、公正客觀地評價知識型員工的績效等方面進(jìn)行多維化的激勵，培

28、養(yǎng)員工的組織歸屬感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。(作者單位：華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)35萬方數(shù)據(jù)力對于一個企業(yè)來說，在激烈的市場競爭中更顯得重要。因?yàn)閱T工特別是核心技術(shù)人員的離職，可能會對企業(yè)帶來致命性的打擊。目前，國內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良好的長期激勵計(jì)劃是“股票期權(quán)“。股票期權(quán)主要是企業(yè)用于吸引和留住優(yōu)秀的高級人才。由于股稟的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益fJt累起來的龐大資產(chǎn)，使得他們在“金

29、手銬“下積極努力工作。第二，加強(qiáng)對員工的精棉激勵在現(xiàn)代企業(yè)中，對員工的精神激勵仍然是一種巨大的推動力。美國著名的心理學(xué)家A馬斯洛把人的儒要分為五個層次，按從低到高排列為:生存、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他還指出，當(dāng)人們在校低層次的需要得到滿足后，就會產(chǎn)生較高層次的需要。知識型員工由于其能力比較強(qiáng)，只要自己費(fèi)力，還是比較容易挺得一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需要.其實(shí)，知識型員工到企業(yè)工作，更重要的是滿足自身價值實(shí)現(xiàn)的需要。此外，

30、企業(yè)若在激勵上花去過多的資金，會不利于企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。所以，企業(yè)對知識型員工.勵的重點(diǎn)應(yīng)該放到體現(xiàn)員工自身價值上，要改變過去傳統(tǒng)的以物質(zhì)利益剌激為主的機(jī)制，建立以目標(biāo)發(fā)展激勵為導(dǎo)向的激勵機(jī)制。對一個人來講，目標(biāo)是行為的結(jié)果，又是行為的誘因。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認(rèn)可的目標(biāo)后，員工就會努力朝這個目標(biāo)奮進(jìn)，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。第三...對知識型員工的精訓(xùn)|在一些企業(yè)，存在對知識型員工培訓(xùn)的誤區(qū):認(rèn)為培訓(xùn)只是針

31、對那些學(xué)歷比校低、文化水平和素質(zhì)不太高的員工的，而知識型員工不要培訓(xùn)，其理由是:b雙文明建設(shè)d知識型員工本身就是些有較高學(xué)歷、段高素質(zhì)的人才，再對他們進(jìn)行培訓(xùn)就有點(diǎn)多余。知識經(jīng)濟(jì)時代，是科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識信息爆炸的時代。新技術(shù)、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術(shù)以同樣快的速度被淘汰。研究表明:10年前的知識到現(xiàn)在有90%已老化。所以，學(xué)習(xí)不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取，才能跟上時代的步伐

32、，不至于被時代淘汰。知識型員工雖然擁有較高的文化和技能，但是，如果不及時地補(bǔ)充新知識、掌握新技術(shù)，總有一天會“江郎才盡“。因此，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來.企業(yè)更應(yīng)關(guān)注對知識型員工的培訓(xùn)。首先，企業(yè)應(yīng)該注重對知識型員工的人才資本投入，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受數(shù)育和不斷提商自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力。為此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況制定總體培訓(xùn)方案。要認(rèn)真進(jìn)行培訓(xùn)11需求的分析，包括對培訓(xùn)11必要性、精訓(xùn)

33、11對象、目標(biāo)、時間、地點(diǎn)、方式、內(nèi)容以及培訓(xùn)評估、監(jiān)督的分析。通過培訓(xùn)，不僅要提高知識型員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，而且要為其承擔(dān)更大的責(zé)任、接受更富有挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。其次，企業(yè)要建立培訓(xùn)11與使用相結(jié)合的制度。精訓(xùn)是手段，使用是目的，“重培訓(xùn)，輕使用“是企業(yè)對員工培訓(xùn)中的一大忌諱。只有將精訓(xùn)和使用有機(jī)地結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)11的效益最大化。為此，企業(yè)要根據(jù)各個知識型員工受培訓(xùn)的情況，決定人員的報酬、獎勵、晉升等

34、。要充分了解員工的個人儒求和職業(yè)發(fā)展意思，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部晉升機(jī)制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升遭蹄，讓員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷。只有當(dāng)知識型員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才會使他形成對企業(yè)的絕對忠誠，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。第四，建立客觀的.效評估體系對企業(yè)來說，有效的考核員

35、工績效，不僅可以掌握員工對公司的貢獻(xiàn)，更可在整體上為企業(yè)的人力資源管理工作提供重要的評估資料?？冃гu估的結(jié)果，除了可以作為獎酬的依據(jù)外，還可以把它作為決定人員的晉升、調(diào)職、解聘、培訓(xùn)等的依據(jù)。知識盟員工對“公平睛“的理解更加強(qiáng)烈和重要，同時，知識型員工的各方面素質(zhì)都比較高，他們的期望值也會更加客觀，因而，對知識型員工進(jìn)行公正、公開、公平的績效評估至關(guān)重要。客觀、公正的評價是對知識型員工努力工作的青窟，是自我價值實(shí)現(xiàn)的個重要方面。首先，企

36、業(yè)要建立客觀的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，全面地體現(xiàn)知識型員工的努力水平，盡量只對其個人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，而不是針對人。其次，在評估方法上可采取“3ω度評估“法，讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評估結(jié)果。另外，企業(yè)要強(qiáng)化績效和獎勵的關(guān)系，報酬要依績效而定，盡量減少基于資歷、巴結(jié)上司等行為而產(chǎn)生的獎勵。最后，為使激勵效果更好，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個知識型員工的個人需要設(shè)置獎勵，采取差別化獎勵，因?yàn)橹R盟員工的常要是多方面的，只有符合知

37、識型員工儒耍的獎勵才可以撒勵他們付出更多的努力。許多企業(yè)的實(shí)踐證明，市場競爭不單純是財(cái)力、物力的競爭，更重要的是知識型人才的競爭。企業(yè)要吸引和留住人才，就需要在激勵知識型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻(xiàn)相對稱的報酬，還要從加強(qiáng)精神激勵、創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會、公正客觀地評價知識型員工的績效等方面進(jìn)行多維化的激勵，培養(yǎng)員工的組織歸屬感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。(作者單位:華東交通大學(xué)鍾濟(jì)管理學(xué)院)35