零售公司離職率過高的問題診斷畢業(yè)論文

1、<p>　　北京師范大學珠海分校</p><p><b>　　本科生畢業(yè)論文</b></p><p>　　論文題目：A零售公司離職率過高的問題診斷</p><p>　　學 院 管理學院 </p><p>　　專 業(yè) 公共事業(yè)管理專業(yè)

2、 </p><p>　　學 號 0902060072 </p><p>　　學 生 姓 名 謝丹霞 </p><p>　　指導教師姓名 黃國琴 李萬辰 </p><p>　　指導教師職稱 講師 講師

3、 </p><p>　　指導教師單位 北師大珠海分校管理學院 </p><p>　　2013 年 4月5 日</p><p>　　北京師范大學珠海分校學位論文寫作聲明和使用授權說明</p><p><b>　　學位論文寫作聲明</b></p><p>　　本人鄭重聲明：所呈交的學位論文

4、，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本聲明的法律結果由本人承擔。</p><p>　　論文作者簽名： 日期： 年 月 日</p><p>　　學位論文使用授權說明</p>&l

5、t;p>　　本人完全了解北京師范大學珠海分校關于收集、保存、使用學位論文的規(guī)定，即：按照學校要求提交學位論文的印刷本和電子版本；學校有權保存學位論文的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝?、縮印、數字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的的前提下，學?？梢詫W位論文編入有關數據庫,提供網上服務。（保密論文在解密后遵守此規(guī)定）</p><p>　　論文作者簽名：

6、 導師簽名： </p><p>　　日期： 年 月 日</p><p>　　A零售公司離職率過高的問題診斷</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　適度的離職率對企業(yè)而言是必然的且必需的，據統(tǒng)計，年均流失率20%屬于零售企業(yè)的正常范圍。但零售業(yè)資料顯示，業(yè)內部

7、分企業(yè)的員工離職率高達50%，過高的離職率不利于企業(yè)的正常運營及進一步發(fā)展壯大。</p><p>　　本文選擇A公司作為研究樣本，其高離職率已經成為制約該公司發(fā)展的關鍵因素，因此選擇A公司作為研究樣本有著代表性。本文將通過對A公司的員工離職檔案及員工基本情況的調查進行分析，從深層次探究A公司員工離職行為，挖掘導致A公司高離職率的因素；進而有針對性地提出這一問題的破解之道。同時，希望本文能為其他零售業(yè)態(tài)在改善和提升

8、人力資源管理水平，以及有效控制員工高離職率的問題上提供有益參考。</p><p>　　關鍵詞：零售業(yè)；員工離職率；魚骨圖</p><p>　　The Diagnosis of Problem of “A” Retail </p><p>　　Company’s High Turnover Rate</p><p><b>　　ABS

9、TRACT</b></p><p>　　It’s necessary for reasonable employee turnover under the conditions of the market economy system. However, it’s high employee turnover rates which is higher than reasonable and suit

10、able boundary that bring a lot of unstable factors to the normal operation of a company. As the dates of the statistics show, the reasonable boundary of the staff turnover rates is about 20 percents for normal retail com

11、pany, while some trade union’s indicate that employee turnover rates of part of retail company rea</p><p>　　My paper studies the staff of A company, analyzing the staff of A company characteristics, by concl

12、uding the dates that have been colleting, tidying the influencing factors of the high staff turnover rates of A company, and set out some improving strategies to solve this problem niche targeting. These strategies provi

13、de beneficial references in improving level of human resource management in other retail type of operation and effective control in high staff turnover rates.</p><p>　　Key words: retail industry; employee tu

14、rnover rate; fishbone diagram</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1.緒論1</b></p><p>　　1.1研究意義及目的1</p><p>　　1.2研究的主要內容1</p><p>　　1.

15、3研究方法1</p><p>　　2.員工離職的理論概述2</p><p>　　2.1國內外對員工離職問題的研究概況2</p><p>　　2.2員工離職釋義2</p><p>　　2.3員工離職率的衡量方法4</p><p>　　3.A零售公司概況4</p><p>　

16、　3.1公司發(fā)展史4</p><p>　　3.2職工構成及其特點5</p><p>　　4.員工離職率過高的分析及影響10</p><p>　　4.1公司現(xiàn)有的離職狀況10</p><p>　　4.1.1 上半年公司的離職率概況10</p><p>　　4.1.2 員工離職分布情況10</p&

17、gt;<p>　　4.2員工離職的主要原因10</p><p>　　4.2.1 企業(yè)組織因素11</p><p>　　4.2.2 員工個人因素13</p><p>　　4.2.3 外部環(huán)境因素13</p><p>　　4.2.4 個體與組織匹配性因素14</p><p>　　4.3對公司的影

18、響14</p><p>　　4.3.1招聘成本大幅度提高14</p><p>　　4.3.2 人員配置以及缺口問題14</p><p>　　4.3.3 對營業(yè)額的影響14</p><p>　　4.3.4 其它隱性影響14</p><p>　　5. 解決對策15</p><p>　　

19、5.1 總結“7—Eleven”的可借鑒經驗15</p><p>　　5.2 針對每個可控因素提出對策15</p><p>　　5.2.1 從招聘層面把好入門關15</p><p>　　5.2.2 幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃15</p><p>　　5.2.3 重視員工的培訓與開發(fā)16</p><p>　　5.

20、2.4 合理設計工作流程16</p><p>　　5.2.5構建全面的薪酬體系16</p><p>　　5.2.6 完善公司人事管理制度，營造共同發(fā)展的工作氛圍16</p><p><b>　　6. 結語17</b></p><p><b>　　[參考文獻]18</b></p>

21、<p><b>　　緒論</b></p><p><b>　　研究意義及目的</b></p><p>　　勞動力資源是企業(yè)績效高低的決定性因素之一。如何更好地留住自己的員工已成為當前企業(yè)面對的關鍵問題。據零售業(yè)經營者的企業(yè)運營經驗講,在零售行業(yè)，員工高離職率己經成為影響企業(yè)正常經營的重要因素,所以，探討影響零售業(yè)員工高離職的原因具有

22、現(xiàn)實意義。</p><p>　　本論文旨在通過對A零售公司的員工離職調查的測量,對影響A公司員工離職意圖的主要原因進行探究,并針對A公司員工高離職率的問題提出個人建議。</p><p>　　本論文的實踐意義在于:</p><p>　　(l)為A公司人力資源管理提供有效的員工離職意圖診斷思路。</p><p>　　(2)為A公司建立有效的員工保

23、持策略機制提供依據。</p><p>　　(3)希望能為其他連鎖零售業(yè)員工高離職率問題研究和解決方法提供新的思路。</p><p><b>　　研究的主要內容</b></p><p>　　本論文共分為五部分,各部分主要內容表述如下:</p><p>　　第一部分緒論:闡述本論文的研究意義，研究的主要內容，研究思路及研究的

24、方法。</p><p>　　第二部分理論基礎:闡述國內外對員工離職問題的研究概況，進而界定定義，最后闡明作者寫作的角度。</p><p>　　第三部分實證研究:對A公司的概況調查；員工離職現(xiàn)狀調查。借助公司的內部資料，對公司的“員工離職申請單”進行分析，總結，確定主要的離職原因。并以二手資料為基礎，再實施深層訪談，并采訪現(xiàn)在的高層人員（人事部的處長及經理），對比總結主要影響因素。</

25、p><p>　　第四部分員工高離職率原因分析: 整理有效數據，依據對人事部的處長和經理的訪談，對數據進行篩選、甄別，匹配，歸納總結出調查結論，運用模型和魚骨圖工具，進一步提出影響員工離職的原因，主要從企業(yè)組織因素、員工個人因素，外部因素，和個體-組織匹配性因素四個方面進行闡述分析。</p><p>　　第五部分應對員工高離職率的對策研究:根據實證調查研究結論以及員工高離職率原因分析,提出員工保

26、持策略。</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　?。?）文獻資料研究法</p><p>　　研讀國內關于企業(yè)員工尤其是零售業(yè)員工離職現(xiàn)狀研究理論與研究成果，結合國內研究現(xiàn)狀，對相關的文獻資料進行分析總結，明確研究目標與研究方向，為實證調查A公司員工高離職率產生的原因及解決途徑做好前期理論準備工作。</p>

27、<p><b>　?。?）實地調研法</b></p><p>　　在文獻資料研究的基礎上進行實證研究，注重理論聯(lián)系實際。通過到A公司實習，查找公司內部信息，對二手資料 “員工離職申請單”進行分析，全面了解離職的相關情況，得到相關的可作為論文數據的二手資料。同時選取了其中一部分具有代表性的個體，深入溝通，通過電話訪談，郵件，以及采訪公司人力資源部的處長及經理，與他們面對面的深層交流

28、，掌握關于員工離職的深層次原因。</p><p><b>　?。?）比較法</b></p><p>　　以美國“7-11”為正面例子與公司現(xiàn)行情況做比較，得出可借鑒點，并正視公司存在問題，提出改善對策。</p><p><b>　　員工離職的理論概述</b></p><p>　　國內外對員工離職問題

29、的研究概況</p><p>　?。ㄒ唬﹪鈱T工離職問題的研究概況</p><p>　　20世紀初，在西方國家就有了對雇員離職的研究。經濟學家最早涉足，從宏觀角度出發(fā), 分析失業(yè)率以及工資等因素對雇員離職的影響。20世紀70年代，工業(yè)心理學家開始從微觀層面研究雇員的離職問題。國外關于員工離職問題的研究更多地側重于構建離職模型。</p><p>　　他們的研究的模型非

30、常多。具有代表性的有March和Simon模型（1958）、Price模型(1997)、Mobley中介鏈模型(1997)、Steer和Mow day模型(1981)、Lee和Mitchell的展開模型(1994)以及Price-Mueller模型(2000)。</p><p>　　（二）國內對員工離職問題的研究概況</p><p>　　國內對員工離職問題的研究多數集中在對離職的影響因素分

31、析上。這些研究認為離職可分為主動離職和被動離職。多數學者對員工離職的原因研究主要從主動離職因素考慮。李博為和宋聯(lián)可認為被動離職往往有利于企業(yè)的發(fā)展，而主動離職在多數情況下對企業(yè)的發(fā)展是不利的。員工主動離職常常會加重企業(yè)資本的損失。他們還認為組織承諾和工作滿意度將對員工離職產生重要影響且指出了具體影響因素。</p><p>　　國內對離職模型的研究比較少。1998年，陳璧輝在Mobley模型的基礎上提出了離職系統(tǒng)模

32、型。該模型認為經濟因素影響著市場知覺，個人因素影響個人的期望，組織因素影響個人對組織的態(tài)度。1999年，謝晉宇全面細致地分析了影響企業(yè)雇員流失的內外部因素和員工流失的多變量因素，雇員流失的控制與管理,并為理論界和人力資源管理界構建了一個分析雇員流失問題的框架體系。2001年，張勉和李樹茁提出企業(yè)員工主動離職心理動因模型評述。該理論深入分析探討了影響員工離職意圖的產生因素,并且在實證分析和理論研究的基礎上,提出了控制員工流失的管理策略。&

33、lt;/p><p>　　綜上所述,國內研究者對企業(yè)員工離職的問題關注與研究相對較少,對企業(yè)員工離職問題的理論研究主要基于西方理論的借鑒和參照的水平上,所能搜集的相關論述比較零散,系統(tǒng)性的研究文獻缺少,離職問題的研究在我國處在一個比較薄弱的環(huán)節(jié)。而且理論的研究較多，實證研究較少，分析零售業(yè)員工離職原因的實證研究更是缺乏。因此對離職率進行分析具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。</p><p><

34、b>　　員工離職釋義</b></p><p>　　（一）員工離職的界定</p><p>　　“Employee Turnover”譯作“雇員離職”。Mobley(1982)從微觀角度給“員工離職”下了定義：“從組織中獲取物質收益的個體終止其組織成員關系的過程?！倍鄶祵W者對員工離職的研究以此定義作為基礎，但Mob1ey定義中雇員的“組織成員關系”比較抽象模糊,尤其在我國某些

35、國有企業(yè)內部,停薪留職的現(xiàn)象很常見。所以，部分學者建議用組織勞動合同有沒有終止來界定“組織成員關系”的存在與否更具有實際操作性。而且用勞動合同來界定組織成員關系是否存在能夠避免把股份制企業(yè)當中的股東的變更包括在員工離職的情形當中去。</p><p>　　所以,本論文采用我國學者張勉的定義：“從組織中獲取物質收益的個體終止與其組織勞動合同的過程。”另外,國內也有學者把“Turnover”翻譯成“流動”或“流失”。張

36、勉在后來的研究中多譯成“離職”。本論文采用張勉學者的翻譯方法“離職"。</p><p>　　（二）員工離職的類型</p><p>　　一般情況下,員工與企業(yè)用工方解除勞動合同,結束勞動關系,員工離開原就職企業(yè)的行為都稱為離職。根據學者對離職研究的角度不同,員工離職的方式有以下三種分類:</p><p>　　(1)按照員工離開組織的主動意愿性程度,可將員工離

37、職分為非自愿離職和自愿離職。</p><p>　　員工非自愿離職是指并非出于員工自愿,而是由用工方主動發(fā)起的、員工被迫離開其所在組織的行為,或者是由于員工個人出現(xiàn)違法亂紀行為或觸犯其他規(guī)章制度等而不得已離開原組織的情形。現(xiàn)階段我國勞動法規(guī)定的員工非自愿離職有開除、除名和辭退三種形式。如果企業(yè)員工在工作過程中嚴重違反企業(yè)規(guī)章制度或無法勝任崗位要求時,企業(yè)一般會做出辭退員工的決定。但這種離職是帶有懲罰性的,在整個離職

38、范疇中只占極少的部分。另外一種情況是企業(yè)裁員。企業(yè)裁員一般是指當企業(yè)出現(xiàn)嚴重的經營虧損時,企業(yè)只能通過消減人員來降低成本。但這種離職是偶發(fā)性行為,一般在離職分析中很少考慮。</p><p>　　員工自愿離職是指員工由于個人或者企業(yè)原因,根據自己意愿,主動選擇離開企業(yè)的行為,自愿性離職主要是出于員工個人原因而主動離開崗位。而自愿離職則是組織難以控制的，并對企業(yè)業(yè)績影響較大，因此，在企業(yè)人力資源管理中，人們把注意力大

39、多集中在對員工自愿離職問題的研究上。</p><p>　　(2)就離職的數量分析而言,主觀上可分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括以下情形：員工符合法定退休年齡申請退休;員工因為非工作因素患病等無法在繼續(xù)從事工作導致的離職；員工舉家遷移外地導致的離職等等。因此對企業(yè)來說,必然離職是無法預測和控制的。而可避免離職才是企業(yè)人力資源管理的主要任務。美國勞動力市場調查研究表明,在整個離職范疇中,屬于必然離職的大約有

40、20%,且必然離職在企業(yè)離職整體中所占比重是相對穩(wěn)定的也是較低的；而可避免離職占到80%，因此企業(yè)離職管理的任務和價值就是如何減少甚至消除這部分離職。任何有效的離職管理措施都將降低因離職帶來的管理成本。</p><p>　　(3)考慮到我國員工離職行為較西方發(fā)達國家有一定的差異性,結合我國市場經濟體制特點和企業(yè)實情,將離職分為顯性離職和隱性離職。顯性離職指員工事實上已經與企業(yè)終止了合同關系；隱性離職指員工有離職意

41、圖,但未終止與企業(yè)的契約關系,同時還從事著與本職工作無關的其他工作。員工隱性離職在我國是比較常見的,尤其是在國有企業(yè)中更加普遍,俗稱停薪留職。可以說,這是我國在處于經濟轉型時期時,在國有企業(yè)人力資源管理體制相對落后的狀況下,職工與企業(yè)相互博弈的結果。</p><p>　　結合理論和實際，當前零售業(yè)面臨的重要問題之一是員工來源不足，幾乎很少有零售公司主動解雇員工。所以本文研究的員工離職是采取以上第一種分類的自愿離職

42、作深入地研究，等同于研究A公司員工主動離職的原因。</p><p>　　員工離職率的衡量方法</p><p>　　員工離職的衡量方法,最簡單的衡量方法是直接統(tǒng)計離職人數。但是這種方法僅僅考慮了離職人數,而沒有結合企業(yè)職工總體規(guī)模,因此不能對企業(yè)離職管理的效果進行跨年度、跨企業(yè)比較。在實際作業(yè)中,常常采用離職率來度量。離職率是企業(yè)用來衡量員工流失情況的一個重要指標,通過對離職率的分析研究,可

43、以了解企業(yè)對員工的吸引力以及員工對企業(yè)的滿意度情況。</p><p>　　以下是幾種利用離職率來度量員工流失狀況的方法:</p><p>　　衡量方法一：一定時期內離職人數</p><p>　　衡量方法二：離職率 = 一定時期內離職人數/【(期初數+期末數)/2】*100%</p><p>　　衡量方法三：離職率 = 一定時期內離職人數/預算

44、員工人數*100%</p><p>　　衡量方法四：離職率 = 一定時期內離職人數/期初人數*100%</p><p>　　利用離職率衡量員工離職狀況的方法有三種。即上述公式中給出的方法二至方法四,其中最為常見的是方法二。其分歧主要在于比率樣本分母的定義不同。</p><p>　　衡量方法二中,將分母定義為期初人員數量和期末人員數量的平均值。這種度量方法較適用于企業(yè)

45、中短期間內(半年、季度、月)的離職管理,并且是人力資源規(guī)模穩(wěn)定或者保持穩(wěn)定增長的企業(yè)。但在這一度量下,由于企業(yè)在全年內會出現(xiàn)離職的淡季和高峰期,運用該公式計算離職率時會存在期初數與期末數位于同一時點上的問題,則樣本(分母)無法準確反映企業(yè)實際人員規(guī)模。</p><p>　　衡量方法三中,將分母定義為預算員工人數。這種度量方法主要用于企業(yè)對年度離職的管理。因為在這一度量當中,分母是預算員工人數,它是企業(yè)人力資源管理

46、所要實現(xiàn)的目標管理樣本。運用該計算公式得出的比率反映員工離職行為造成對企業(yè)年度人力目標的偏離程度。這一衡量方法將更為科學,不論員工什么時候離職,它都能及時地反映在離職率上。另外,該衡量方法不受月份的影響,從而有效避免了度量2的缺點。因此,該方法常被用在某一企業(yè)集團內對各個經營單位離職率的比較研究。</p><p>　　衡量方法四中,將分母定義為期初人數。這種計算方法多用于企業(yè)短期(月)離職管理。該公式中的離職人員

47、往往在月初都是企業(yè)在職人員,該方法較能精確反映企業(yè)短期(月)離職趨勢。</p><p>　　結合實際情況，本論文采取第三種衡量方法對A公司的離職率進行分析。同時需要強調，企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限, 大多數學者認為10% 一15% 左右為宜。美國著名勞動經濟學家摩爾根就持這樣的觀點。</p><p><b>　　A零售公司概況</b></p>&

48、lt;p><b>　　公司發(fā)展史</b></p><p>　　A公司是珠?？荡蠹瘓F旗下的珠海市友之友福利便利店管理服務有限公司控股的連鎖便利企業(yè)，2005年9月成立，是珠海首家專為企事業(yè)單位員工提供便利服務的專業(yè)公司。</p><p><b>　　（一）現(xiàn)有規(guī)模</b></p><p>　　公司現(xiàn)在的發(fā)展主要集中在珠

49、海，中山兩大區(qū)域，主要服務企業(yè)為獨資合資公司，一直致力于做珠三角地區(qū)最好的企業(yè)后勤服務。公司的主要客戶有：中山佳能公司，中山卡西歐公司，珠海佳能公司，珠海藍龍人力資源中心，珠海松下馬達電子,珠海紫翔電子公司等將近20家門店。目前員工總數106人。</p><p><b>　?。ǘ┙洜I思路</b></p><p>　　首家專業(yè)為企事業(yè)員工服務的便利服務連鎖企業(yè)，規(guī)?；?/p>

50、運作，商品品類專門針對員工需要設置，價格低于同類商家，員工可享受更大實惠。 　　A公司是一個綜合性服務平臺，除了滿足員工便利服務需要（食品銷售，日用品等）外，還提供員工福利品的發(fā)放、團購、員工業(yè)余娛樂文化生活、充值、旅游等綜合性服務。體現(xiàn)企業(yè)關懷，豐富員工生活，增強員工凝聚力。</p><p><b>　?。ㄈ┓漳Ｊ?lt;/b></p><p>　　3A福

51、利社依托于康大服務集團, 結合自身的經營特點，經過三年多的發(fā)展建立了獨具特色的服務體系，福利社的連鎖發(fā)展零售模式，立足廠區(qū)，服務社區(qū)，方便工友購物。</p><p><b>　?。ㄋ模┓阵w系</b></p><p><b>　?。ㄎ澹﹩T工管理制度</b></p><p>　　作者在A公司實習期間，發(fā)現(xiàn)A公司為其所有員工都

52、購買了社保，但可能因為公司還處于發(fā)展階段，員工管理制度不明確，不管是“總部的員工管理制度”還是“門店的員工管理制度”，都是沒有具體的條文，最終導致員工管理松散，分工不明確，甚至部門職責，崗位職責都不明確?；蛟S正是因為這個因素，公司才不斷重整部門、轉調員工職務。門店的人員管理也是如此，經常調換職工到不同門店，導致員工心生不滿，加上員工的薪酬福利不透明，薪酬較低，足已讓員工產生離職意愿。 員工的管理制度是A公司存在的一個比較嚴重的問題。&l

53、t;/p><p><b>　　職工構成及其特點</b></p><p>　　A公司的總部共有員工31人，門店員工有75人，共有員工106人（圖1）。每家門店有店長1名，店長助理1-2名。店長助理主要是協(xié)助店長做好商品部的日常運營管理工作。但最終門店均由總部直接管理。另外，公司總部由總經理帶領，總經理助理協(xié)助總經理的工作，跟下設的各個部門溝通。下設的7個部門有：策劃部、行政

54、部、財務部、運營部、采購部、人事部、計算機中心。總部組織結構如圖2所示:</p><p>　　圖1 總部與門店的員工比例</p><p>　　圖2 A公司總部的組織結構圖</p><p>　　通過圖2，我們可以得出，A公司的部門化形式是職能部門化。按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。并且，A公司財務部的員工

55、都是來自集團總部的人員。</p><p>　　職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。總的來說，就是有利于企業(yè)集中有限資源，有利于銷售運營的各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調。</p><p>　　

56、職能部門化的缺點主要是：由于人、才、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)。另外，由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高層管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。</p><p>　　通過跟A公司某些部門的高層管理人員的訪談，

57、作者發(fā)現(xiàn)，不少高層認為公司存在權力過分集中、不斷重整部門、轉調員工職務，以及改變公司走向的問題。還有人認為，公司雖然強調團隊合作，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境。同時值得注意的是中級管理者在管理上較為落后，多為指令性，較容易引起員工感情上的排斥，</p><p>　?。?）人員性別結構，如圖3所示：</p><p><b>　　圖3：人員性別結構</b>&l

58、t;/p><p>　　A公司中共有男性員工46人，占員工總數的43%；女性員工60人，占員工總數的57%，可以看出在A公司中，女性員工的數量占到員工總人數的一半以上。但總體上，跟零售服務市場上的員工性別的分配比例相當。</p><p><b>　?。?）員工年齡結構</b></p><p>　　表1 員工年齡結構表</p><

59、;p><b>　　圖4 人員年齡結構</b></p><p>　　A公司人員年齡結構中，我們可以從圖4中分析得出：公司各門店的人員大多是在16-22歲，或是23-27歲，門店員工大多以90后的員工為主，在27歲以下的占門店總員工人數的80%。而公司總部的員工主要是在28-40歲這個年齡階段的為多。即公司總部的員工平均年齡在30歲以上。</p><p>　　但從總

60、體上看，28歲以下的年輕人占絕大多數，主要分布在門店。</p><p>　?。?）人員崗位結構，如圖5所示：</p><p><b>　　圖5 人員崗位結構</b></p><p>　　管理人員共有42人，占員工總數的40%，是指從事管理、行政、財務、助理、及后勤保障的等相關管理人員。</p><p>　　技術崗位人員共

61、有3人，占員工總數的3%，一般技術崗員工集中在計算機中心，主要從事公司總部網絡、電器設備的管理，門店日常管理系統(tǒng)以及防盜系統(tǒng)的正常運行與維護工作,以及數據分析等相關工作。</p><p>　　業(yè)務崗位員工人數最多,共有61人，占到員工總數的57%，主要分布在門店，比如：收貨、收銀、服務員等，以及公司采購部的對外商品采購員等。通過與配送公司“海之川”的合作，以及運營部和策劃部與各個門店的溝通協(xié)調，實現(xiàn)A公司的銷售指

62、標和利潤指標。</p><p><b>　?。?）人員學歷狀況</b></p><p>　　圖6 人員學歷結構圖</p><p>　　由圖6統(tǒng)計，可得出，A公司的員工大多是高中或中專學歷，共有55人，占總數的52%。具有本科學歷的只有6人，且都分布在總部；大專16人，基本上都是公司管理人員或門店店長。這說明在A公司里員工的學歷普遍不高，本科及

63、大專學歷的非常少，但還是相對符合目前的零售業(yè)員工學歷特點。</p><p>　?。?）人員工齡狀況 </p><p>　　圖7 人員工齡結構圖</p><p>　　由圖7，A公司員工工齡結構中，大部分員工的工齡都比較短，集中在1年以內，共有56人，占員工總數的52%；工齡是3年以上的員工只有23人。整個工齡結構說明員工入公司時間大都不長，存在諸多不穩(wěn)定因素；且在

64、統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，工齡在1年以內的員工大部分是門店員工，而工齡在3年以上的主要是公司總部的骨干人員以及部分門店老店長。這對員工的離職率具有一定的影響，企業(yè)對員工的培訓，以及職業(yè)規(guī)劃具有重要的意義。</p><p><b>　?。?）人員婚姻狀況</b></p><p>　　圖8 人員婚姻狀況</p><p>　　由圖8，A公司未婚員工占員工總數的

65、62%,已婚員工占38%。其中，未婚人員大多為門店員工，與前面圖4相對照，大多為門店90后的員工；而已婚人員大多為公司總部管理層人員或門店店長。并且，統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，已婚的人員基本上都有生育、有小孩，工作年限也比較長。從側面反映，公司的已婚人員的工作相對更穩(wěn)定些。</p><p>　　員工離職率過高的分析及影響</p><p><b>　　公司現(xiàn)有的離職狀況</b><

66、;/p><p>　　4.1.1 上半年公司的離職率概況</p><p>　　上半年度，公司的離職率高達40%，差不多占員工總數的1/2，已經超出18%-20%的正常范圍，屬高離職問題。其中，門店離職率與總部員工的離職率所占的比例約為8:2.這說明，門店的員工幾乎每一年全體都換了一批。</p><p>　　4.1.2 員工離職分布情況</p><p&g

67、t;　　通過對100份“員工離職申請單”的統(tǒng)計分析，作者將這100份二手資料按崗位類別、年齡、性別、學歷及婚姻狀況進行分類匯總，統(tǒng)計出相關特征的分布絕對數如“表2 人員離職分布情況表”所示：</p><p>　　表2 人員離職分布情況表（單位：人）</p><p>　　從崗位結構上看，業(yè)務崗員工具有的離職意向的比重最高，達到樣本數（100人）的78%，技術崗的比重相對最低，但這應該是跟

68、該崗位所需的人員數比較少有關系。</p><p>　　從年齡結構上看，16-22歲，即90后的員工離職率比較高，其次是23-27歲的年輕員工。</p><p>　　從性別結構上看，不論男性員工還是女性員工，離職率都差不多，從側面反映，性別結構不是A公司的離職率主要因素。</p><p>　　從學歷上看，高中或中專學歷的員工離職率最高，其次是大專，但是這個數據不能說明

69、什么，這跟公司員工的學歷結構有關系。</p><p>　　從婚姻狀況來看，未婚的員工的離職率明顯比已婚的高得高，但這跟公司人員結構也有很大的關系，并不能斷定已婚的員工穩(wěn)定性高。 </p><p><b>　　員工離職的主要原因</b></p><p>　　作者仔細閱讀了A公司近1年員工的離職申請表和離職前的訪談記錄，這些資料中留下了員工對

70、公司的一些看法，每一位離職員工都解釋了其離職的原因。作者將每一條離職原因用短句進行了概括，每一個短句代表員工提到的一個離職原因，最后得到122個短句。然后閱讀相關的人力資源管理文獻，對122個短句按照短句所表達的意思獨立進行分類，對表達意思相同或相似的進行歸納和合并；在這一輪工作結束后，122個短句被組合成38個新的短句。</p><p>　　最后作者采訪了公司的人事部高層，把他們總結的原因跟這38個短句進行匹配

71、，并一起討論了這38個新短句，對一些短句重新進行了組合，剔除了被離職員工提到次數很少的條目，最后得到了解釋員工離職原因的23個條目。本文用這23個條目來測量A員工離職的原因。</p><p>　　下面，作者將借用“魚骨圖”工具對員工離職的原因進行分析?！棒~骨圖”是在1953年由日本管理大師石川馨先生提出一種把握結果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的

72、方法，是一種透過現(xiàn)象看本質的分析方法，故稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。</p><p>　　圖9 離職原因分析“魚骨圖”</p><p>　　4.2.1 企業(yè)組織因素</p><p>　　借助資料分析及訪談數據，可以了解到：薪酬福利低，工作氛圍不好,工作單調,超時加班加點,人事部的管理能力欠缺等狀態(tài)直接導致A公司的員工特別是基層員工流失率高居不下；另外員工對公司晉

73、升與培訓、公司效益以及公司的體制等諸多方面表示出不滿,而公司又不能很好的解決上述這些問題,勢必造成人員高離職率。</p><p><b>　?。?）薪資水平低</b></p><p>　　A公司的員工離職行為大多是主動離職,薪資水平低、薪酬制度不合理是影響A公司員工主動離職的主要原因。</p><p>　　A公司作為勞動密集型企業(yè),大部分員工主

74、要集中在各門店的基層崗位,基層員工收入普遍偏低,員工的月工資主要由基本工資1150元，加上加班費350元，伙食補貼費200元，工齡在一年以上的加100元的工齡費。這些員工的月工資在扣除各項保險及在公司用餐費用后，基本與珠海市最低工資標準（1150元/月）持平。與外資零售業(yè)和其他同類企業(yè)相比,A公司對員工的總體人工成本投入較低,薪酬對員工來說僅起到了基本保障作用,基本不具有激勵作用。另外在員工的薪酬體系中也缺乏相應的晉升通道,容易導致員工

75、工作一段時間后,認為自己的付出和薪酬不匹配而導致離職。</p><p>　?。?）工作壓力大、重復性程度高</p><p>　　作為典型零售業(yè)態(tài)的一種,處在市場競爭最前沿,競爭激烈,越是節(jié)假日越需要加班加點工作,員工不得不忍受超長的工作時間、超負荷的工作強度、不斷增加的工作壓力。在這種緊張的工作當中,員工不僅僅感受到的是身體上的重負,更是精神上的疲憊。面對單調、重復性工作,加上員工認為其沒

76、有多少發(fā)展空間和前景,往往容易產生辭職念頭。</p><p>　　由于便利店工作的特殊性,員工在正常的8小時工作外,超時加班的情況十分普遍。一般地,A公司的補貨與理貨作業(yè)往往安排在超市結束每天的營業(yè)后進行,有時候還需要盤點貨物，正常營業(yè)時間一般顧客購物時不允許大規(guī)模補貨和理貨,所以在商品銷售通暢、補貨理貨量較大時一般都存在持續(xù)的超時加班工作。同時員工在銷售高峰時間還存在除承擔正常的工作任務之外的額外工作任務,比如

77、理貨工作人員在承擔理貨工作任務時,還承擔部分商品存儲的整理工作；公司不愿意在辦公室雜務上，另外再花費雇用專人負責，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作，這些都導致員工超時或超工作量工作的負擔,使員工處在情緒枯竭、對工作持消極、否定的態(tài)度,這種工作倦怠現(xiàn)象增加了員工離職心理和離職行為的產生。</p><p>　?。?）公司管理制度不完善</p><p>　　在A公司中,中層管理人員（主要是各門

78、店店長），大部分是擁有初高中學歷水平的員工。他們一般都是A公司的元老級人物,有著豐富的工作經驗,憑借自身的吃苦耐勞和踏實肯干精神,逐步在A公司擔任一定的管理工作。但是由于自身素質和管理知識比較欠缺,他們往往不能充分理解超市的各項管理制度,并且缺乏對一定的管理技巧和藝術的理解,因此在實際工作中表現(xiàn)出：管理的隨意性大,處理方法不得當,不夠尊重和信任下屬員工。如在店面日常的工作班次安排中,許多店長依據親疏遠近的私人關系而不是超市明確規(guī)定的排班

79、制度與辦法進行排班等,導致無法充分維護員工自身的合法權益,無形中挫傷了員工的積極情感,降低了員工對企業(yè)的忠誠度,造成員工離職行為的發(fā)生。</p><p>　　（4）工作氛圍多以重任務型為主</p><p>　　A公司在管理理念上缺乏人性化,跟其他零售業(yè)一樣,A公司的管理層從上到下普遍重視銷售業(yè)績和利潤指標,管理制度顯得比較嚴格、死板,為員工提供糾正錯誤的機會是非常少的,導致在A公司里“一次

80、小錯定終身”的現(xiàn)象時有發(fā)生。比如某店長的月績差，將面臨被降職為店助的風險。這種重任務型的文化氛圍使得工作易受到歧視,員工在企業(yè)中很難感受到人與人之間的溫暖,員工普遍缺乏對企業(yè)的忠誠感與歸屬感；同時A公司又屬于服務性行業(yè),A公司員工尤其是基層員工需要經常與顧客直接接觸,一旦發(fā)生矛盾,即使是顧客一方的原因,員工仍都要受到批評,甚至被強迫要求向顧客道歉,忍受著強大的心理壓力,許多員工最終選擇辭職都是與這種企業(yè)文化有關。</p>

81、<p>　?。?）員工個人發(fā)展機會少,未來職業(yè)生涯發(fā)展通道不明晰</p><p>　　A公司為員工提供的培訓，晉升機會都較少，基本上只有高層人員能得到培訓機會，正是由于上述行業(yè)特點,A公司的員工,尤其是學歷較高的員工或年輕員工,在工作一段時間之后往往感覺到工作本身帶給他們的成長并不多,個人未來職業(yè)生涯發(fā)展通道讓其擔憂,因此許多員工選擇跳槽員工為了尋求職業(yè)安全感、追求自我實現(xiàn)而產生離職念頭,進而引發(fā)高離職

82、率問題。</p><p>　?。?）人力資源管理能力有待提升</p><p>　　隨著企業(yè)戰(zhàn)略擴張推進的要求,A公司開店的數量也隨之進一步增加,同時也相繼引入一些新的銷售業(yè)態(tài),因此從外部看來企業(yè)對人員的需求正在不斷擴大,但與此相對應的A公司內部人力資源管理水平卻沒有跟上企業(yè)對外擴張的步伐,顯得相對滯后。人力資源管理部門的工作仍處于維護日常的、簡單的事務執(zhí)行層面,在人力資源規(guī)劃(如人員招聘計

83、劃、崗位空缺分析預測等)勞動合同管理等專業(yè)方面暴露出不足。例如,在招聘工作上,A公司人力資源管理部所做的僅僅是對空缺崗位的應急補員,沒有做到預先儲備和進行必要的人員配備盤點及離職管理。A公司對人員現(xiàn)狀掌握不夠,沒有建立起通過離職數據分析指導后續(xù)人員配備工作的相關模型,對與各崗位匹配的人員素質特征模糊,使得招聘工作不具有針對性,招到的員工并不是最適合崗位要求的人員,因此員工高離職率在所難免。</p><p>　?。?/p>

84、7）崗位職責不明確</p><p>　　A公司內部的崗位職責不明確，分工不明確，員工每天的工作并沒很好的計劃，難免會導致同事之間有矛盾有分歧，最后導致員工離職。</p><p><b>　?。?）缺乏溝通</b></p><p>　　公司不向員工清楚溝通目標及決定，以致有時候當員工完成一項工作時，卻遭到公司的拒絕，嚴重打擊士氣。甚至出現(xiàn)公司總部

85、跟門店脫節(jié)的現(xiàn)象，比如門店店長不知道員工工資的計算方法，當基層員工對工資條上的工資數目有疑問時，店長卻無法解釋其原因。最終導致員工心生不滿，產生離職意愿。</p><p>　　4.2.2 員工個人因素</p><p>　　個體因素, 包括個體特征，人際關系不和，不適應工作節(jié)奏，工作成就感低，接受不了被降職等相關的因素。</p><p><b>　　(1)

86、個體特征。</b></p><p>　　員工的個體特征對離職意向有影響。如90后的員工比中年人更有可能因為得不到工作的激勵與成就感而離開。如前面介紹，A公司各門店的90后員工占員工總數的很大部分，他們干活都比較隨性，“開心就干，不開心就辭”是他們的習慣作風?？傊麄儌€人對公司薪酬福利、公司效益和前景、工作條件等不滿意就會有離開的念頭。</p><p><b>　　(

87、2) 人際關系</b></p><p>　　不良人際關系是導致員工離開的重要因素, 公司或部門人際關系復雜、與上司關系處理不好、與同事關系處理不好都會使員工離職。而且這個因素在國有企業(yè)及其它事業(yè)單位可能更顯突出。</p><p>　　(3) 因業(yè)績被降職或工作成就感低</p><p>　　工作激勵與成就感因素是指員工由于工作內容單調而得不到成就感, 工作

88、任務無挑戰(zhàn)性, 員工才能得不到發(fā)揮, 無法實現(xiàn)其理想, 它在離職意向的影響因素占重要位置。隨著人們文化素養(yǎng)和知識水平的提高, 員工更加注重自身價值的實現(xiàn), 他們希望在工作中得到成就感, 單調、刻板的工作內容和程序，將會使他們萌生去意。</p><p>　　(4) 不適應工作節(jié)奏</p><p>　　員工接受不了三班倒的工作方式，或者每天的工作時間太長、工作環(huán)境、條件不好或者工作地點太遠，這

89、些都很可能會導致員工萌生去意。</p><p>　　4.2.3 外部環(huán)境因素</p><p>　　外部環(huán)境因素, 包括勞動力市場狀況、組織外工作機會、職業(yè)聲望低，家人不支持等外界因素。當本行業(yè)人員供不應求、就業(yè)形勢相對比較好或組織外工作機會增多時都會導致員工產生離職意向。</p><p>　　4.2.4 個體與組織匹配性因素</p><p>

90、　　個體與組織匹配性因素, 指個體偏好的氛圍和組織氛圍之間的匹配性, 員工會在價值觀、道德氛圍、個性等方面去判斷組織與他個人的匹配性。如企業(yè)文化與公司傳統(tǒng)、人際關系等因素。</p><p>　?。?）公司不斷重整部門、轉調員工職務</p><p>　?。?）強調團隊合作，卻出現(xiàn)激烈競爭</p><p>　?。?）員工對企業(yè)滿意度低，對其發(fā)展也缺乏信心</p&g

91、t;<p>　?。?）員工沒決策權，甚至權利不被認可</p><p>　　員工個人價值觀與企業(yè)文化不匹配、在公司里沒有歸屬感、員工遇到困難得不到公司關心、公司或部門缺乏凝聚力與合作精神、企業(yè)過分重視論資排輩都會使企業(yè)失去優(yōu)秀的員工。</p><p><b>　　對公司的影響</b></p><p>　　4.3.1招聘成本大幅度提高

92、</p><p>　　招聘員工必然會支付一定的費用, 包括廣告費、人才交流會的參會費、中介機構的中介費等。人員流失率越高, 往往招聘的次數越多, 支出的費用也就越多。</p><p>　　4.3.2 人員配置以及缺口問題</p><p>　　當員工離職，尤其是門店員工離職時，總會出現(xiàn)人員缺口現(xiàn)象。這跟A公司人事部沒有做好招聘需求計劃分析相關，當一個員工突然離職，公司

93、將會緊急從其他門店調入員工，有的員工一個月被從新調配到各門店高達4次，這樣不僅給員工造成壓力，還導致員工的凝聚力低，人員渙散，不利于管理。并且在銷售高峰期，假如各門店人員不夠，公司總部的員工還得到門店幫忙支援。</p><p>　　4.3.3 對營業(yè)額的影響</p><p>　　在員工離職率高的企業(yè), 一年中某些崗位的人員會更換多次, 這必然影響工作。原因是: ( l) 新員工對新崗位有一

94、個適應過程, 如銷售代表需要熟悉產品和客戶。一個工作得心應手的員工走了, 換了一個新員工, 一段時間內新員工很難達到老員工的水平。( 2) 容易造成工作中斷。離職的人員當中, 經常會出現(xiàn)不辭而別者, 這會因來不及找到接替者而造成工作中斷。還有一種情況, 雖然是正常離職, 但有的崗位的人員很難在短時間內找到, 也會造成工作中斷。</p><p>　　4.3.4 其它隱性影響</p><p>

95、　　影響企業(yè)的凝聚力。日本企業(yè)的管理實踐證明, 共同的價值觀( 企業(yè)文化的核心) 對于企業(yè)凝聚力有很大影響。讓一個新員工接受一種嶄新的價值觀需要一段時間。通常, 企業(yè)文化的傳播有以下途徑: ①對員工進行企業(yè)文化方面的培訓;②通過企業(yè)的刊物進行宣傳; ③通過規(guī)章制度、行為規(guī)范等影響員工;④通過企業(yè)領導者、某些員工的表率作用影響員工。以上途徑要發(fā)揮作用, 需要一個基本條件, 就是企業(yè)員工隊伍比較穩(wěn)定。在離職率高的企業(yè), 不斷有老員工離開,

96、新員工進來, 員工很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化, 就很難具有強大的凝聚力。</p><p><b>　　5. 解決對策</b></p><p>　　5.1 總結“7—Eleven”的可借鑒經驗</p><p>　?。?）細致入微的店員管理</p><p>　　美國西爾斯公司對零售行業(yè)的顧客滿

97、意度分析和多年的經營實踐證明：高素質的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設施，更能創(chuàng)造顧客滿意，進而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。難怪有人認為：員工就是企業(yè)的品牌。7-Eleven建立了一整套規(guī)范化、制度化、書面化的流程。</p><p>　　（2）制定工作計劃表</p><p>　　對于所有店員的活動，7-Eleven制定了每天的工作計劃表。通過工作計劃表，店員就很方便地知道自己應當在什么時候

98、，做什么樣的事情。7-Eleven的工作計劃表其實是一個典型的甘特圖（甘特圖是項目管理中最重要也是最常使用的工具。它清晰地表達出項目和時間的聯(lián)系以及項目進展情況），橫軸以小時為單位劃分，共有24個小時時段；縱軸則是每位店員的姓名。每位店員的工作計劃用直方圖的形式在表中表現(xiàn)出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作的內容填寫在直方圖的中央。各店員的工作在計劃表中用不同的顏色表示，這樣做的目的在于使每個人能清楚地看到自己

99、應當做的工作。除了利用計劃表來規(guī)范員工的行為外，7-Eleven對每項任務還作出了更為細化的要求。</p><p>　　5.2 針對每個可控因素提出對策</p><p>　　5.2.1 從招聘層面把好入門關</p><p>　　改變寬進寬出的方式, 嚴把員工進人關。</p><p>　　1、開展工作分析, 制定崗位規(guī)范。有了崗位規(guī)范, 就有了

100、明確、具體的崗位任職條件,我們可以根據任職條件篩選應聘材料, 確定考試、面試等的范圍。</p><p>　　2、對重要崗位應聘者的工作經歷和以往的工作表現(xiàn)進行調查。</p><p>　　3、改進面試, 采用多種甄選方法。關于改進面試, 應做到以下幾點: (1) 結構化面試與非結構化面試相結合。(2) 設計好面試評價表。從實踐中看, 面試評價表容易出現(xiàn)兩個問題: 一是區(qū)分度較低, 二是評價項

101、目設置不合理, 針對性不強。(3) 采用多輪面試或評價小組面試, 避免一個人說了算。</p><p>　　除面試之外, 還可采用傳統(tǒng)的知識測驗和近幾年在國內流行的心理測驗。合理的測驗具有較高的效度,但需注意兩點: (l) 充分了解崗位對人員個性、能力的要求; (2) 采用相應的、效度較高的量表。企業(yè)選用這些甄選方法的原則是, 對比較重要、要求較高的崗位, 招聘時應對應聘者采用多種甄選方法, 層層把關; 而對一些不

102、重要的、要求不高的崗位采用面試就可以了。</p><p>　　5.2.2 幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃</p><p>　　1、建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時, 應實行內部優(yōu)先, 首先從內部尋找。如果內部沒有合適人選, 再從外部招聘。在國外一些知名企業(yè)(如寶潔公司), 中層以上管理者大多數都是從內部提拔的。</p><p>　　2、開展員工發(fā)

103、展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內部沒有優(yōu)秀人才, 只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才和培養(yǎng)人才方面做得不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃, 只有預先培養(yǎng)人才, 有人才儲備, 才能避免人才短缺。另一方面, 員工發(fā)展規(guī)劃也意味著為員工提供了充分發(fā)展機會, 因為, 它根據每個員工的自身條件和愿望設置發(fā)展目標, 并制定具體的培訓計劃以達到目標, 員工會感到在企業(yè)里有奔頭。</p><p>　　5.2.3 重視員

104、工的培訓與開發(fā)</p><p>　　使培訓制度化、經?；Ｖ贫然?、經常的培訓可以使員工的素質不斷提高, 以適應企業(yè)和社會的需要。應當根據不同崗位的要求和特點安排不同的培訓內容, 采取不同的方式、方法。如開發(fā)人員培訓的重點是最新技術的跟蹤和掌握, 基于這一點, 除鼓勵他們自學外, 還應讓他們有機會參加科技交流。</p><p>　　5.2.4 合理設計工作流程</p><

105、;p>　　目前,造成A公司員工工作強度大、工作負荷重的一個主要原因是A公司對工作流程沒有進行合理的設計,工作流程還不夠優(yōu)化,工作過程中存在不必要的勞動支出和消耗。公司還可以調整企業(yè)的用工結構,采取靈活多樣的用工政策。比如,在銷售旺期可增加對兼職人員的雇用量,或者在這一時期提高正式員工的工資水平,或者合理統(tǒng)計出這一時期員工的超時工作量及超工作時間,并給與相應的超時補貼并設立突出貢獻獎，超時績效獎等獎項表彰在這一時期有額外貢獻的優(yōu)秀員

106、工。</p><p>　　5.2.5構建全面的薪酬體系</p><p>　　提供公平合理的、有競爭力的薪酬福利, 建立有效的激勵機制。員工在公司付出勞動, 希望得到公平的回報。員工因能力、貢獻不同, 收入應該有差別, 但這種收入差距必須是公平合理的。第一, 要讓企業(yè)內員工與同行業(yè)員工相比, 其所獲薪酬是公平合理的.企業(yè)必須開展薪酬調查, 確定市場的平均薪酬水平, 保證員工收人不低于平均水平

107、。第二, 要讓員工與公司內其他員工以及員工自己所做的貢獻相比, 其所獲薪酬是公平合理的。企業(yè)必須建立公平、公正、合理、透明的薪酬制度和績效評估體系, 建立包括基本工資(包括崗位工資、年資、漲幅工資等)、績效工資、加班工資、福利的薪資結構, 并通過正確的崗位評價、薪酬調查、公平的績效評估來保證這種制度的成功實施和運作。公司還應根據不同層次員工的喜好和需求制定福利套餐計劃, 有效地激勵各個層次的員工, 達到員工需求的最大滿足。</p&

108、gt;<p>　　5.2.6 完善公司人事管理制度，營造共同發(fā)展的工作氛圍</p><p>　　好的工作氛圍有助于增強企業(yè)的內部凝聚力,激發(fā)員工工作的積極性。改善員工就餐條件、休息條件、工作環(huán)境,讓員工能在舒適的環(huán)境中工作。管理者要理解、尊重員工、主動關心員工。建設良好的企業(yè)文化,創(chuàng)造一種寬松愉快的工作氛圍。</p><p>　　(1)合理授權, 多加溝通，實行參與式領導&l

109、t;/p><p>　　這條措施的實施重點是中層以上管理人員。中層以上管理人員是企業(yè)的中堅, 其中匯集了許多優(yōu)秀人才。合理授權, 實行參與式領導, 就為優(yōu)秀人才創(chuàng)造了施展才能的空間。合理授權, 就是合理的確定管理者的權限。例如, 一個部門經理除在本部門業(yè)務范圍內擁有一定決策權外, 還應擁有一定的財權和人事權。</p><p>　　20 世紀60年代, 美國學者利克特提出了參與領導論。按照這個理論