知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理

1、96《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期病的良藥，不可能在短期內(nèi)有顯著的效果。家族企業(yè)不可急功近利，應(yīng)明確職業(yè)化管理的目的，根據(jù)發(fā)展階段、實(shí)際需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定職業(yè)經(jīng)理人的獲取、利用、保持和開發(fā)策略，有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程。2.健全外部環(huán)境。(1)規(guī)范經(jīng)理人市場(chǎng)。有序的經(jīng)理人市場(chǎng)是職業(yè)化管理必備的外部條件，健全的信用評(píng)價(jià)體系是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人無(wú)形的硬性約束。職業(yè)經(jīng)理人在每個(gè)階段的任何行為會(huì)對(duì)以后的市場(chǎng)交易產(chǎn)生影響，會(huì)

2、從保護(hù)自身人力資本的角度有效地約束敗德行為。(2)保護(hù)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)。家族成員擔(dān)憂產(chǎn)權(quán)的保全性，自身監(jiān)督的成本高，范圍小，不放心職業(yè)經(jīng)理人。法律保護(hù)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，具有長(zhǎng)久的懲罰性，遏制了職業(yè)經(jīng)理人的冒險(xiǎn)心理，使其安分守紀(jì)地履行職責(zé)。3.建立家族成員的退出機(jī)制。家族成員不能勝任經(jīng)營(yíng)和管理的需要時(shí)，應(yīng)逐漸退出管理層。家族企業(yè)妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權(quán)”，避免內(nèi)部的磨擦、沖突和動(dòng)蕩。對(duì)于知識(shí)和能力跟不上發(fā)展需要的家族成員

3、，讓位不讓薪，給予較高的待遇，并參與最終分配對(duì)于年紀(jì)輕、有潛力可挖的家族成員，提供學(xué)習(xí)深造、鍛煉的機(jī)會(huì)，以提高知識(shí)水平和管理能力；對(duì)于能力較強(qiáng)、不甘屈居下屬的家族成員，另設(shè)一筆資金，讓他們另起爐灶、獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。4.強(qiáng)化內(nèi)部管理。(1)打破內(nèi)外有別的用人機(jī)制。家族企業(yè)打破管理層的封閉運(yùn)作體系，擴(kuò)大招聘范圍，使家族成員能上能下，職業(yè)經(jīng)理人能進(jìn)能出。職業(yè)經(jīng)理人會(huì)起到“鯰魚效應(yīng)”，改變一成不變、死氣沉沉的局面，形成靠能力和業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)的格局。(2)建

4、立公平的授權(quán)體制。家族企業(yè)有高度集權(quán)的傳統(tǒng)，從“集權(quán)”到“放權(quán)”是一個(gè)異常艱難和痛苦的過(guò)程?！皼](méi)有授權(quán)，也就沒(méi)有管理”，放權(quán)是職業(yè)化管理的必然要求。家族企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)勝種種顧慮，從放權(quán)上做起，在法定范圍內(nèi)合理地授予職權(quán)。職業(yè)經(jīng)理人做到權(quán)責(zé)相符，擴(kuò)大了自主性，擁有發(fā)揮余地和成長(zhǎng)空間。(3)建立有效的考核機(jī)制。家族企業(yè)綜合短期效益和長(zhǎng)期目標(biāo)，考慮可控因素和不可控因素，建立有信度和有效度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，將職業(yè)經(jīng)理人的努力與長(zhǎng)期收益掛鉤。(4)建立有效的

5、激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)應(yīng)重視精神激勵(lì)和情感融入，必要時(shí)稀釋股權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人持有股份和擁有期權(quán)，促使激勵(lì)長(zhǎng)期化。職業(yè)經(jīng)理人獲得信任，提高了忠誠(chéng)度，視家族企業(yè)為事業(yè)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，將自身和家族企業(yè)捆綁一起。5.建設(shè)和諧的企業(yè)文化。家文化下的職業(yè)經(jīng)理人和家族成員之間存在隔閡和排斥，和諧的企業(yè)文化相當(dāng)薄弱，甚至為零。家族企業(yè)應(yīng)將建設(shè)和諧的企業(yè)文化提上議事日程，營(yíng)造良好的組織和人際關(guān)系氣氛，消除磨擦和沖突，將職業(yè)經(jīng)理人凝聚到企業(yè)內(nèi)部，建立穩(wěn)固的依賴關(guān)

6、系。職業(yè)經(jīng)理人的人格得到尊重，需求得到體察，產(chǎn)生本能的歸屬，思維邏輯和行為傾向轉(zhuǎn)化為積極的工作動(dòng)力。參考文獻(xiàn):[1]鄭秀芝:家族企業(yè)亟需建立家族成員退出機(jī)制[J]陜西省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2006（6）[2]張華潘漢輝:社會(huì)信用缺失下的我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展[J]廣東行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2006（2）[3]房茂濤尹一安:探析中國(guó)家族企業(yè)文化現(xiàn)狀及其重塑[J]北方經(jīng)貿(mào)，2006（2）[4]品洪霞丁文鋒:家族企業(yè)治理模式的國(guó)際比較及其對(duì)中國(guó)的啟示[J

7、].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2006（2）經(jīng)營(yíng)管理隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，知識(shí)和人的創(chuàng)造力已經(jīng)超越了資本、技術(shù)和自然資源等，成為社會(huì)向前發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力。而知識(shí)與創(chuàng)造力的產(chǎn)生與應(yīng)用，歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的知識(shí)型員工。國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)也好，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也罷，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終到要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。那么，什么是知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)于知識(shí)型員工的定義很多，彼得德魯克認(rèn)為知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概

8、念，利用知識(shí)或信息工作的人”，加拿大知識(shí)管理專家認(rèn)為：“簡(jiǎn)言之，知識(shí)員工就是那創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值?！笔氛窭诓┦空J(rèn)為:知識(shí)員工是“以智慧、知識(shí)來(lái)增加產(chǎn)品的附加值而不是用肢體來(lái)生產(chǎn)或推銷產(chǎn)品的勞動(dòng)者?！被蛘呤恰皠?chuàng)造知識(shí)，使用知識(shí)的企業(yè)員工。”本人認(rèn)為，知識(shí)型員工一般應(yīng)具備以下幾個(gè)基本條件：第一，具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造，擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的能力第二，用腦力勞動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富第三，能利用自

9、己擁有的知識(shí)為組織、企業(yè)帶來(lái)知識(shí)資本增值，為產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)很高的附加值。要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與管理，僅僅知道其定義是不夠的，需了解其特點(diǎn)，只有有的放矢，才會(huì)有所收獲。一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)概括的說(shuō)，知識(shí)型員工是一群追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。具體來(lái)說(shuō)，他們主要有幾個(gè)方面的特點(diǎn)。1.具有相應(yīng)的知識(shí)資本，工作創(chuàng)造性強(qiáng)知識(shí)型員工出于天生的聰明才智、良好的教育或長(zhǎng)期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，掌握了企業(yè)的核心生產(chǎn)技術(shù)和關(guān)鍵客戶關(guān)系，從

10、而成為某一方面的知識(shí)專家。這一知識(shí)專家的穩(wěn)定性和對(duì)工作的積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因?yàn)橹R(shí)型員工擁有企業(yè)最稀缺、最寶貴的資本——知識(shí)資本和知識(shí)創(chuàng)新能力。而知識(shí)型員工的知識(shí)資本和知識(shí)創(chuàng)新能力構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)形成其不易為其他企業(yè)所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，使企業(yè)能在復(fù)雜多變的環(huán)境中，解決可能出現(xiàn)的各種新問(wèn)題，變革企業(yè)的管理制度，研究開發(fā)出新產(chǎn)品，策劃新的服務(wù)方式，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力。2.工作自立性強(qiáng)，

11、勞動(dòng)成果難以衡量知識(shí)型員工具有知識(shí)資本，從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)，因此，知識(shí)員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環(huán)境，而不愿意受規(guī)章制度的制約和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。他們注重強(qiáng)調(diào)通過(guò)自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束靈活的完成自己的工作。在顯示中我們也不難發(fā)現(xiàn)，知識(shí)員工是在交易和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工陳琛贛南師范學(xué)院商學(xué)院[摘要]在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工有著自己的特點(diǎn)，本文從知識(shí)型員工的概念和特點(diǎn)出發(fā)，針對(duì)其特點(diǎn)提出相關(guān)的激勵(lì)

12、與管理對(duì)策。[關(guān)鍵詞]知識(shí)型員工激勵(lì)管理知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理97《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期作，其工作過(guò)程是沒(méi)有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。另外，出于知識(shí)創(chuàng)新的復(fù)雜性和難度，往往要求知識(shí)型員工組成工作團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用集體的智慧完成工作任務(wù)。因而勞動(dòng)成果多表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，個(gè)人的工作績(jī)效則難以衡量。3.自有主見(jiàn)，蔑視權(quán)威由于知識(shí)型員工掌握了豐富的知識(shí)和某種特殊技能，因?yàn)樗麄儗?duì)任何事物、工

13、作都有自我的意見(jiàn)、看法、觀點(diǎn)，而且這些自我的意見(jiàn)、看法、觀點(diǎn)又能對(duì)上司、同僚和下屬的決策行為產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因?yàn)閾碛羞@些讓他們值得驕傲的知識(shí)資本，使的知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威。4.追求完美，忠誠(chéng)度差知識(shí)型員工作為社會(huì)高素質(zhì)、高層次的人才，與一般員工相比他們更在意是實(shí)身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)和尊重，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事物，而是熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，追求完美的結(jié)果。因此在現(xiàn)實(shí)中，他愿意應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜變化，不斷地去追求富有挑戰(zhàn)性的

14、工作，并努力尋找能自我成長(zhǎng)的途徑。為此他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度差，流動(dòng)意愿強(qiáng)，他們更忠實(shí)于自我的發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的個(gè)人需要，而不是具體到某個(gè)企業(yè)的整體需要。二、對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)對(duì)策1.擴(kuò)大知識(shí)型員工職業(yè)生涯發(fā)展的空間由于知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本和知識(shí)創(chuàng)新能力，所以他們往往追求有難度的工作。如果企業(yè)滿足不了他們的需求，他們就會(huì)毫不考慮的區(qū)尋找新的工作。所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的個(gè)性、能力、特點(diǎn)等安排合適的崗位，使員工全身心地投入到自己的工作中，并以

15、優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)回報(bào)企業(yè)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，不但給知識(shí)型員工提高新任務(wù)、新工作、新崗位，讓員工感到自己在公司的發(fā)展前途。同時(shí)，由于公司規(guī)模有限部門不多，因此公司要結(jié)合實(shí)際制訂培養(yǎng)和使用年輕管理者和業(yè)務(wù)骨干的計(jì)劃和措施，采取“休老新用”的措施，即安排那些年齡偏大的管理者退下，讓他們成為顧問(wèn)工作人員，以便為更多的年輕知識(shí)型員工提供更廣闊的個(gè)人發(fā)展空間。2.強(qiáng)化績(jī)效考核的反饋面談所謂績(jī)效面談，是指部門主管與下屬共同針對(duì)績(jī)效聘

16、雇結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能夠通過(guò)績(jī)效面談，將下屬的績(jī)效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過(guò)去一個(gè)月上的得失，以作為下一個(gè)月做得更好或改進(jìn)的依據(jù)為下屬提供一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，籍以了解下屬工作的實(shí)際情形活困難并確定公司可以給于下航速的協(xié)助；共同研商下屬未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè)人對(duì)這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。績(jī)效結(jié)果的反饋面談不但可以使績(jī)效好的知識(shí)型員工得到鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，從而進(jìn)一步跳動(dòng)他們工作的積極性，

17、而且可以給績(jī)效不好的知識(shí)型員工提供向領(lǐng)導(dǎo)者詳細(xì)解釋自己工作的機(jī)會(huì)，有利于共同分析績(jī)效不好的結(jié)癥，為今后改進(jìn)提高工作業(yè)績(jī)奠定基礎(chǔ)。因此，我們決不能因?yàn)槠饺盏墓ぷ鞣浅Ｃβ?，就不想辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r(shí)間來(lái)與下屆進(jìn)行月度的績(jī)效面談；甚至有時(shí)有空做了，也是盡可能越短越好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績(jī)分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，以避免自己與下屬在繼續(xù)面談時(shí)，彼此爭(zhēng)的面紅耳赤。這些現(xiàn)象是不利于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)知識(shí)型員工的管理得，而且最終還會(huì)影響到我們工作的開展，因此，

18、對(duì)于績(jī)效面談，我們決不能掉以輕心，認(rèn)為它可有可無(wú)，只是一個(gè)形式主義而已。因此，公司人事部門應(yīng)該著手措施對(duì)績(jī)效考核反饋面談的管理，并制訂與之相關(guān)的制度加以保證。當(dāng)然，卓有成效地反饋面談是充滿藝術(shù)性的，公司在實(shí)施績(jī)效反饋面談管理前，必須有針對(duì)地對(duì)有關(guān)參與面談的管理者進(jìn)行培訓(xùn)。讓他們掌握好面談技巧，控制好面談氣氛。3.嚴(yán)格實(shí)行合同化管理考慮到知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，流動(dòng)醫(yī)院比較強(qiáng)烈，他們往往不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。他們有能力接

19、受子新工作，新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)容易轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。所以，為了更好地利用知識(shí)型員工的智慧，技術(shù)，應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行合同化管理，只有這樣才能給知識(shí)型員工以法律的手段控制知識(shí)型員工的流動(dòng)率。4.實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。為滿足知識(shí)型員工

20、的薪酬需求，目前發(fā)達(dá)構(gòu)架企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“內(nèi)在”的和“外在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣價(jià)值。比如，基本工資，獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購(gòu)買公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等差更年期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及企業(yè)支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂(lè)部會(huì)員卡公司配車等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不

21、能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)，吸引人的企業(yè)文化，良好的人際關(guān)系，互相配合的工作環(huán)境，以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。而新酬在精神需求上又占據(jù)了重要的位置，另外，實(shí)施“全面新酬戰(zhàn)略”讓員工全面激勵(lì)的有效模式。5.注意內(nèi)部晉升，加強(qiáng)晉升培訓(xùn)晉升有兩種方式:一種是外部招聘

22、人才晉升另一種是內(nèi)部晉升。而要使知識(shí)型員工“愛(ài)”上公司，就要注重內(nèi)部晉升，加強(qiáng)內(nèi)部晉升培訓(xùn)。只有讓知識(shí)型員工感覺(jué)到自己在公司有晉升的機(jī)會(huì)，才能留住人才，也留住財(cái)富。那么，如何有效地實(shí)施內(nèi)部晉升呢？首先，要選擇合適的晉升對(duì)象。對(duì)象選擇是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。只有在對(duì)象對(duì)了的情況下，才能做到事倍功半，否則將事半功倍。再次，要采取有效的晉升培訓(xùn)在這一步中有幾個(gè)環(huán)節(jié)要特別注意:一是擬訂培訓(xùn)計(jì)劃二是確定培訓(xùn)內(nèi)容三是選擇合適的培訓(xùn)方法四是考核。四者相

23、互關(guān)聯(lián)，缺一不可。否則原點(diǎn)就是終點(diǎn)。最后，實(shí)習(xí)。就是讓培訓(xùn)后的員工在崗位上實(shí)習(xí)一段時(shí)間，并記錄其效率，看效果。效果佳者工作；差者，換崗位繼續(xù)實(shí)習(xí)或等待下次機(jī)會(huì)。6.加強(qiáng)知識(shí)型員工的培訓(xùn)與教育知識(shí)型員工雖然具有比傳統(tǒng)工人更豐富的知識(shí)，但在日異變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工所擁有的知識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為此，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)知識(shí)型員工的培訓(xùn)與教育，使教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨

24、時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。在培訓(xùn)教育過(guò)程中如果做到以下幾點(diǎn)效果更佳。首先要有計(jì)劃、有組織、有目的、有特色地形成知識(shí)型員工的知識(shí)能力培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)和激勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)的學(xué)習(xí)吸收功能接著要特別注意引導(dǎo)知識(shí)型員工把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起正確處理好個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)的關(guān)系第三結(jié)合員工自身的特點(diǎn)適當(dāng)給予其出國(guó)進(jìn)修深造職務(wù)晉升專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會(huì)調(diào)動(dòng)他們把握只與