國有企業(yè)集團并購效果及運行機制研究.pdf

1、隨著全球并購浪潮的興起，我國國有企業(yè)集團于1980年前后開始了頻繁的并購活動，進入20世紀90年代后，由于我國國有經(jīng)濟戰(zhàn)略的調(diào)整，使得我國國有企業(yè)的并購活動也越加頻繁。從1997年召開的“十五大”提出要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局，至黨的“十六大”繼續(xù)把調(diào)整國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當做一項重要任務(wù)來布局，黨的“十七大”從戰(zhàn)略高度提出了推進國企并購重組的思路，并于2011年12月國務(wù)院發(fā)布了《工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃（2011-2015）年》明確提出，要通過

2、并購重組發(fā)展一批大型企業(yè)集團。為促進國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和行業(yè)調(diào)整，2010年國資委直接監(jiān)管的下屬企業(yè)通過并購重組，形成規(guī)?；?yīng)，數(shù)量要減少到80-100家，其中半數(shù)企業(yè)集團必須打造成擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌的大型集團。企業(yè)集團作為整合資源、具有規(guī)模效應(yīng)的經(jīng)濟組織，無論在發(fā)達國家還是發(fā)展中國家都普遍存在，它比單個企業(yè)更具有國際競爭力和風險抵御力，在提高資產(chǎn)使用效率、優(yōu)化資源配置等方面均發(fā)揮了極其關(guān)鍵的作用。面對經(jīng)濟全球化和市場一體化的國際形

3、勢，我國堅持以公有制為主體，多種經(jīng)濟體制并存的經(jīng)濟體制，關(guān)系著國家經(jīng)濟命脈的國有企業(yè)也紛紛通過并購重組等方式組建企業(yè)集團去實現(xiàn)共同發(fā)展和多元化經(jīng)營，以適應(yīng)復雜的國際環(huán)境和日益激烈的競爭市場。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查顯示，在西方發(fā)達國家并購成功率并不高，并購后發(fā)展良好的企業(yè)僅占20％至30%。其失敗的重要原因之一就是缺乏并購后有效的運行機制。本文對國有企業(yè)集團不同并購模式下的績效做了系統(tǒng)的分析，并構(gòu)建了國有企業(yè)集團并購后的運行機制，以期能對國有

4、企業(yè)集團的健康發(fā)展有所裨益。本文分為六章：
　　第一章，緒論。最近十幾年的國外實證經(jīng)驗表明，并購創(chuàng)造的價值來自于并購后企業(yè)的健康發(fā)展，并購后運營機制的構(gòu)建對企業(yè)并購的成敗起著關(guān)鍵性的作用。因此，本文考慮了國有企業(yè)集團特有的經(jīng)濟、政治、社會等屬性，研究了國有企業(yè)集團的并購模式，并對企業(yè)集團的資源進行相關(guān)整合提出系統(tǒng)的觀點，并構(gòu)建了國有企業(yè)集團并購后運行機制，以期為企業(yè)集團健康的發(fā)展提供可以參照的理論依據(jù)。
　　第二章，國有企業(yè)

5、集團并購的理論基礎(chǔ)。將交易費用理論、委托代理理論、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、政府行為理論等相關(guān)理論有機結(jié)合，在考慮我國國有企業(yè)集團的特點的基礎(chǔ)上，研究其并購模式及邊界運行機制，豐富和完善了企業(yè)邊界理論和國有企業(yè)改革理論，為我國國有企業(yè)改革和產(chǎn)權(quán)管理提供了理論依據(jù)和模式。
　　第三章，國有企業(yè)集團并購效果實證分析。為研究不同并購模式下并購整合后的效果分析，本文選取2011年1月1日到2011年12月31日期間符合條件的國有企業(yè)集團或者母公司為樣

6、本數(shù)據(jù)來進行實證研究，探討國有企業(yè)集團并購中到底傾向于并購什么性質(zhì)的企業(yè)，并購后的效果又如何，并購不同性質(zhì)的企業(yè)具有什么樣的特點和效果。
　　第四章，國有企業(yè)集團并購成功案例分析。以五礦集團資源整合情況作為案例進行詳細剖析，五礦集團通過有效的并購途徑，發(fā)展成為當今的國際知名集團，其在并購發(fā)展中積累了一定的經(jīng)驗，為我國國有企業(yè)集團的并購發(fā)展起到了一定的借鑒作用。
　　第五章，國有企業(yè)集團并購后運行機制初步構(gòu)建。企業(yè)或者企業(yè)集團

7、的并購后整合都需要將原來不同的運作體系包括文化、資產(chǎn)資源、財務(wù)制度、人力資源等有機結(jié)合，形成資源共享、優(yōu)勢互補的運作體系。并購的成功并不等于成功的并購，并購后能企業(yè)集團能夠健康發(fā)展才是真的成功。要實現(xiàn)并購的成功，企業(yè)集團必須有健康健全的運行機制，來保障并購后的順利整合與運行。由于內(nèi)部資源整合內(nèi)容多且復雜，有時相互之間不平衡甚至存在矛盾，因此邊界運行機制建立和內(nèi)部資源整合能力研究成為難點。因此，本章節(jié)將從激勵約束機制、文化協(xié)同機制、財務(wù)治