房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系培訓(xùn)(很實(shí)用)

1、房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系分享,2012年07月21日,賽普簡(jiǎn)介,一：專注房地產(chǎn)行業(yè)十：10年專注：為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務(wù)10年，建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；為中國(guó)地產(chǎn)前30強(qiáng)中的60%提供了全過程管理或?qū)ｍ?xiàng)咨詢服務(wù)。百：百余名專業(yè)人士的咨詢團(tuán)隊(duì),一,賽普管理咨詢公司為中國(guó)500多家房地產(chǎn)企業(yè)提供了1500多個(gè)項(xiàng)目的管理咨詢服務(wù)，是國(guó)內(nèi)最大的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)。作為房地產(chǎn)管理咨詢行業(yè)的領(lǐng)跑者，一直以卓越的管理咨詢效果，高度的客戶滿

2、意度和客戶忠誠(chéng)度，良好的口碑獲得客戶的高度信賴，以尊重、與業(yè)、責(zé)仸、分享、價(jià)值的理念獲得內(nèi)部員工和外部同行的尊重。賽普不超過80％的房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)有過良好的咨詢或培訓(xùn)合作，是萬科集團(tuán)、金地集團(tuán)、招商地產(chǎn)、綠城集團(tuán)、碧桂園集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)、仁恒置地（新加坡）、華潤(rùn)置地集團(tuán)、金隅嘉業(yè)、上海世茂集團(tuán)、富力集團(tuán)、中建地產(chǎn)、中國(guó)水申地產(chǎn)、金融街控股、北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)、北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、北京首創(chuàng)置業(yè)、金科集團(tuán)、江蘇新城房產(chǎn)、寶龍地產(chǎn)等知名企業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)

3、。,賽普簡(jiǎn)介,一,【賽普地產(chǎn)學(xué)院】 為了持續(xù)促進(jìn)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效提升，賽普在原有培訓(xùn)事業(yè)部基礎(chǔ)上，于2011年成立賽普地產(chǎn)學(xué)院，致力于推動(dòng)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的人才培養(yǎng)。賽普地產(chǎn)學(xué)院以賽普對(duì)標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的深入、系統(tǒng)研究和咨詢?yōu)榛A(chǔ)，充分整合內(nèi)外部?jī)?yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)資源，運(yùn)用公開課、內(nèi)訓(xùn)、研討會(huì)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、參觀考察等多種形式，為客戶提供高價(jià)值的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)，并基于賽普豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為客戶提供人才加速培養(yǎng)體系建設(shè)與優(yōu)化等咨詢

4、服務(wù)。,賽普地產(chǎn)學(xué)院的使命：致力于中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的人才發(fā)展賽普地產(chǎn)學(xué)院的愿景：成為最受客戶信賴的房地產(chǎn)專業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展機(jī)構(gòu),賽普簡(jiǎn)介,一,應(yīng)用形式及方法,內(nèi)容,概念,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理是什么？為什么需要計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理？計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)該管些什么？,計(jì)劃體系,房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系邏輯圖,歸結(jié)起來三句話：是個(gè)啥？有些啥？怎么個(gè)用法？,運(yùn)營(yíng)體系,計(jì)劃管理體系成果管理體系,流程管理體系決策會(huì)議體系績(jī)效評(píng)價(jià)體系信息管理體

5、系,1.階段定義及劃分2.工具（ WBS分解 、BSC) 3.模板,第一部分：房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系概述,運(yùn)營(yíng)——西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “production”或“manufacturing”，而將提供服務(wù)的活動(dòng)稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢(shì)是將 兩者均稱為 “operations，即運(yùn)營(yíng)”運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理——就是對(duì)“運(yùn)營(yíng)活動(dòng)” 的規(guī)劃、控制和評(píng)估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。,輸入,輸出,,,資

6、源(社會(huì)規(guī)則)許可,有形產(chǎn)品服務(wù),運(yùn)營(yíng)活動(dòng),運(yùn)營(yíng)管理,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù),規(guī)劃/控制和評(píng)估,運(yùn)營(yíng),運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的定義：,為什么需要關(guān)注運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理？？？,項(xiàng)目計(jì)劃的現(xiàn)實(shí)表象,計(jì)劃制定,計(jì)劃執(zhí)行,1. 走一步看一步；,1. 計(jì)劃沒有用，計(jì)劃跟,2. 三拍計(jì)劃（拍腦袋、拍胸脯,不上變化,、拍大腿）；,2. 計(jì)劃達(dá)成率很低基本,3. 你做你的計(jì)劃，我做我的計(jì),都是外部的原因,劃，

7、誰影響自己不知道，,自己影響誰也不知道；,3. 做得很快，質(zhì)量很差,4. 不給別人空間，給自己留足 空間；,計(jì)劃管理中常見的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：,1、不讓具體執(zhí)行計(jì)劃的人參與計(jì)劃的制訂；2、準(zhǔn)備-開始-瞄準(zhǔn)：我們常聽到我們來不及做計(jì)劃了，必須馬上把工作做完。時(shí)間底線越嚴(yán)格，就越要制定計(jì)劃；3、大刷子計(jì)劃，經(jīng)理要求至少提供一個(gè)條形圖給他，他們卻給一個(gè)26周的工作計(jì)劃；4、太多細(xì)節(jié)的計(jì)劃：計(jì)劃細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不要超出你的可控范圍，想想項(xiàng)目延期的高

8、昂成本，你就會(huì)覺得好的計(jì)劃是必要的；5、忽視風(fēng)險(xiǎn)：忽視潛在風(fēng)險(xiǎn)并不等于能行，相反，它是魯莽的項(xiàng)目管理方法。墨菲法則說：任何可能變壞的是都會(huì)變壞。,房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈與流程特點(diǎn)：,利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減,,投資策劃,土地獲取,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,采購(gòu)管理,工程管理,銷售管理,售后服務(wù),物業(yè)管理,,產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程,,越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，流程中重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（可行性

9、論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）,,價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,,價(jià)值鏈：,房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈與流程特點(diǎn)：,1、運(yùn)作周期長(zhǎng)：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度；2、內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度；3、以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低、一致性

10、難度（包工、包料、抱人）；4、并行運(yùn)作多：協(xié)調(diào)和計(jì)劃控制難度；5、一次性：糾錯(cuò)的成本高難度大（風(fēng)險(xiǎn)：一失足成千古恨）,,房地產(chǎn)流程特點(diǎn),1、周期：運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng),2、復(fù)雜性：外部接口多,3、對(duì)象：以人為主,4、方式：并行運(yùn)作多,5、結(jié)果：一次性,,構(gòu)成,流程特點(diǎn)：,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理的價(jià)值（例一）：,恒大管理模式啟示,1、融資能力強(qiáng)，數(shù)額高；2、一線城市機(jī)會(huì)進(jìn)入，二三線城市合理地價(jià)大規(guī)模進(jìn)入；3、土地儲(chǔ)備量最大，進(jìn)入城市最多；4、戰(zhàn)略布

11、局以二三線為主。,1、定位主要基于土地屬性，以中低端為主；2、產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，注重大面積水景規(guī)劃；3、戶型全明設(shè)計(jì)，注重贈(zèng)送空間，標(biāo)準(zhǔn)化；4、裝修注重名牌，通過規(guī)模降成本。,1、規(guī)模造勢(shì)，大手筆投資排球、足球；2、以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制實(shí)現(xiàn)快速開發(fā)；3、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)案例規(guī)范營(yíng)銷動(dòng)作；4、實(shí)景呈現(xiàn)營(yíng)造震撼視覺效果；5、高性價(jià)比策略入市。,投資擴(kuò)張,項(xiàng)目開發(fā),營(yíng)銷策略,例二：萬科公司通過計(jì)劃管理產(chǎn)生的價(jià)值,1、通過工作前置，改變關(guān)鍵流程；

12、2、通過標(biāo)準(zhǔn)化、集中決策等，縮短決策周期。,運(yùn)營(yíng)策略,1、高層（金色系列）：從14個(gè)月縮短到12個(gè)月內(nèi)；2、多層（四季花城系列）：從15個(gè)月縮短到9個(gè)月內(nèi)。,開發(fā)周期,財(cái)務(wù)收益,1、內(nèi)部收益率提高5個(gè)百分點(diǎn)，銷售凈利率提高0.7個(gè)百分點(diǎn)；2、集團(tuán)凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.2次，凈資產(chǎn)收益率提高3%；3、同等資金峰值下，平均開發(fā)規(guī)模提高20%；4、項(xiàng)目平均占用資金降低25%，資金成本降低60元/平米,計(jì)劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重點(diǎn)：,

13、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn),多項(xiàng)目運(yùn)作,規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)化,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率主要取決于銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿，而項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率影響重大,多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，需要有效的項(xiàng)目計(jì)劃體系作為監(jiān)控和支持手段。其次，項(xiàng)目計(jì)劃體系也是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動(dòng)、高效利用資源的保證,項(xiàng)目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口等，需要項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)現(xiàn)有效組織和協(xié)同。同時(shí)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)現(xiàn),項(xiàng)目計(jì)劃管理體系的價(jià)值,資源聚合

14、：需要對(duì)外部供方資源和內(nèi)部能力資源進(jìn)行系統(tǒng)管理和配置；協(xié)同運(yùn)作：總部-區(qū)域公司、公司-部門、部門-項(xiàng)目之間密切協(xié)作；統(tǒng)籌推進(jìn)：統(tǒng)籌考慮各項(xiàng)目開發(fā)，合理設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開發(fā)節(jié)奏；適時(shí)調(diào)整：根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時(shí)調(diào)整開發(fā)目標(biāo)和節(jié)奏。,通過……,從營(yíng)銷只關(guān)注市場(chǎng)、設(shè)計(jì)只關(guān)注產(chǎn)品、成本只關(guān)注費(fèi)用、工程只關(guān)注進(jìn)度，轉(zhuǎn)向在項(xiàng)目總經(jīng)理統(tǒng)籌下的四位一體● 做事目標(biāo)明確—更效率● 做事重點(diǎn)明確—更聚焦● 做事標(biāo)準(zhǔn)明確—更公平,實(shí)現(xiàn)……,什么

15、是房地產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系？？？？,房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營(yíng)管理”，主要是對(duì)項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評(píng)估,住宅/寫字樓/商鋪/……物業(yè)服務(wù)/管理服務(wù)/生活服務(wù)……,,運(yùn)營(yíng)活動(dòng),運(yùn)營(yíng)管理,一般意義的運(yùn)營(yíng)活動(dòng),房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng),項(xiàng)目取得,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目實(shí)施,營(yíng)銷管理,產(chǎn)品交付,為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購(gòu)/外部程序,人力/資金/……土地開發(fā)經(jīng)營(yíng)權(quán)……,運(yùn)營(yíng)管理—— 究竟包含哪些內(nèi)容？？？？,輸入,輸出,,,運(yùn)營(yíng),例：龍湖運(yùn)營(yíng)

16、管理中心的7項(xiàng)內(nèi)容（七巧板）,房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容： “計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理”有別與“項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)”和相關(guān)的“專業(yè)活動(dòng)”，主要表現(xiàn)為對(duì)各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評(píng)估,表現(xiàn)形式為：三大功能、六大體系,信息管理體系（平臺(tái)）,利潤(rùn),傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng),,,,支持活動(dòng),主要活動(dòng),,平衡計(jì)分卡所描述包含愿景、戰(zhàn)略指引下的財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶/市場(chǎng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等發(fā)展性指標(biāo),依據(jù)賽普理念房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃新的價(jià)值鏈系統(tǒng) 項(xiàng)

17、目成功－項(xiàng)目管理成功－公司成功,階段性成果管理體系（體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想）,項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及項(xiàng)目年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）,各職能管理計(jì)劃及員工三級(jí)計(jì)劃,流程管理體系,決策會(huì)議管理體系,營(yíng)運(yùn)績(jī)效評(píng)估體系,信息與知識(shí)管理體系,（間接價(jià)值的運(yùn)營(yíng)管理體系）,（直接價(jià)值的計(jì)劃管理體系）,,,,,,進(jìn)度指標(biāo)、銷售指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、成本指標(biāo)…..,,,,,賽普的總結(jié)歸納是一種 —— 從模塊管理到協(xié)同管理的跨越,企業(yè)的

18、規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決“從無序到有序”的基本問題，賽普的總結(jié)歸納充分反映了：縱深發(fā)展—— 流程規(guī)范化和精細(xì)化 橫向發(fā)展—— 強(qiáng)調(diào)專業(yè)協(xié)同,模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,核心是：職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向的改變,,,,運(yùn)營(yíng)管理體系整體框架,強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能，搭建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，策劃項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的方法論和工具,目標(biāo),原則,方法,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

19、 流程驅(qū)動(dòng)原則 分級(jí)管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則,組織保證，搭建平臺(tái),基于流程活動(dòng)的深入分析，系統(tǒng)詳細(xì)的劃分項(xiàng)目階段規(guī)，設(shè)定計(jì)劃各級(jí)節(jié)點(diǎn)搭建有序的計(jì)劃管理體系，設(shè)計(jì)規(guī)范的執(zhí)行制度保障體系,基于流程活動(dòng)分析體系策劃（計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)）執(zhí)行保障體系,第二部分：房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系詳述,一、進(jìn)度計(jì)劃體系：,例：城市型公司完整的三級(jí)計(jì)劃體系,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,（三年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃）,一級(jí)計(jì)劃,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 （一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）,公司管理計(jì)劃,二級(jí)計(jì)劃,

20、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書,二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,各部門年度職能計(jì)劃,部門季度/月度工作計(jì)劃,三級(jí)計(jì)劃,三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）,崗位季度/月度工作計(jì)劃,《設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃》-設(shè)計(jì)、《報(bào)建計(jì)劃》-報(bào)建,《配套計(jì)劃》-項(xiàng)目事務(wù)、《采購(gòu)計(jì)劃》-采購(gòu),《工程進(jìn)度計(jì)劃》-工程、《營(yíng)銷作業(yè)計(jì)劃》-營(yíng)銷 《開放區(qū)開盤專項(xiàng)計(jì)劃》-營(yíng)銷、《竣工驗(yàn)收專項(xiàng) 計(jì)劃》-工程、《產(chǎn)品交付專項(xiàng)計(jì)劃》-客戶服務(wù),為什么要編制三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,房地產(chǎn)項(xiàng)目從啟動(dòng)-設(shè)計(jì)-開工-開盤-交房大約2-

21、3年周期，要保證每年關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)（銷售額、收入、利潤(rùn)）呈健康增長(zhǎng)，必須合理調(diào)配和安排三年的項(xiàng)目資源開發(fā)。,三年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”,■,■,,計(jì)劃編制的目標(biāo),,,1、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖；2、與管控模式相匹配；3、與管理水平、人員素質(zhì)相匹配。,,,1、覆蓋中期規(guī)劃、年度計(jì)劃、季度/月度計(jì)劃；2、全面覆蓋項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)和職能管理；3、全員覆蓋。,,,1、自上而下；2、逐級(jí)細(xì)分。,完整性,層次性,

22、匹配性,,,,,,1、標(biāo)準(zhǔn)模板；2、標(biāo)準(zhǔn)工作周期。,可控性,,計(jì)劃體系策劃,計(jì)劃編制特點(diǎn)及方法特點(diǎn)：1個(gè)目標(biāo)—-戰(zhàn)略導(dǎo)向 2個(gè)維度—-項(xiàng)目開發(fā)與職能管理 N個(gè)層級(jí)—-分級(jí)計(jì)劃管理方法：---戰(zhàn)略導(dǎo)向 ---自上而下 ---分層分工 ---關(guān)注接口 ---兩線同步,案例: 龍湖的成果

23、標(biāo)準(zhǔn)管理,二、階段性成果管理體系：,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn),為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)項(xiàng)目階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位

24、、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,通過對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn),階段性成果管控定義表,為什么要關(guān)注“成果標(biāo)準(zhǔn)”,成果標(biāo)準(zhǔn),就是對(duì)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目

25、錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。,,成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系,龍湖的會(huì)議體系（賽普書籍中會(huì)議決策體系會(huì)議要素形式更便于操作與理解）,三、會(huì)議決策管理體系：,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理要求,萬科城市公司的10級(jí)會(huì)議,會(huì)議的有效的管理,某著名地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)會(huì)議管理的總結(jié)——如何開好會(huì),一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中；若某種會(huì)議較多的時(shí)間

26、總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；在會(huì)上傳送或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場(chǎng)景意境感，則請(qǐng)盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求；,主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人

27、員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求對(duì)會(huì)議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者；會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批

28、后生效（不再多人會(huì)簽）；,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例（平衡計(jì)分卡模式）：,四、績(jī)效評(píng)價(jià)體系：,項(xiàng)目評(píng)價(jià)的層次及方式,項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)體系,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),進(jìn)度目標(biāo),成本目標(biāo),資金目標(biāo),其他目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo),客戶目標(biāo),運(yùn)營(yíng)目標(biāo),學(xué)習(xí)目標(biāo),不包含進(jìn)度,項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)（ KPI模式）,全周期(運(yùn)營(yíng)策劃/成功標(biāo)尺),年度,季度/月度,各階段投資測(cè)算,年度計(jì)劃與全周期計(jì)劃對(duì)標(biāo),項(xiàng)目后評(píng)估,年度計(jì)劃與全周期計(jì)劃對(duì)標(biāo),項(xiàng)目后評(píng)估,項(xiàng)目投資動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)(年度),項(xiàng)目非財(cái)務(wù)類K

29、PI(年度),項(xiàng)目投資動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)(月度),專項(xiàng)流程KPI(年度),三大工具：投資評(píng)價(jià)模型、項(xiàng)目KPI、流程KPI,項(xiàng)目財(cái)務(wù)類KPI(年度),五、投資評(píng)價(jià)體系—— 龍湖的投資分析模型,六、流程管理體系 萬科基于項(xiàng)目加速需求的流程改造（宏觀）,,,支持項(xiàng)目加速的三大工具,案例:減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程“效能” （微觀）,,,對(duì)流程進(jìn)行分析，提出修改意見,信息管理體系（詳見0A模板或信息管理專項(xiàng)培訓(xùn)）,成果固化

30、提升效率,第三部分：計(jì)劃管理體系詳述,計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的重點(diǎn)，也是難點(diǎn),計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重點(diǎn),加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求,多項(xiàng)目運(yùn)作需求,規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化管理需求,,,,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率，主要取決于銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度好的項(xiàng)目計(jì)劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段,多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，需要有效的項(xiàng)目計(jì)劃體系為主要監(jiān)控手段支持項(xiàng)目計(jì)劃管理體系是

31、房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動(dòng)、高效利用資源的保證,房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點(diǎn)，需要項(xiàng)目計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)有效的組織和協(xié)同隨著規(guī)模的擴(kuò)大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項(xiàng)目計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn)從人盯人的個(gè)人行為，向基于計(jì)劃的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項(xiàng)目運(yùn)作思路協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效最優(yōu)準(zhǔn)確反映項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行情況過程預(yù)警功能考核激勵(lì)的主要依據(jù)……,僅有關(guān)注進(jìn)度，與資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算銜接不緊密各自為政，可

32、執(zhí)行性差，難以考核缺乏分級(jí)管理原則，操作復(fù)雜，無效計(jì)劃多缺乏預(yù)警計(jì)劃過程監(jiān)控和評(píng)估不嚴(yán)格……,賽普對(duì)標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),? S:計(jì)劃體系管理架構(gòu)設(shè)計(jì),? P:計(jì)劃體系的策劃,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系整體框架,? D:計(jì)劃實(shí)施與落實(shí) ? C:計(jì)劃監(jiān)控與預(yù)警 ? A:計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估考核,A-評(píng)估,P-策劃,S-結(jié)構(gòu),C-檢查,計(jì)劃的分級(jí)管理,項(xiàng)目計(jì)劃的策劃：節(jié)點(diǎn)策劃、標(biāo)準(zhǔn) 工作周期研究 成果管理,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃,D-編制 分

33、級(jí)管理、滾動(dòng)編制,項(xiàng)目計(jì)劃編制：三位 一體的項(xiàng)目計(jì)劃,計(jì)劃實(shí)施 的檢查 與跟蹤 計(jì)劃的動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制,21,計(jì)劃評(píng)估考核計(jì)劃改進(jìn)和調(diào)整,一個(gè)典型的集團(tuán)公司計(jì)劃管理架構(gòu),一、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定,編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的五個(gè)原則:一：總體-長(zhǎng)期短期相結(jié)合，走一步看兩步-BSC；二：縱向-上下結(jié)合，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+重點(diǎn)工作逐級(jí)分解；三：橫向-協(xié)調(diào)一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財(cái)務(wù)要求；四：剛性彈性結(jié)合，一般不調(diào)整或半年度進(jìn)行調(diào)整；五：考核激勵(lì)相匹配

34、，分層考核，落實(shí)責(zé)任。,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃三要素,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書-策劃階段：將項(xiàng)目目標(biāo)固化，形成系,統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)策略,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書 —— 體現(xiàn)公司在項(xiàng)目獲取后的投資戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對(duì)整體運(yùn)營(yíng)策 略及經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃細(xì)化及執(zhí)行的總綱,目 錄,運(yùn)營(yíng)指導(dǎo),策略、經(jīng),營(yíng)目標(biāo)、 開發(fā)進(jìn)度 目標(biāo)是必 備內(nèi)容； 成本管理 目標(biāo)因?yàn)?其敏感性， 也會(huì)被關(guān) 注,1. 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)意見,2.

35、 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo),3. 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度目標(biāo),4. 項(xiàng)目開發(fā)成本管理目標(biāo),5. 質(zhì)量管理目標(biāo),6. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示,42,從細(xì)化版本的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書看其指導(dǎo)作用：,①定性的指導(dǎo)策略+定量的控制指標(biāo),?集團(tuán)和一線公司,之間就項(xiàng)目經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)形成的“契 約”,?公司整體經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)的預(yù)測(cè)依據(jù),運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書并非針 對(duì)項(xiàng)目考核,43,②項(xiàng)目目標(biāo)的落地支撐：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃 & 項(xiàng)目經(jīng),營(yíng)計(jì)劃的總綱,?項(xiàng)目后續(xù)方案設(shè)計(jì)工作的指

36、導(dǎo) 和后續(xù)方案經(jīng)濟(jì)測(cè)算的比較和 調(diào)整依據(jù),44,③項(xiàng)目目標(biāo)的落地支撐： 項(xiàng)目開發(fā)和資金管理的規(guī)劃,& 項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃和資金計(jì)劃的總綱,?項(xiàng)目后續(xù)進(jìn)度和資金管理的,指導(dǎo)和調(diào)整依據(jù),45,④項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書也會(huì)承載公司管理的目標(biāo)或戰(zhàn)略類的,目標(biāo),如：質(zhì)量管理、,客戶滿意度提升,集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略的要求,46,項(xiàng)目目標(biāo)/項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書的啟發(fā),關(guān)鍵詞： 三個(gè)思想，承載公司要求、總綱、契約、調(diào)整基準(zhǔn),?不一定要有復(fù)雜的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書，但是必須

37、要有清晰的項(xiàng)目目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)策略， 才能清楚的承載公司對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理要求,?項(xiàng)目目標(biāo)和策略既是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)規(guī)劃或計(jì)劃的總綱，又必須要有細(xì)化的規(guī)劃或計(jì) 劃作為執(zhí)行支撐，形成完整的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)邏輯,?項(xiàng)目目標(biāo)/運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書是公司管理層和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)（操作）層就項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)達(dá)成的（初步）契約，對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作成熟的公司可以成為績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于欠成熟的公司可以作為后續(xù)工作的指導(dǎo)或調(diào)整基準(zhǔn),47,制定項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃流程,以城市型公司為例,管理層,提

38、出項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)設(shè)想,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部門,提出項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)設(shè)想,各業(yè)務(wù)部門,參與資源盤點(diǎn)：營(yíng)銷：銷售資源和營(yíng)銷作業(yè)節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn)；工程：開竣工資源和關(guān)鍵工程節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn)；設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)出圖時(shí)間節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn)：…,驗(yàn)證或修改設(shè)想，提出目標(biāo),明確已有項(xiàng)目的年度資源,審批計(jì)劃,組織項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃編制,參與編制,二、項(xiàng)目計(jì)劃管理體系,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃是集團(tuán)項(xiàng)目開發(fā)管理的基本工具，是多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計(jì)劃管理的成熟度決定了項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng)的效率。它的本質(zhì)是透

39、過計(jì)劃管理體系將公司流程和項(xiàng)目運(yùn)作步驟有機(jī)的結(jié)合起來。項(xiàng)目計(jì)劃管理體現(xiàn)的原則是：● 分級(jí)分層：項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、一級(jí)計(jì)劃、二級(jí)計(jì)劃、三級(jí)計(jì)劃● 抓一級(jí)、控一級(jí)、看一級(jí)● 逐步推進(jìn),項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃（節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）分解的一般經(jīng)驗(yàn),方法：基于項(xiàng)目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定,一級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,二級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,三級(jí)節(jié)點(diǎn),關(guān)于WBS(工作分解結(jié)構(gòu)),注:嚴(yán)格來講，WBS－work breakdown structure

40、 分解的結(jié)果是“任務(wù)包”或者“活動(dòng)”，每個(gè)任 務(wù)包或活動(dòng)都對(duì)應(yīng)其里程碑，這個(gè)里程碑被稱為 “節(jié)點(diǎn)”,49,房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)可以用典型的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)WBS表示,房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng),1.項(xiàng)目獲取 2.項(xiàng)目策劃,3.設(shè)計(jì)管理 4.采購(gòu)管理,5.工程管理 6.營(yíng)銷管理 7.產(chǎn)品交付,營(yíng) 銷 輸 入 條 件,概 念 設(shè) 計(jì) 任 務(wù) 書,橫向到邊：按開發(fā)階段和順序分解,縱 向 到 底 ： 按 專 業(yè) 細(xì) 分

41、 事 項(xiàng) ， 責(zé) 任 明 確,51,初步運(yùn)營(yíng)策劃,項(xiàng)目定位策劃,概念設(shè)計(jì),項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),方案招標(biāo),概念深化方案,概念方案成本測(cè)算,概念方案評(píng)審,項(xiàng)目發(fā)展,設(shè)計(jì),工程,成本,營(yíng)銷,客服,戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)/計(jì)劃）,項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,方法：基于項(xiàng)目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定,? 又多被稱為“里程碑”，一般是對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)度影響,一級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,二級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,三級(jí)節(jié)點(diǎn),最為明顯或最為重要（如對(duì)

42、現(xiàn)金流影響、對(duì)企業(yè)管理 要求影響）的節(jié)點(diǎn),? 一般用于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃和年度項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，是公司 管理層對(duì)項(xiàng)目開發(fā)決策的判斷依據(jù),? 一般經(jīng)驗(yàn)在20-40個(gè),項(xiàng)目開發(fā)流程素描 —— 12個(gè)項(xiàng)目里程碑,項(xiàng)目開發(fā)及商品化,1.項(xiàng)目獲取,2.項(xiàng)目策劃,3.方案設(shè)計(jì),4.初設(shè)-開工,5.項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施,6.項(xiàng)目銷售,7.產(chǎn)品交付,拓展報(bào)建,營(yíng)銷,設(shè)計(jì),工程采購(gòu),成本,客服,運(yùn)營(yíng),項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理確定

43、開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開盤,關(guān)注點(diǎn): 進(jìn)度!（關(guān)鍵路徑）,集中入住,增加的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn),項(xiàng)目二級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：基于項(xiàng)目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定,一級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,? 是對(duì)項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)的細(xì)化，主要是指導(dǎo)“部門級(jí)”的工作,二級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,三級(jí)節(jié)點(diǎn),? 一般用于部門的年度和季度項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃（年度編 制，季度調(diào)整），實(shí)現(xiàn)在計(jì)劃編制環(huán)節(jié)各專業(yè)部門 的主要工作協(xié)調(diào),? 一般經(jīng)驗(yàn)在80-

44、200個(gè),58,項(xiàng)目三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,方法：基于項(xiàng)目敏感點(diǎn)、關(guān) 鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定,一級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,二級(jí)節(jié)點(diǎn),方法：WBS分解,? 是對(duì)項(xiàng)目二級(jí)節(jié)點(diǎn)的細(xì)化，主要是指導(dǎo)“崗位級(jí)”的工作,三級(jí)節(jié)點(diǎn),? 一般用于崗位的季度/月度項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃（較多為月度編制）,?,300－600較常見,66,節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的分級(jí)管理職責(zé)—— “抓一級(jí)、控一級(jí)、看一級(jí)”,集團(tuán),城市公司,項(xiàng)目部,項(xiàng)目月度計(jì)劃,全周期計(jì)劃,項(xiàng)目年度計(jì)劃,編制（至各分期五大節(jié)

45、點(diǎn)）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）,組織編制一級(jí)節(jié)點(diǎn)（35個(gè)節(jié)點(diǎn)）,參與一級(jí)節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級(jí)節(jié)點(diǎn)（99個(gè)）,審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)（上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)）,審批一級(jí)節(jié)點(diǎn),動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)計(jì)劃，滾動(dòng)編制三級(jí)計(jì)劃,（審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)，上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報(bào)告）三級(jí)備案,（考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)）二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案,,,,抓一級(jí)——主導(dǎo),控一級(jí)——審批,看一級(jí)——知情/原因分析,工具介紹之模板系列：標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)劃管理模版，提高計(jì)劃編制效率，保證計(jì)劃質(zhì)量,三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按照專業(yè)類