酒鋼集團(tuán)子公司分類管理問題研究.pdf

1、中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革是與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相伴而行的。從上世紀(jì)80年代初的擴(kuò)大國(guó)有企業(yè)自主權(quán)、放權(quán)讓利、實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，到1994年確立以建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”為目標(biāo)的公司制改革方向、1998年開始的國(guó)有企業(yè)“三年脫困”改革，再到本世紀(jì)開始的國(guó)資管理體制和公司治理改革，國(guó)有企業(yè)改革經(jīng)歷了破冰起航、浴火重生到總體上與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相融合的改革發(fā)展歷程，國(guó)有企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量效益不斷提升，為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、保障和改善民生、增強(qiáng)國(guó)家綜合實(shí)力作出了重

2、大貢獻(xiàn)。但是，在推進(jìn)改革的過程中，一直未能對(duì)國(guó)有企業(yè)作出明確的功能界定和類別劃分，不能根據(jù)不同類別企業(yè)有針對(duì)性地實(shí)施差異化管理，致使管理的科學(xué)性、針對(duì)性和實(shí)效性不強(qiáng)。
　　黨的十八屆三中全會(huì)作出進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革的重大戰(zhàn)略部署，并在國(guó)家層面首次系統(tǒng)提出要準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)的功能，分類推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革。因此，準(zhǔn)確界定各層級(jí)國(guó)有企業(yè)的功能，并根據(jù)不同功能國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)科學(xué)實(shí)施分類管理，成為我國(guó)新一輪國(guó)有企業(yè)改革必須解決的首要問題

3、。目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)廣、法人鏈條長(zhǎng)，圍繞不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)板塊設(shè)立了大量子公司，但由于對(duì)子公司沒有系統(tǒng)進(jìn)行類別劃分和制定差異化的治理措施，在母子公司管控中存在“一刀切”的現(xiàn)象，不能最大限度激發(fā)子公司活力。經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司如何通過科學(xué)界定子公司功能和類別，“量體裁衣”制定針對(duì)不同類別子公司的差異化管控措施，提高集團(tuán)管控的針對(duì)性和有效性，是國(guó)有企業(yè)發(fā)展中急需解決的問題。
　　基于以上原因，

4、本文結(jié)合甘肅省大型國(guó)有骨干企業(yè)酒鋼集團(tuán)實(shí)際，以酒鋼集團(tuán)子公司分類管理為切入點(diǎn)，圍繞如何根據(jù)國(guó)有資本戰(zhàn)略定位，結(jié)合不同子公司在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中的定位，通過對(duì)酒鋼集團(tuán)49家全資和控股子公司的市場(chǎng)屬性、功能定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式等進(jìn)行綜合分析研究，建立了子公司分類的基本模型，對(duì)子公司進(jìn)行功能界定和類別劃分。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)不同子公司的功能定位和類別劃分，提出了分類完善法人治理結(jié)構(gòu)、分類實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、分類優(yōu)化國(guó)有資本配置的具體措施。