薪酬整合：國企并購重組后的“人和”策略

1、薪酬整合：國企并購重組后的“人和”策略隨著國家宏觀經濟政策的調整， 產業(yè)升級、 結構調整、 節(jié)能環(huán)保已經成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路， 同時， 伴隨著全球范圍內金融危機的蔓延， 給中國企業(yè)的海外發(fā)展帶來現(xiàn)實機遇， 國企的海內外并購重組日漸活躍。 但是， 由于中國企業(yè)在改革開放30年的時間里走過了西方發(fā)達國家近百年的工業(yè)化發(fā)展道路， 在管理方面還遠不夠成熟， 特別是國有企業(yè)由于體制機制以及自身管理水平的限制， 在并購重組過程中需要了很多現(xiàn)實

2、問題， 制約著并購重組目標的實現(xiàn)， 影響協(xié)同效應的發(fā)揮， 特別是在人力資源管理的薪酬策略方面普遍存在困惑和難題。為此仁達方略在經過3年的系統(tǒng)思考和實證研究之后，提出了國企并購重組后的薪酬整合策略， 旨在幫助企業(yè)能夠在并購之后， 更加有效地進行重組， 以盡快達成資和后的人和，組合后的融合。一、國企并購重組在薪酬策略方面的誤區(qū)1、重資和輕人和國有企業(yè)并購重組一般伴隨著大規(guī)模的資產轉讓與人員安置。 為了順利實施并購重組方案，企業(yè)往往對資產重組

3、、資產評估、股權設計和職工安置相當重視， 而對新公司的人力資源重組計劃則一筆帶過， 或將改制中的人力資源工作等同于安置職工。 這樣做的后果是： 沒有對原國企的核心人才進行識別，沒有建立有針對性的人力資源規(guī)劃，造成核心人才流失，給新公司的發(fā)展帶來不必要的損失。2、先重組后設計企業(yè)并購重組一般分成兩大類型， 即政府主導型并購重組和市場驅動型并購重組。 但由于國有企業(yè)的所有權特性， 很多國有企業(yè)之間的并購重組是在政府主導下實現(xiàn)的。 很多并購重

4、組缺乏充分的規(guī)劃和科學的決策， 往往是并購重組的消息已經昭告天下， 但重組的實際行動方案還在設計之中。 作為集團管控權威專家， 仁達方略認為先重組后設計、 邊重組邊設計的操作方式往往會給并購重組帶來很多遺留問題，特別是很多缺乏系統(tǒng)設計的“過渡方案”，給新公司的人力資源管理帶來很多混亂。3、多顧慮過去少考慮未來施工建筑、化工、公共服務等20多個重點行業(yè)680多家企業(yè)提供了高質量的集團管控、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團品牌建設、內控與

5、風險管理、企業(yè)改制、兼并重組等管理咨詢服務，仁達方略根據豐富的咨詢經驗認為在“定責、定編、定崗、定薪”這四定之中，依據并購重組設想到方案、從方案到行動的過程，逐步落實，即使“定薪”可以稍后確定，但不宜延遲太長時間。6、設計可操作的操作實施方案，建立相應的對接機制。并購重組必定會打破企業(yè)原有的格局， 改變員工之間既定的關系， 企業(yè)既要堅定地貫徹落實企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃， 嚴格地執(zhí)行新的薪酬體系， 又要適度考慮歷史因素， 設計科學合理的操作實施方

6、案， 在相對剛性的薪酬體系基礎上， 在不違背企業(yè)核心價值觀的條件下， 建立相應的對接機制， 對某些特殊情況進行調整和規(guī)范，保持企業(yè)的和諧穩(wěn)定和有序發(fā)展。三、國企并購重組的薪酬整合策略1、薪酬系統(tǒng)是對心理契約最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契約再進一步通過各種薪酬激勵體現(xiàn)出來， 實現(xiàn)薪酬激勵目標導向。 這樣可讓員工認識到， 新的契約與新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起， 支持新企業(yè)經營戰(zhàn)略的心理契約有助于雙方在未來的共同發(fā)展和受益。2、