跨國(guó)公司跨文化管理

1、第四章 跨國(guó)公司 跨文化管理,一、教學(xué)內(nèi)容,1、文化的含義、特征和因素 2、文化維度理論 3、文化沖突與文化整合,二、教學(xué)目標(biāo),1、了解文化的含義和特征2、了解文化的六個(gè)因素3、掌握文化維度理論4、了解文化沖突的主要表現(xiàn)5、掌握文化整合的六種策略,麥當(dāng)勞是全球最大的跨國(guó)快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個(gè)國(guó)家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤(rùn)時(shí)，麥當(dāng)勞也承擔(dān)著很多

2、風(fēng)險(xiǎn)，比如民族、宗教等跨文化對(duì)抗。,開篇案例：麥當(dāng)勞的失誤,2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當(dāng)勞餐廳前舉行抗議活動(dòng)。示威者包圍了麥當(dāng)勞設(shè)在新德里的總部，向麥當(dāng)勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當(dāng)勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關(guān)閉印度國(guó)內(nèi)所有的麥當(dāng)勞連鎖店。,這件事的起因是麥當(dāng)勞制作炸薯?xiàng)l的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ?。一個(gè)月后，美國(guó)麥當(dāng)勞公司宣布將向印度

3、教徒、素食主義者和其他一些相關(guān)組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)上的損失，更嚴(yán)重影響了公司的聲譽(yù)。,可見，如何尊重其他國(guó)家和民族的文化，真正實(shí)現(xiàn)“當(dāng)?shù)鼗卑l(fā)展，這對(duì)麥當(dāng)勞來說已經(jīng)是一個(gè)重要問題了。,,第一節(jié) 文化的含義、 特征和因素,一、文化的含義與特征 1、文化的定義,（1）泰勒(1871)的定義,文化是一個(gè)復(fù)雜的整體，它包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、法律、倫理道德、風(fēng)俗和作為社會(huì)成員的人通過學(xué)習(xí)而獲得的任何其他能

4、力和習(xí)慣。,（2）霍夫斯泰德的定義,文化是同一組織成員或者同一種區(qū)劃下的人群的“共同心理程序”。,,（3）我們的定義,文化指受到物質(zhì)和環(huán)境條件影響的特定群體的共同價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則體系。,2、文化的特征,（1）民族性（2）傳統(tǒng)性（3）內(nèi)在一致性,,,,二、文化因素,（1）語言文字,任何一家跨國(guó)公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，都必須首先接觸到東道國(guó)的語言文字。,然而，不同的文化群體通常具有不同的習(xí)慣用語和語言表達(dá)方式，這常常成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中信息溝通

5、的主要障礙。,例如：雪佛萊-羅弗 “NOVA”牌汽車 百事可樂“Come Alive with Pepsi” 廣告,,,語境,語境是指兩個(gè)人在進(jìn)行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識(shí)及具備的共同點(diǎn)。 這種共享的背景知識(shí)越多，具備的共同點(diǎn)越多，語境就越高，反之，語境就越低。,（1）高語境：雙胞胎之間的溝通 （2）低語境：法庭上的律師溝通,比喻：,,高語境：暗示的語言,低語境：明示的語言,美國(guó)人和希臘人的對(duì)話

6、（一）,A：完成這份報(bào)告你要花多長(zhǎng)時(shí)間？G：我不知道。完成這份報(bào)告要花多長(zhǎng)時(shí) 間呢？A：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。G：10天吧。A：用15天吧。你同意在15天內(nèi)完成這份 報(bào)告嗎？,分析,A：完成這份報(bào)告你要花多長(zhǎng)時(shí)間？ —— A：我請(qǐng)他參與決策。 —— G：這話是多余的，他是老板，為 什么不告訴我用多少時(shí)間？G：我不知道。完成這份報(bào)告要花多長(zhǎng)

7、時(shí) 間呢？ —— A：他拒絕承擔(dān)責(zé)任。 —— G：我請(qǐng)他給我下個(gè)指令。,A：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。 —— A：我逼他對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任。 —— G：這是廢話。我最好給他個(gè)回答吧。G：10天吧。 —— A：他缺乏估計(jì)時(shí)間的能力。10天根本不夠。 —— G：我說的10天可不是準(zhǔn)確數(shù)??！A：用15天吧。你同意在15天內(nèi)完成這

8、份報(bào)告嗎？ —— A：我提出一份合同。 —— G：這是給我的指令。,美國(guó)人和希臘人的對(duì)話（二）,A：你的報(bào)告呢？G：明天完成。A：你可是同意今天完成報(bào)告的。 希臘人遞交了辭職書。,分析,A：你的報(bào)告呢？ —— A：我肯定他完成了報(bào)告。 —— G：他在跟我要報(bào)告。G：明天完成。 —— A：感到很驚訝

9、 —— G：這個(gè)愚蠢、沒有能力的老板！他不僅給我錯(cuò)誤的指令，而且還不尊重我在16天干了30天的工作。,A：你可是同意今天完成報(bào)告的。 —— A：我必須教教他要遵守合同。 —— G：我不能為這樣的人工作。 希臘人遞交了辭職書。,（2）生活習(xí)俗,生活習(xí)俗是活生生的文化，尤其能反映一個(gè)民族或國(guó)家文化的特點(diǎn)。,例如： 見面行禮,,,例如：飲食習(xí)俗,茶,咖啡,在“麥當(dāng)勞”進(jìn)入日本之

10、前，有人曾在日本設(shè)立“謝夫漢堡店”和“A&W漢堡店”，但不久即紛紛關(guān)門。因?yàn)槿毡救擞?000多年的食米習(xí)慣，讓日本人接受牛肉和面包，的確困難重重。 “麥當(dāng)勞”吸取前人教訓(xùn)，從其他方面入手。他們規(guī)定，在日本的“麥當(dāng)勞”店，禁止裝飾美國(guó)國(guó)旗和地圖，店名也用日文書寫。此外，“麥當(dāng)勞”還根據(jù)日本人的喜好，對(duì)面包的厚度、烘烤時(shí)間和溫度進(jìn)行了科學(xué)研究，甚至根據(jù)日本人的身高也研究了柜臺(tái)的高度。因此，“麥當(dāng)勞”在日本深深地站住了腳。

11、,McDonald的日本攻略,（3）價(jià)值觀,價(jià)值觀是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評(píng)價(jià)和總看法。,① 審美觀,審美觀是影響購買決策的重要因素。 例如，中國(guó)人和日本 人眼中的“荷花”,“都是荷花惹的禍”,中國(guó)地毯的質(zhì)量在世界上是公認(rèn)的。20世紀(jì)80年代，中國(guó)為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國(guó)的設(shè)計(jì)人員過分夸大了中日文化的共同點(diǎn)，采用了被中國(guó)人喻為冰清

12、玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設(shè)計(jì)優(yōu)美漂亮。然而讓中國(guó)人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。,② 時(shí)間觀,時(shí)間是所有文化中最普遍的一個(gè)因素。時(shí)間觀念的強(qiáng)弱一方面影響人們的消費(fèi)選擇，另一方面影響人們的商務(wù)行為。,時(shí)間觀的體現(xiàn)：時(shí)間的導(dǎo)向，即一個(gè)民族和國(guó)家是注重過去、現(xiàn)在還是未來。,例如：（1）中國(guó)和美國(guó)的電影 （2）做事的計(jì)劃性,,,,（4）宗教信仰,宗教信仰是文化要素之一，而且是文化中

13、處于深層次的東西，對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著重要的影響。,影響： ① 宗教節(jié)假日往往造成季節(jié)性消費(fèi)浪潮。如：圣誕節(jié) ② 宗教禁忌影響人們的消費(fèi)行為。如：穆斯林不吃豬肉，禁食煙酒,,,,響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。,③宗教活動(dòng)影,如：伊斯蘭的齋月,一個(gè)倒霉的營(yíng)銷經(jīng)理,某年10月中旬，一位美國(guó)公司的營(yíng)銷經(jīng)理帶著一份價(jià)值超億元的合同飛到沙特阿拉伯。該合同基本條款雙方已在以前的談判中達(dá)成一致。這位營(yíng)銷經(jīng)理此行的目的只是完成合同簽字

14、手續(xù)，原本認(rèn)為三天即可完事，然而他花了近一個(gè)星期的時(shí)間還是沒有達(dá)到目的。這位美國(guó)人后來解釋說：“阿拉伯人是友好的，但就是不在虛線上簽字?！睘槭裁矗恳?yàn)槟菚r(shí)正是齋月。,（5）人與自然,,這類文化在語言產(chǎn)生之前就已經(jīng)存在，例如相信超自然的現(xiàn)象、算命先生以及獨(dú)特儀式，所有這些都會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響。,例如： （1）“占卜” （2）“風(fēng)水之說” （3）“數(shù)字之說”,（6）社會(huì)組織,① 家庭②

15、其他社會(huì)組織,第二節(jié) 文化維度理論,一、理論的提出,霍夫斯泰德于20世紀(jì)70年代末針對(duì)IBM的11.6萬名雇員進(jìn)行了遍及四十個(gè)國(guó)家、長(zhǎng)達(dá)七年的大規(guī)模文化價(jià)值觀調(diào)查，最后提出了四項(xiàng)描述文化差異的指標(biāo)，包括權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義和男性化/女性化，即文化四維模型。,1、權(quán)力距離 2、不確定性規(guī)避 3、個(gè)人主義/集體主義 4、男性化/女性化,,二、四維模型,1、權(quán)力距離,權(quán)力距離是指強(qiáng)調(diào)人類不平等的相關(guān)程度。強(qiáng)調(diào)權(quán)力

16、距離的文化非常重視等級(jí)地位和權(quán)力。 權(quán)力距離 ，社會(huì)層級(jí)分明； 權(quán)力距離 ，人和人之間比較平等。,大,小,組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn),權(quán)力距離 ，組織結(jié)構(gòu)比較陡峭； 權(quán)力距離 ，組織結(jié)構(gòu)比較扁平。,大,小,決策方式上的體現(xiàn),權(quán)力距離 ，傾向于自上而下的決策方式； 權(quán)力距離 ，傾向于自下而上的決策方式。,大,小,2、

17、不確定性規(guī)避,科技 自然界的不確定性 法律 其他社會(huì)成員的不確定性 宗教 無可抵抗的死亡和來世的 不確定性,,,,抵抗,抵抗,抵抗,不確定性規(guī)避指的是一個(gè)社會(huì)對(duì)感受到的不確定性和模糊情景的克服程度。 強(qiáng)不確定性規(guī)避的文化，鼓勵(lì)其成員戰(zhàn)勝和開辟未來； 弱不確定性規(guī)避的

18、文化，教育其成員接受風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)會(huì)忍耐，接受不同行為。,3、個(gè)人主義/集體主義,個(gè)人主義/集體主義是指人們關(guān)心群體成員和群體目標(biāo)（集體主義）或者自己和個(gè)人目標(biāo)的程度（個(gè)人主義）。,個(gè)人主義比較強(qiáng)的文化通常強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就、創(chuàng)新力、自治力和自我表現(xiàn)。 如：美國(guó)、英國(guó) 、法國(guó) 、德國(guó)等。  集體主義的文化則通常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、社會(huì)秩序、團(tuán)體關(guān)系的協(xié)調(diào)、尊重團(tuán)體規(guī)范、家庭關(guān)系和團(tuán)體忠誠(chéng)度

19、。 如：中國(guó)、日本、韓國(guó)等,思考：,個(gè)人主義文化特征的美國(guó)為什么推崇團(tuán)隊(duì)精神？,4、男性化/女性化,男性化是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色差別清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅(jiān)強(qiáng)、注重物質(zhì)成就，女人則謙遜、溫柔、關(guān)注生活質(zhì)量； 女性化是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。,在 氣質(zhì)突出的國(guó)家中，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈，成功的尺度就是財(cái)富功名，社會(huì)鼓勵(lì)、贊賞工作狂，信奉的是“

20、人生是短暫的，應(yīng)當(dāng)快馬加鞭，多出成果”，對(duì)生活的看法則是“活著是為了工作”；,男性,在 氣質(zhì)突出的國(guó)家中，人們一般樂于采取和解的、談判的方式去解決組織中的沖突問題，其文化強(qiáng)調(diào)平等、團(tuán)結(jié)，信奉的是“人生是短暫的，應(yīng)當(dāng)慢慢地、細(xì)細(xì)地品嘗”，對(duì)生活的看法則是“工作是為了生活”。,女性,我國(guó)同幾個(gè)典型國(guó)家的文化對(duì)比,三、總 結(jié),1.中國(guó)文化存在著較 的權(quán)力距離;2.中國(guó)文化的不確定性規(guī)避較 ;3.中國(guó)文化更傾向于

21、 ;4.中國(guó)文化較傾向于 化。,大,弱,集體主義,女性,第三節(jié) 文化沖突與文化整合,一、文化沖突的概念,文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。,跨國(guó)公司內(nèi)部處于各種文化背景的主體之間如果不尊重相互的文化差異，則會(huì)產(chǎn)生文化沖突。,二、文化沖突的表現(xiàn),1、人事管理方面的沖突2、交際管理方面的沖突3、決策管理方面的沖突4、組織管理方面的沖突,1、人事管理方面的沖突,東方文化體系中，遵

22、循“以人為本、以德為先”的原則，在選人用人上，多強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史等。 西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴(yán)格的人事管理制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、成就和管理能力。,一次痛苦的“價(jià)值觀”掙扎,我在蘋果公司工作時(shí)恰逢一次公司裁員， 當(dāng)時(shí)我必須要從兩個(gè)業(yè)績(jī)不佳的員工中 裁掉一個(gè)。 第一位員工畢業(yè)于卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)，是我的師兄。他十多年前寫的論文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固執(zhí)，而

23、且工作不努力，沒有太多業(yè)績(jī)可言。他知道面臨危機(jī)后就跑來懇求我，告訴我他年紀(jì)已經(jīng)不小，又有兩個(gè)小孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。甚至連瑞迪教授(我和他共同的老師)都來電暗示我應(yīng)盡量照顧師兄。,另一位是剛加入公司兩個(gè)月的新員工，還沒有時(shí)間表現(xiàn)，但他應(yīng)該是一位有潛力的員工。 我內(nèi)心里的“公正”和“負(fù)責(zé)”的價(jià)值觀告訴我應(yīng)該裁掉師兄，但是我的“憐憫心”和“知恩圖報(bào)”的觀念卻告訴我應(yīng)該留下師兄，裁掉那位新員工。,于是，我為自己做了“報(bào)

24、紙測(cè)試”。在明天的報(bào)紙上，我希望看到下面哪一個(gè)頭條消息呢? （1）徇私的李開復(fù)，裁掉了無辜的員工； （2）冷酷的李開復(fù)，裁掉了同窗的師兄。 雖然我極不愿意看到這兩個(gè)“頭條消息”中的任何一條，但相比之下，前者給我的打擊更大，因?yàn)樗`背了我最基本的誠(chéng)信原則。 于是，我裁掉了師兄。然后我告訴他，今后如果有任何需要我的地方，我都會(huì)盡力幫忙。 這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，因?yàn)?/p>

25、它違背了我內(nèi)心很強(qiáng)烈的“憐憫心”和“知恩圖報(bào)”的價(jià)值觀。但是，“公正”和“負(fù)責(zé)”的價(jià)值觀對(duì)我而言更崇高、更重要。雖然選擇起來很困難，但最終我還能夠面對(duì)我的良心，因?yàn)槲抑肋@是公正、負(fù)責(zé)、誠(chéng)信的決定。,2、交際管理方面的沖突,跨國(guó)公司的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，卻不知道如何跨越文化柵欄，于是造成誤解和沖突。,故事：回答的方式,飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人

26、）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽聽這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。 中國(guó)員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。,“我不過是想知道這位員工對(duì)于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何

27、就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)抱怨道。 “這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向訴苦。人力資源總監(jiān)明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。,3、決策管理方面的沖突,這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層管理者之間。例如中國(guó)管理者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不僅僅是最大限度地攫取利潤(rùn)，還有許多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，比如社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目標(biāo)等。

28、而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。所以決策標(biāo)準(zhǔn)不一致會(huì)造成沖突。,在權(quán)力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導(dǎo)地位，以團(tuán)體為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)成員都被看作是團(tuán)隊(duì)的組成分子。 在權(quán)力距離較小的組織中，個(gè)人主義的傾向要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。,4、組織管理方面的沖突,四、文化整合策略,1、本土化策略2、文化移植策略3、文化相容策略4、文化規(guī)避策略5、借助第三方文化策略,

29、1、本土化策略,挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營(yíng)國(guó)外子公司，是許多跨國(guó)公司管理的基本指導(dǎo)思想。 “本土化策略”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，并降低公司內(nèi)部的文化沖突。,可口可樂用人策略精髓：人才本土化,（1）在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝恕?（2）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。 （3）所有文件來往均用中英文兩種文本。,在中國(guó)，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工

30、是中國(guó)籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂（中國(guó)）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話和開玩笑。,2、文化移植策略,通過派遣母公司的高級(jí)主管和管理人員，把母國(guó)的文化習(xí)慣全盤移植到東道國(guó)的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。,

31、3、文化相容策略,在跨國(guó)公司的子公司中母國(guó)文化和東道國(guó)文化同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。,希丁克的故事,2002年日韓足球世界杯，韓國(guó)隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。韓國(guó)隊(duì)的球員成了國(guó)家英雄，韓國(guó)隊(duì)荷蘭籍教練希丁克（Guus Hiddink）成為韓國(guó)人的偶像。,但是，開始希丁克的教練方法受到韓國(guó)媒體的抨擊。各種媒體充斥著對(duì)希丁克用人、排兵布陣，訓(xùn)練方法的不滿。 事實(shí)后來證明，希丁克世界一流的足球教練，

32、也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)希丁克在韓國(guó)執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會(huì)把球傳給年長(zhǎng)的球員去射門。,后來，希丁克實(shí)施了一系列的措施：1、把團(tuán)隊(duì)中五名27歲以上的隊(duì)員找來，讓他們“授權(quán)”給年輕的隊(duì)友“有權(quán)”把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊(duì)員；2、讓隊(duì)員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，提高隊(duì)員之間的“平等”。,希丁克為球隊(duì)帶

33、來的戰(zhàn)術(shù)和思維上的重大變化使韓國(guó)隊(duì)在2002世界杯上取得了一鳴驚人的成績(jī)。當(dāng)然，韓國(guó)的文化對(duì)球員的影響是根深蒂固的。在球場(chǎng)之外，年輕球員仍然非常尊重老隊(duì)員。,4、文化規(guī)避策略,母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，從而避免在這些不同之處造成彼此文化的沖突。,5、借助第三方文化策略,由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大不同，跨國(guó)公司采用與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制

34、管理。,案例討論,揚(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理Richard Sanford和他的助手Peter Schuster，都是美國(guó)人，但他們兩人在對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。 Schuster由于熟悉中國(guó)語言和文化，又娶了中國(guó)妻子，深受中國(guó)文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至為一位中國(guó)員工被解雇求情。,而Sanford則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，

35、否則將會(huì)喪失管理效率和工作效率。 由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。,1、如果Schuster服從了Sanford的價(jià)值觀，確信美國(guó)文化比較優(yōu)越，則揚(yáng)森公司在中國(guó)的分公司將會(huì)遇到什么問題？ 2、你認(rèn)為把美國(guó)文化和中國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)融合為一體，那么他們所確信的價(jià)值取向應(yīng)是什么？他們會(huì)確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請(qǐng)根據(jù)你個(gè)人的認(rèn)識(shí)加以推理。,請(qǐng)回答以下問題：,[復(fù)習(xí)題],4-1、文化是如何定義的？它具有哪些特征？