零售公司離職率過(guò)高的問(wèn)題診斷畢業(yè)論文

1、<p>　　北京師范大學(xué)珠海分校</p><p><b>　　本科生畢業(yè)論文</b></p><p>　　論文題目：A零售公司離職率過(guò)高的問(wèn)題診斷</p><p>　　學(xué) 院 管理學(xué)院 </p><p>　　專(zhuān) 業(yè) 公共事業(yè)管理專(zhuān)業(yè)

2、 </p><p>　　學(xué) 號(hào) 0902060072 </p><p>　　學(xué) 生 姓 名 謝丹霞 </p><p>　　指導(dǎo)教師姓名 黃國(guó)琴 李萬(wàn)辰 </p><p>　　指導(dǎo)教師職稱(chēng) 講師 講師

3、 </p><p>　　指導(dǎo)教師單位 北師大珠海分校管理學(xué)院 </p><p>　　2013 年 4月5 日</p><p>　　北京師范大學(xué)珠海分校學(xué)位論文寫(xiě)作聲明和使用授權(quán)說(shuō)明</p><p><b>　　學(xué)位論文寫(xiě)作聲明</b></p><p>　　本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文

4、，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品或成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。</p><p>　　論文作者簽名： 日期： 年 月 日</p><p>　　學(xué)位論文使用授權(quán)說(shuō)明</p>&l

5、t;p>　　本人完全了解北京師范大學(xué)珠海分校關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：按照學(xué)校要求提交學(xué)位論文的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存學(xué)位論文的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務(wù)；學(xué)?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復(fù)制手段保存論文；在不以贏利為目的的前提下，學(xué)校可以將學(xué)位論文編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù),提供網(wǎng)上服務(wù)。（保密論文在解密后遵守此規(guī)定）</p><p>　　論文作者簽名：

6、 導(dǎo)師簽名： </p><p>　　日期： 年 月 日</p><p>　　A零售公司離職率過(guò)高的問(wèn)題診斷</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　適度的離職率對(duì)企業(yè)而言是必然的且必需的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，年均流失率20%屬于零售企業(yè)的正常范圍。但零售業(yè)資料顯示，業(yè)內(nèi)部

7、分企業(yè)的員工離職率高達(dá)50%，過(guò)高的離職率不利于企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)及進(jìn)一步發(fā)展壯大。</p><p>　　本文選擇A公司作為研究樣本，其高離職率已經(jīng)成為制約該公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此選擇A公司作為研究樣本有著代表性。本文將通過(guò)對(duì)A公司的員工離職檔案及員工基本情況的調(diào)查進(jìn)行分析，從深層次探究A公司員工離職行為，挖掘?qū)е翧公司高離職率的因素；進(jìn)而有針對(duì)性地提出這一問(wèn)題的破解之道。同時(shí)，希望本文能為其他零售業(yè)態(tài)在改善和提升

8、人力資源管理水平，以及有效控制員工高離職率的問(wèn)題上提供有益參考。</p><p>　　關(guān)鍵詞：零售業(yè)；員工離職率；魚(yú)骨圖</p><p>　　The Diagnosis of Problem of “A” Retail </p><p>　　Company’s High Turnover Rate</p><p><b>　　ABS

9、TRACT</b></p><p>　　It’s necessary for reasonable employee turnover under the conditions of the market economy system. However, it’s high employee turnover rates which is higher than reasonable and suit

10、able boundary that bring a lot of unstable factors to the normal operation of a company. As the dates of the statistics show, the reasonable boundary of the staff turnover rates is about 20 percents for normal retail com

11、pany, while some trade union’s indicate that employee turnover rates of part of retail company rea</p><p>　　My paper studies the staff of A company, analyzing the staff of A company characteristics, by concl

12、uding the dates that have been colleting, tidying the influencing factors of the high staff turnover rates of A company, and set out some improving strategies to solve this problem niche targeting. These strategies provi

13、de beneficial references in improving level of human resource management in other retail type of operation and effective control in high staff turnover rates.</p><p>　　Key words: retail industry; employee tu

14、rnover rate; fishbone diagram</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1.緒論1</b></p><p>　　1.1研究意義及目的1</p><p>　　1.2研究的主要內(nèi)容1</p><p>　　1.

15、3研究方法1</p><p>　　2.員工離職的理論概述2</p><p>　　2.1國(guó)內(nèi)外對(duì)員工離職問(wèn)題的研究概況2</p><p>　　2.2員工離職釋義2</p><p>　　2.3員工離職率的衡量方法4</p><p>　　3.A零售公司概況4</p><p>　

16、　3.1公司發(fā)展史4</p><p>　　3.2職工構(gòu)成及其特點(diǎn)5</p><p>　　4.員工離職率過(guò)高的分析及影響10</p><p>　　4.1公司現(xiàn)有的離職狀況10</p><p>　　4.1.1 上半年公司的離職率概況10</p><p>　　4.1.2 員工離職分布情況10</p&

17、gt;<p>　　4.2員工離職的主要原因10</p><p>　　4.2.1 企業(yè)組織因素11</p><p>　　4.2.2 員工個(gè)人因素13</p><p>　　4.2.3 外部環(huán)境因素13</p><p>　　4.2.4 個(gè)體與組織匹配性因素14</p><p>　　4.3對(duì)公司的影

18、響14</p><p>　　4.3.1招聘成本大幅度提高14</p><p>　　4.3.2 人員配置以及缺口問(wèn)題14</p><p>　　4.3.3 對(duì)營(yíng)業(yè)額的影響14</p><p>　　4.3.4 其它隱性影響14</p><p>　　5. 解決對(duì)策15</p><p>　　

19、5.1 總結(jié)“7—Eleven”的可借鑒經(jīng)驗(yàn)15</p><p>　　5.2 針對(duì)每個(gè)可控因素提出對(duì)策15</p><p>　　5.2.1 從招聘層面把好入門(mén)關(guān)15</p><p>　　5.2.2 幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃15</p><p>　　5.2.3 重視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)16</p><p>　　5.

20、2.4 合理設(shè)計(jì)工作流程16</p><p>　　5.2.5構(gòu)建全面的薪酬體系16</p><p>　　5.2.6 完善公司人事管理制度，營(yíng)造共同發(fā)展的工作氛圍16</p><p><b>　　6. 結(jié)語(yǔ)17</b></p><p><b>　　[參考文獻(xiàn)]18</b></p>

21、<p><b>　　緒論</b></p><p><b>　　研究意義及目的</b></p><p>　　勞動(dòng)力資源是企業(yè)績(jī)效高低的決定性因素之一。如何更好地留住自己的員工已成為當(dāng)前企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題。據(jù)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)講,在零售行業(yè)，員工高離職率己經(jīng)成為影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的重要因素,所以，探討影響零售業(yè)員工高離職的原因具有

22、現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　本論文旨在通過(guò)對(duì)A零售公司的員工離職調(diào)查的測(cè)量,對(duì)影響A公司員工離職意圖的主要原因進(jìn)行探究,并針對(duì)A公司員工高離職率的問(wèn)題提出個(gè)人建議。</p><p>　　本論文的實(shí)踐意義在于:</p><p>　　(l)為A公司人力資源管理提供有效的員工離職意圖診斷思路。</p><p>　　(2)為A公司建立有效的員工保

23、持策略機(jī)制提供依據(jù)。</p><p>　　(3)希望能為其他連鎖零售業(yè)員工高離職率問(wèn)題研究和解決方法提供新的思路。</p><p><b>　　研究的主要內(nèi)容</b></p><p>　　本論文共分為五部分,各部分主要內(nèi)容表述如下:</p><p>　　第一部分緒論:闡述本論文的研究意義，研究的主要內(nèi)容，研究思路及研究的

24、方法。</p><p>　　第二部分理論基礎(chǔ):闡述國(guó)內(nèi)外對(duì)員工離職問(wèn)題的研究概況，進(jìn)而界定定義，最后闡明作者寫(xiě)作的角度。</p><p>　　第三部分實(shí)證研究:對(duì)A公司的概況調(diào)查；員工離職現(xiàn)狀調(diào)查。借助公司的內(nèi)部資料，對(duì)公司的“員工離職申請(qǐng)單”進(jìn)行分析，總結(jié)，確定主要的離職原因。并以二手資料為基礎(chǔ)，再實(shí)施深層訪(fǎng)談，并采訪(fǎng)現(xiàn)在的高層人員（人事部的處長(zhǎng)及經(jīng)理），對(duì)比總結(jié)主要影響因素。</

25、p><p>　　第四部分員工高離職率原因分析: 整理有效數(shù)據(jù)，依據(jù)對(duì)人事部的處長(zhǎng)和經(jīng)理的訪(fǎng)談，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選、甄別，匹配，歸納總結(jié)出調(diào)查結(jié)論，運(yùn)用模型和魚(yú)骨圖工具，進(jìn)一步提出影響員工離職的原因，主要從企業(yè)組織因素、員工個(gè)人因素，外部因素，和個(gè)體-組織匹配性因素四個(gè)方面進(jìn)行闡述分析。</p><p>　　第五部分應(yīng)對(duì)員工高離職率的對(duì)策研究:根據(jù)實(shí)證調(diào)查研究結(jié)論以及員工高離職率原因分析,提出員工保

26、持策略。</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　　（1）文獻(xiàn)資料研究法</p><p>　　研讀國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)員工尤其是零售業(yè)員工離職現(xiàn)狀研究理論與研究成果，結(jié)合國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀，對(duì)相關(guān)的文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析總結(jié)，明確研究目標(biāo)與研究方向，為實(shí)證調(diào)查A公司員工高離職率產(chǎn)生的原因及解決途徑做好前期理論準(zhǔn)備工作。</p>

27、<p><b>　?。?）實(shí)地調(diào)研法</b></p><p>　　在文獻(xiàn)資料研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)證研究，注重理論聯(lián)系實(shí)際。通過(guò)到A公司實(shí)習(xí)，查找公司內(nèi)部信息，對(duì)二手資料 “員工離職申請(qǐng)單”進(jìn)行分析，全面了解離職的相關(guān)情況，得到相關(guān)的可作為論文數(shù)據(jù)的二手資料。同時(shí)選取了其中一部分具有代表性的個(gè)體，深入溝通，通過(guò)電話(huà)訪(fǎng)談，郵件，以及采訪(fǎng)公司人力資源部的處長(zhǎng)及經(jīng)理，與他們面對(duì)面的深層交流

28、，掌握關(guān)于員工離職的深層次原因。</p><p><b>　?。?）比較法</b></p><p>　　以美國(guó)“7-11”為正面例子與公司現(xiàn)行情況做比較，得出可借鑒點(diǎn)，并正視公司存在問(wèn)題，提出改善對(duì)策。</p><p><b>　　員工離職的理論概述</b></p><p>　　國(guó)內(nèi)外對(duì)員工離職問(wèn)題

29、的研究概況</p><p>　　（一）國(guó)外對(duì)員工離職問(wèn)題的研究概況</p><p>　　20世紀(jì)初，在西方國(guó)家就有了對(duì)雇員離職的研究。經(jīng)濟(jì)學(xué)家最早涉足，從宏觀(guān)角度出發(fā), 分析失業(yè)率以及工資等因素對(duì)雇員離職的影響。20世紀(jì)70年代，工業(yè)心理學(xué)家開(kāi)始從微觀(guān)層面研究雇員的離職問(wèn)題。國(guó)外關(guān)于員工離職問(wèn)題的研究更多地側(cè)重于構(gòu)建離職模型。</p><p>　　他們的研究的模型非

30、常多。具有代表性的有March和Simon模型（1958）、Price模型(1997)、Mobley中介鏈模型(1997)、Steer和Mow day模型(1981)、Lee和Mitchell的展開(kāi)模型(1994)以及Price-Mueller模型(2000)。</p><p>　?。ǘ﹪?guó)內(nèi)對(duì)員工離職問(wèn)題的研究概況</p><p>　　國(guó)內(nèi)對(duì)員工離職問(wèn)題的研究多數(shù)集中在對(duì)離職的影響因素分

31、析上。這些研究認(rèn)為離職可分為主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。多數(shù)學(xué)者對(duì)員工離職的原因研究主要從主動(dòng)離職因素考慮。李博為和宋聯(lián)可認(rèn)為被動(dòng)離職往往有利于企業(yè)的發(fā)展，而主動(dòng)離職在多數(shù)情況下對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的。員工主動(dòng)離職常常會(huì)加重企業(yè)資本的損失。他們還認(rèn)為組織承諾和工作滿(mǎn)意度將對(duì)員工離職產(chǎn)生重要影響且指出了具體影響因素。</p><p>　　國(guó)內(nèi)對(duì)離職模型的研究比較少。1998年，陳璧輝在Mobley模型的基礎(chǔ)上提出了離職系統(tǒng)模

32、型。該模型認(rèn)為經(jīng)濟(jì)因素影響著市場(chǎng)知覺(jué)，個(gè)人因素影響個(gè)人的期望，組織因素影響個(gè)人對(duì)組織的態(tài)度。1999年，謝晉宇全面細(xì)致地分析了影響企業(yè)雇員流失的內(nèi)外部因素和員工流失的多變量因素，雇員流失的控制與管理,并為理論界和人力資源管理界構(gòu)建了一個(gè)分析雇員流失問(wèn)題的框架體系。2001年，張勉和李樹(shù)茁提出企業(yè)員工主動(dòng)離職心理動(dòng)因模型評(píng)述。該理論深入分析探討了影響員工離職意圖的產(chǎn)生因素,并且在實(shí)證分析和理論研究的基礎(chǔ)上,提出了控制員工流失的管理策略。&

33、lt;/p><p>　　綜上所述,國(guó)內(nèi)研究者對(duì)企業(yè)員工離職的問(wèn)題關(guān)注與研究相對(duì)較少,對(duì)企業(yè)員工離職問(wèn)題的理論研究主要基于西方理論的借鑒和參照的水平上,所能搜集的相關(guān)論述比較零散,系統(tǒng)性的研究文獻(xiàn)缺少,離職問(wèn)題的研究在我國(guó)處在一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)。而且理論的研究較多，實(shí)證研究較少，分析零售業(yè)員工離職原因的實(shí)證研究更是缺乏。因此對(duì)離職率進(jìn)行分析具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。</p><p><

34、b>　　員工離職釋義</b></p><p>　?。ㄒ唬﹩T工離職的界定</p><p>　　“Employee Turnover”譯作“雇員離職”。Mobley(1982)從微觀(guān)角度給“員工離職”下了定義：“從組織中獲取物質(zhì)收益的個(gè)體終止其組織成員關(guān)系的過(guò)程。”多數(shù)學(xué)者對(duì)員工離職的研究以此定義作為基礎(chǔ)，但Mob1ey定義中雇員的“組織成員關(guān)系”比較抽象模糊,尤其在我國(guó)某些

35、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部,停薪留職的現(xiàn)象很常見(jiàn)。所以，部分學(xué)者建議用組織勞動(dòng)合同有沒(méi)有終止來(lái)界定“組織成員關(guān)系”的存在與否更具有實(shí)際操作性。而且用勞動(dòng)合同來(lái)界定組織成員關(guān)系是否存在能夠避免把股份制企業(yè)當(dāng)中的股東的變更包括在員工離職的情形當(dāng)中去。</p><p>　　所以,本論文采用我國(guó)學(xué)者張勉的定義：“從組織中獲取物質(zhì)收益的個(gè)體終止與其組織勞動(dòng)合同的過(guò)程。”另外,國(guó)內(nèi)也有學(xué)者把“Turnover”翻譯成“流動(dòng)”或“流失”。張

36、勉在后來(lái)的研究中多譯成“離職”。本論文采用張勉學(xué)者的翻譯方法“離職"。</p><p>　?。ǘ﹩T工離職的類(lèi)型</p><p>　　一般情況下,員工與企業(yè)用工方解除勞動(dòng)合同,結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系,員工離開(kāi)原就職企業(yè)的行為都稱(chēng)為離職。根據(jù)學(xué)者對(duì)離職研究的角度不同,員工離職的方式有以下三種分類(lèi):</p><p>　　(1)按照員工離開(kāi)組織的主動(dòng)意愿性程度,可將員工離

37、職分為非自愿離職和自愿離職。</p><p>　　員工非自愿離職是指并非出于員工自愿,而是由用工方主動(dòng)發(fā)起的、員工被迫離開(kāi)其所在組織的行為,或者是由于員工個(gè)人出現(xiàn)違法亂紀(jì)行為或觸犯其他規(guī)章制度等而不得已離開(kāi)原組織的情形?，F(xiàn)階段我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定的員工非自愿離職有開(kāi)除、除名和辭退三種形式。如果企業(yè)員工在工作過(guò)程中嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度或無(wú)法勝任崗位要求時(shí),企業(yè)一般會(huì)做出辭退員工的決定。但這種離職是帶有懲罰性的,在整個(gè)離職

38、范疇中只占極少的部分。另外一種情況是企業(yè)裁員。企業(yè)裁員一般是指當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)虧損時(shí),企業(yè)只能通過(guò)消減人員來(lái)降低成本。但這種離職是偶發(fā)性行為,一般在離職分析中很少考慮。</p><p>　　員工自愿離職是指員工由于個(gè)人或者企業(yè)原因,根據(jù)自己意愿,主動(dòng)選擇離開(kāi)企業(yè)的行為,自愿性離職主要是出于員工個(gè)人原因而主動(dòng)離開(kāi)崗位。而自愿離職則是組織難以控制的，并對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響較大，因此，在企業(yè)人力資源管理中，人們把注意力大

39、多集中在對(duì)員工自愿離職問(wèn)題的研究上。</p><p>　　(2)就離職的數(shù)量分析而言,主觀(guān)上可分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括以下情形：?jiǎn)T工符合法定退休年齡申請(qǐng)退休;員工因?yàn)榉枪ぷ饕蛩鼗疾〉葻o(wú)法在繼續(xù)從事工作導(dǎo)致的離職；員工舉家遷移外地導(dǎo)致的離職等等。因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),必然離職是無(wú)法預(yù)測(cè)和控制的。而可避免離職才是企業(yè)人力資源管理的主要任務(wù)。美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查研究表明,在整個(gè)離職范疇中,屬于必然離職的大約有

40、20%,且必然離職在企業(yè)離職整體中所占比重是相對(duì)穩(wěn)定的也是較低的；而可避免離職占到80%，因此企業(yè)離職管理的任務(wù)和價(jià)值就是如何減少甚至消除這部分離職。任何有效的離職管理措施都將降低因離職帶來(lái)的管理成本。</p><p>　　(3)考慮到我國(guó)員工離職行為較西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一定的差異性,結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)情,將離職分為顯性離職和隱性離職。顯性離職指員工事實(shí)上已經(jīng)與企業(yè)終止了合同關(guān)系；隱性離職指員工有離職意

41、圖,但未終止與企業(yè)的契約關(guān)系,同時(shí)還從事著與本職工作無(wú)關(guān)的其他工作。員工隱性離職在我國(guó)是比較常見(jiàn)的,尤其是在國(guó)有企業(yè)中更加普遍,俗稱(chēng)停薪留職?？梢哉f(shuō),這是我國(guó)在處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期時(shí),在國(guó)有企業(yè)人力資源管理體制相對(duì)落后的狀況下,職工與企業(yè)相互博弈的結(jié)果。</p><p>　　結(jié)合理論和實(shí)際，當(dāng)前零售業(yè)面臨的重要問(wèn)題之一是員工來(lái)源不足，幾乎很少有零售公司主動(dòng)解雇員工。所以本文研究的員工離職是采取以上第一種分類(lèi)的自愿離職

42、作深入地研究，等同于研究A公司員工主動(dòng)離職的原因。</p><p>　　員工離職率的衡量方法</p><p>　　員工離職的衡量方法,最簡(jiǎn)單的衡量方法是直接統(tǒng)計(jì)離職人數(shù)。但是這種方法僅僅考慮了離職人數(shù),而沒(méi)有結(jié)合企業(yè)職工總體規(guī)模,因此不能對(duì)企業(yè)離職管理的效果進(jìn)行跨年度、跨企業(yè)比較。在實(shí)際作業(yè)中,常常采用離職率來(lái)度量。離職率是企業(yè)用來(lái)衡量員工流失情況的一個(gè)重要指標(biāo),通過(guò)對(duì)離職率的分析研究,可

43、以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引力以及員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度情況。</p><p>　　以下是幾種利用離職率來(lái)度量員工流失狀況的方法:</p><p>　　衡量方法一：一定時(shí)期內(nèi)離職人數(shù)</p><p>　　衡量方法二：離職率 = 一定時(shí)期內(nèi)離職人數(shù)/【(期初數(shù)+期末數(shù))/2】*100%</p><p>　　衡量方法三：離職率 = 一定時(shí)期內(nèi)離職人數(shù)/預(yù)算

44、員工人數(shù)*100%</p><p>　　衡量方法四：離職率 = 一定時(shí)期內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)*100%</p><p>　　利用離職率衡量員工離職狀況的方法有三種。即上述公式中給出的方法二至方法四,其中最為常見(jiàn)的是方法二。其分歧主要在于比率樣本分母的定義不同。</p><p>　　衡量方法二中,將分母定義為期初人員數(shù)量和期末人員數(shù)量的平均值。這種度量方法較適用于企業(yè)

45、中短期間內(nèi)(半年、季度、月)的離職管理,并且是人力資源規(guī)模穩(wěn)定或者保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的企業(yè)。但在這一度量下,由于企業(yè)在全年內(nèi)會(huì)出現(xiàn)離職的淡季和高峰期,運(yùn)用該公式計(jì)算離職率時(shí)會(huì)存在期初數(shù)與期末數(shù)位于同一時(shí)點(diǎn)上的問(wèn)題,則樣本(分母)無(wú)法準(zhǔn)確反映企業(yè)實(shí)際人員規(guī)模。</p><p>　　衡量方法三中,將分母定義為預(yù)算員工人數(shù)。這種度量方法主要用于企業(yè)對(duì)年度離職的管理。因?yàn)樵谶@一度量當(dāng)中,分母是預(yù)算員工人數(shù),它是企業(yè)人力資源管理

46、所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)管理樣本。運(yùn)用該計(jì)算公式得出的比率反映員工離職行為造成對(duì)企業(yè)年度人力目標(biāo)的偏離程度。這一衡量方法將更為科學(xué),不論員工什么時(shí)候離職,它都能及時(shí)地反映在離職率上。另外,該衡量方法不受月份的影響,從而有效避免了度量2的缺點(diǎn)。因此,該方法常被用在某一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位離職率的比較研究。</p><p>　　衡量方法四中,將分母定義為期初人數(shù)。這種計(jì)算方法多用于企業(yè)短期(月)離職管理。該公式中的離職人員

47、往往在月初都是企業(yè)在職人員,該方法較能精確反映企業(yè)短期(月)離職趨勢(shì)。</p><p>　　結(jié)合實(shí)際情況，本論文采取第三種衡量方法對(duì)A公司的離職率進(jìn)行分析。同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)，企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限, 大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10% 一15% 左右為宜。美國(guó)著名勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家摩爾根就持這樣的觀(guān)點(diǎn)。</p><p><b>　　A零售公司概況</b></p>&

48、lt;p><b>　　公司發(fā)展史</b></p><p>　　A公司是珠?？荡蠹瘓F(tuán)旗下的珠海市友之友福利便利店管理服務(wù)有限公司控股的連鎖便利企業(yè)，2005年9月成立，是珠海首家專(zhuān)為企事業(yè)單位員工提供便利服務(wù)的專(zhuān)業(yè)公司。</p><p><b>　?。ㄒ唬┈F(xiàn)有規(guī)模</b></p><p>　　公司現(xiàn)在的發(fā)展主要集中在珠

49、海，中山兩大區(qū)域，主要服務(wù)企業(yè)為獨(dú)資合資公司，一直致力于做珠三角地區(qū)最好的企業(yè)后勤服務(wù)。公司的主要客戶(hù)有：中山佳能公司，中山卡西歐公司，珠海佳能公司，珠海藍(lán)龍人力資源中心，珠海松下馬達(dá)電子,珠海紫翔電子公司等將近20家門(mén)店。目前員工總數(shù)106人。</p><p><b>　　（二）經(jīng)營(yíng)思路</b></p><p>　　首家專(zhuān)業(yè)為企事業(yè)員工服務(wù)的便利服務(wù)連鎖企業(yè)，規(guī)?；?/p>

50、運(yùn)作，商品品類(lèi)專(zhuān)門(mén)針對(duì)員工需要設(shè)置，價(jià)格低于同類(lèi)商家，員工可享受更大實(shí)惠。 　　A公司是一個(gè)綜合性服務(wù)平臺(tái)，除了滿(mǎn)足員工便利服務(wù)需要（食品銷(xiāo)售，日用品等）外，還提供員工福利品的發(fā)放、團(tuán)購(gòu)、員工業(yè)余娛樂(lè)文化生活、充值、旅游等綜合性服務(wù)。體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷，豐富員工生活，增強(qiáng)員工凝聚力。</p><p><b>　　（三）服務(wù)模式</b></p><p>　　3A福

51、利社依托于康大服務(wù)集團(tuán), 結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)三年多的發(fā)展建立了獨(dú)具特色的服務(wù)體系，福利社的連鎖發(fā)展零售模式，立足廠(chǎng)區(qū)，服務(wù)社區(qū)，方便工友購(gòu)物。</p><p><b>　?。ㄋ模┓?wù)體系</b></p><p><b>　?。ㄎ澹﹩T工管理制度</b></p><p>　　作者在A公司實(shí)習(xí)期間，發(fā)現(xiàn)A公司為其所有員工都

52、購(gòu)買(mǎi)了社保，但可能因?yàn)楣具€處于發(fā)展階段，員工管理制度不明確，不管是“總部的員工管理制度”還是“門(mén)店的員工管理制度”，都是沒(méi)有具體的條文，最終導(dǎo)致員工管理松散，分工不明確，甚至部門(mén)職責(zé)，崗位職責(zé)都不明確。或許正是因?yàn)檫@個(gè)因素，公司才不斷重整部門(mén)、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)。門(mén)店的人員管理也是如此，經(jīng)常調(diào)換職工到不同門(mén)店，導(dǎo)致員工心生不滿(mǎn)，加上員工的薪酬福利不透明，薪酬較低，足已讓員工產(chǎn)生離職意愿。 員工的管理制度是A公司存在的一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題。&l

53、t;/p><p><b>　　職工構(gòu)成及其特點(diǎn)</b></p><p>　　A公司的總部共有員工31人，門(mén)店員工有75人，共有員工106人（圖1）。每家門(mén)店有店長(zhǎng)1名，店長(zhǎng)助理1-2名。店長(zhǎng)助理主要是協(xié)助店長(zhǎng)做好商品部的日常運(yùn)營(yíng)管理工作。但最終門(mén)店均由總部直接管理。另外，公司總部由總經(jīng)理帶領(lǐng)，總經(jīng)理助理協(xié)助總經(jīng)理的工作，跟下設(shè)的各個(gè)部門(mén)溝通。下設(shè)的7個(gè)部門(mén)有：策劃部、行政

54、部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部、采購(gòu)部、人事部、計(jì)算機(jī)中心。總部組織結(jié)構(gòu)如圖2所示:</p><p>　　圖1 總部與門(mén)店的員工比例</p><p>　　圖2 A公司總部的組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　通過(guò)圖2，我們可以得出，A公司的部門(mén)化形式是職能部門(mén)化。按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)。并且，A公司財(cái)務(wù)部的員工

55、都是來(lái)自集團(tuán)總部的人員。</p><p>　　職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偟膩?lái)說(shuō)，就是有利于企業(yè)集中有限資源，有利于銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。</p><p>　　

56、職能部門(mén)化的缺點(diǎn)主要是：由于人、才、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種劃分方式也可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合。部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過(guò)分集中，部門(mén)主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高層管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。</p><p>　　通過(guò)跟A公司某些部門(mén)的高層管理人員的訪(fǎng)談，

57、作者發(fā)現(xiàn)，不少高層認(rèn)為公司存在權(quán)力過(guò)分集中、不斷重整部門(mén)、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變公司走向的問(wèn)題。還有人認(rèn)為，公司雖然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，但是卻塑造部門(mén)或員工間必須激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。同時(shí)值得注意的是中級(jí)管理者在管理上較為落后，多為指令性，較容易引起員工感情上的排斥，</p><p>　?。?）人員性別結(jié)構(gòu)，如圖3所示：</p><p><b>　　圖3：人員性別結(jié)構(gòu)</b>&l

58、t;/p><p>　　A公司中共有男性員工46人，占員工總數(shù)的43%；女性員工60人，占員工總數(shù)的57%，可以看出在A公司中，女性員工的數(shù)量占到員工總?cè)藬?shù)的一半以上。但總體上，跟零售服務(wù)市場(chǎng)上的員工性別的分配比例相當(dāng)。</p><p><b>　?。?）員工年齡結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　表1 員工年齡結(jié)構(gòu)表</p><

59、;p><b>　　圖4 人員年齡結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　A公司人員年齡結(jié)構(gòu)中，我們可以從圖4中分析得出：公司各門(mén)店的人員大多是在16-22歲，或是23-27歲，門(mén)店員工大多以90后的員工為主，在27歲以下的占門(mén)店總員工人數(shù)的80%。而公司總部的員工主要是在28-40歲這個(gè)年齡階段的為多。即公司總部的員工平均年齡在30歲以上。</p><p>　　但從總

60、體上看，28歲以下的年輕人占絕大多數(shù)，主要分布在門(mén)店。</p><p>　?。?）人員崗位結(jié)構(gòu)，如圖5所示：</p><p><b>　　圖5 人員崗位結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　管理人員共有42人，占員工總數(shù)的40%，是指從事管理、行政、財(cái)務(wù)、助理、及后勤保障的等相關(guān)管理人員。</p><p>　　技術(shù)崗位人員共

61、有3人，占員工總數(shù)的3%，一般技術(shù)崗員工集中在計(jì)算機(jī)中心，主要從事公司總部網(wǎng)絡(luò)、電器設(shè)備的管理，門(mén)店日常管理系統(tǒng)以及防盜系統(tǒng)的正常運(yùn)行與維護(hù)工作,以及數(shù)據(jù)分析等相關(guān)工作。</p><p>　　業(yè)務(wù)崗位員工人數(shù)最多,共有61人，占到員工總數(shù)的57%，主要分布在門(mén)店，比如：收貨、收銀、服務(wù)員等，以及公司采購(gòu)部的對(duì)外商品采購(gòu)員等。通過(guò)與配送公司“海之川”的合作，以及運(yùn)營(yíng)部和策劃部與各個(gè)門(mén)店的溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)A公司的銷(xiāo)售指

62、標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)。</p><p><b>　?。?）人員學(xué)歷狀況</b></p><p>　　圖6 人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　由圖6統(tǒng)計(jì)，可得出，A公司的員工大多是高中或中專(zhuān)學(xué)歷，共有55人，占總數(shù)的52%。具有本科學(xué)歷的只有6人，且都分布在總部；大專(zhuān)16人，基本上都是公司管理人員或門(mén)店店長(zhǎng)。這說(shuō)明在A公司里員工的學(xué)歷普遍不高，本科及

63、大專(zhuān)學(xué)歷的非常少，但還是相對(duì)符合目前的零售業(yè)員工學(xué)歷特點(diǎn)。</p><p>　?。?）人員工齡狀況 </p><p>　　圖7 人員工齡結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　由圖7，A公司員工工齡結(jié)構(gòu)中，大部分員工的工齡都比較短，集中在1年以?xún)?nèi)，共有56人，占員工總數(shù)的52%；工齡是3年以上的員工只有23人。整個(gè)工齡結(jié)構(gòu)說(shuō)明員工入公司時(shí)間大都不長(zhǎng)，存在諸多不穩(wěn)定因素；且在

64、統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)，工齡在1年以?xún)?nèi)的員工大部分是門(mén)店員工，而工齡在3年以上的主要是公司總部的骨干人員以及部分門(mén)店老店長(zhǎng)。這對(duì)員工的離職率具有一定的影響，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)，以及職業(yè)規(guī)劃具有重要的意義。</p><p><b>　?。?）人員婚姻狀況</b></p><p>　　圖8 人員婚姻狀況</p><p>　　由圖8，A公司未婚員工占員工總數(shù)的

65、62%,已婚員工占38%。其中，未婚人員大多為門(mén)店員工，與前面圖4相對(duì)照，大多為門(mén)店90后的員工；而已婚人員大多為公司總部管理層人員或門(mén)店店長(zhǎng)。并且，統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)，已婚的人員基本上都有生育、有小孩，工作年限也比較長(zhǎng)。從側(cè)面反映，公司的已婚人員的工作相對(duì)更穩(wěn)定些。</p><p>　　員工離職率過(guò)高的分析及影響</p><p><b>　　公司現(xiàn)有的離職狀況</b><

66、;/p><p>　　4.1.1 上半年公司的離職率概況</p><p>　　上半年度，公司的離職率高達(dá)40%，差不多占員工總數(shù)的1/2，已經(jīng)超出18%-20%的正常范圍，屬高離職問(wèn)題。其中，門(mén)店離職率與總部員工的離職率所占的比例約為8:2.這說(shuō)明，門(mén)店的員工幾乎每一年全體都換了一批。</p><p>　　4.1.2 員工離職分布情況</p><p&g

67、t;　　通過(guò)對(duì)100份“員工離職申請(qǐng)單”的統(tǒng)計(jì)分析，作者將這100份二手資料按崗位類(lèi)別、年齡、性別、學(xué)歷及婚姻狀況進(jìn)行分類(lèi)匯總，統(tǒng)計(jì)出相關(guān)特征的分布絕對(duì)數(shù)如“表2 人員離職分布情況表”所示：</p><p>　　表2 人員離職分布情況表（單位：人）</p><p>　　從崗位結(jié)構(gòu)上看，業(yè)務(wù)崗員工具有的離職意向的比重最高，達(dá)到樣本數(shù)（100人）的78%，技術(shù)崗的比重相對(duì)最低，但這應(yīng)該是跟

68、該崗位所需的人員數(shù)比較少有關(guān)系。</p><p>　　從年齡結(jié)構(gòu)上看，16-22歲，即90后的員工離職率比較高，其次是23-27歲的年輕員工。</p><p>　　從性別結(jié)構(gòu)上看，不論男性員工還是女性員工，離職率都差不多，從側(cè)面反映，性別結(jié)構(gòu)不是A公司的離職率主要因素。</p><p>　　從學(xué)歷上看，高中或中專(zhuān)學(xué)歷的員工離職率最高，其次是大專(zhuān)，但是這個(gè)數(shù)據(jù)不能說(shuō)明

69、什么，這跟公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有關(guān)系。</p><p>　　從婚姻狀況來(lái)看，未婚的員工的離職率明顯比已婚的高得高，但這跟公司人員結(jié)構(gòu)也有很大的關(guān)系，并不能斷定已婚的員工穩(wěn)定性高。 </p><p><b>　　員工離職的主要原因</b></p><p>　　作者仔細(xì)閱讀了A公司近1年員工的離職申請(qǐng)表和離職前的訪(fǎng)談?dòng)涗?，這些資料中留下了員工對(duì)

70、公司的一些看法，每一位離職員工都解釋了其離職的原因。作者將每一條離職原因用短句進(jìn)行了概括，每一個(gè)短句代表員工提到的一個(gè)離職原因，最后得到122個(gè)短句。然后閱讀相關(guān)的人力資源管理文獻(xiàn)，對(duì)122個(gè)短句按照短句所表達(dá)的意思獨(dú)立進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)表達(dá)意思相同或相似的進(jìn)行歸納和合并；在這一輪工作結(jié)束后，122個(gè)短句被組合成38個(gè)新的短句。</p><p>　　最后作者采訪(fǎng)了公司的人事部高層，把他們總結(jié)的原因跟這38個(gè)短句進(jìn)行匹配

71、，并一起討論了這38個(gè)新短句，對(duì)一些短句重新進(jìn)行了組合，剔除了被離職員工提到次數(shù)很少的條目，最后得到了解釋員工離職原因的23個(gè)條目。本文用這23個(gè)條目來(lái)測(cè)量A員工離職的原因。</p><p>　　下面，作者將借用“魚(yú)骨圖”工具對(duì)員工離職的原因進(jìn)行分析?！棒~(yú)骨圖”是在1953年由日本管理大師石川馨先生提出一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，因其形狀很像魚(yú)骨，是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的

72、方法，是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，故稱(chēng)為“魚(yú)骨圖”或者“魚(yú)刺圖”。</p><p>　　圖9 離職原因分析“魚(yú)骨圖”</p><p>　　4.2.1 企業(yè)組織因素</p><p>　　借助資料分析及訪(fǎng)談數(shù)據(jù)，可以了解到：薪酬福利低，工作氛圍不好,工作單調(diào),超時(shí)加班加點(diǎn),人事部的管理能力欠缺等狀態(tài)直接導(dǎo)致A公司的員工特別是基層員工流失率高居不下；另外員工對(duì)公司晉

73、升與培訓(xùn)、公司效益以及公司的體制等諸多方面表示出不滿(mǎn),而公司又不能很好的解決上述這些問(wèn)題,勢(shì)必造成人員高離職率。</p><p><b>　?。?）薪資水平低</b></p><p>　　A公司的員工離職行為大多是主動(dòng)離職,薪資水平低、薪酬制度不合理是影響A公司員工主動(dòng)離職的主要原因。</p><p>　　A公司作為勞動(dòng)密集型企業(yè),大部分員工主

74、要集中在各門(mén)店的基層崗位,基層員工收入普遍偏低,員工的月工資主要由基本工資1150元，加上加班費(fèi)350元，伙食補(bǔ)貼費(fèi)200元，工齡在一年以上的加100元的工齡費(fèi)。這些員工的月工資在扣除各項(xiàng)保險(xiǎn)及在公司用餐費(fèi)用后，基本與珠海市最低工資標(biāo)準(zhǔn)（1150元/月）持平。與外資零售業(yè)和其他同類(lèi)企業(yè)相比,A公司對(duì)員工的總體人工成本投入較低,薪酬對(duì)員工來(lái)說(shuō)僅起到了基本保障作用,基本不具有激勵(lì)作用。另外在員工的薪酬體系中也缺乏相應(yīng)的晉升通道,容易導(dǎo)致員工

75、工作一段時(shí)間后,認(rèn)為自己的付出和薪酬不匹配而導(dǎo)致離職。</p><p>　?。?）工作壓力大、重復(fù)性程度高</p><p>　　作為典型零售業(yè)態(tài)的一種,處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最前沿,競(jìng)爭(zhēng)激烈,越是節(jié)假日越需要加班加點(diǎn)工作,員工不得不忍受超長(zhǎng)的工作時(shí)間、超負(fù)荷的工作強(qiáng)度、不斷增加的工作壓力。在這種緊張的工作當(dāng)中,員工不僅僅感受到的是身體上的重負(fù),更是精神上的疲憊。面對(duì)單調(diào)、重復(fù)性工作,加上員工認(rèn)為其沒(méi)

76、有多少發(fā)展空間和前景,往往容易產(chǎn)生辭職念頭。</p><p>　　由于便利店工作的特殊性,員工在正常的8小時(shí)工作外,超時(shí)加班的情況十分普遍。一般地,A公司的補(bǔ)貨與理貨作業(yè)往往安排在超市結(jié)束每天的營(yíng)業(yè)后進(jìn)行,有時(shí)候還需要盤(pán)點(diǎn)貨物，正常營(yíng)業(yè)時(shí)間一般顧客購(gòu)物時(shí)不允許大規(guī)模補(bǔ)貨和理貨,所以在商品銷(xiāo)售通暢、補(bǔ)貨理貨量較大時(shí)一般都存在持續(xù)的超時(shí)加班工作。同時(shí)員工在銷(xiāo)售高峰時(shí)間還存在除承擔(dān)正常的工作任務(wù)之外的額外工作任務(wù),比如

77、理貨工作人員在承擔(dān)理貨工作任務(wù)時(shí),還承擔(dān)部分商品存儲(chǔ)的整理工作；公司不愿意在辦公室雜務(wù)上，另外再花費(fèi)雇用專(zhuān)人負(fù)責(zé)，以致專(zhuān)業(yè)工作者必須自行做影印等工作，這些都導(dǎo)致員工超時(shí)或超工作量工作的負(fù)擔(dān),使員工處在情緒枯竭、對(duì)工作持消極、否定的態(tài)度,這種工作倦怠現(xiàn)象增加了員工離職心理和離職行為的產(chǎn)生。</p><p>　?。?）公司管理制度不完善</p><p>　　在A公司中,中層管理人員（主要是各門(mén)

78、店店長(zhǎng)），大部分是擁有初高中學(xué)歷水平的員工。他們一般都是A公司的元老級(jí)人物,有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn),憑借自身的吃苦耐勞和踏實(shí)肯干精神,逐步在A公司擔(dān)任一定的管理工作。但是由于自身素質(zhì)和管理知識(shí)比較欠缺,他們往往不能充分理解超市的各項(xiàng)管理制度,并且缺乏對(duì)一定的管理技巧和藝術(shù)的理解,因此在實(shí)際工作中表現(xiàn)出：管理的隨意性大,處理方法不得當(dāng),不夠尊重和信任下屬員工。如在店面日常的工作班次安排中,許多店長(zhǎng)依據(jù)親疏遠(yuǎn)近的私人關(guān)系而不是超市明確規(guī)定的排班

79、制度與辦法進(jìn)行排班等,導(dǎo)致無(wú)法充分維護(hù)員工自身的合法權(quán)益,無(wú)形中挫傷了員工的積極情感,降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,造成員工離職行為的發(fā)生。</p><p>　?。?）工作氛圍多以重任務(wù)型為主</p><p>　　A公司在管理理念上缺乏人性化,跟其他零售業(yè)一樣,A公司的管理層從上到下普遍重視銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)指標(biāo),管理制度顯得比較嚴(yán)格、死板,為員工提供糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)是非常少的,導(dǎo)致在A公司里“一次

80、小錯(cuò)定終身”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。比如某店長(zhǎng)的月績(jī)差，將面臨被降職為店助的風(fēng)險(xiǎn)。這種重任務(wù)型的文化氛圍使得工作易受到歧視,員工在企業(yè)中很難感受到人與人之間的溫暖,員工普遍缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感與歸屬感；同時(shí)A公司又屬于服務(wù)性行業(yè),A公司員工尤其是基層員工需要經(jīng)常與顧客直接接觸,一旦發(fā)生矛盾,即使是顧客一方的原因,員工仍都要受到批評(píng),甚至被強(qiáng)迫要求向顧客道歉,忍受著強(qiáng)大的心理壓力,許多員工最終選擇辭職都是與這種企業(yè)文化有關(guān)。</p>

81、<p>　?。?）員工個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)少,未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展通道不明晰</p><p>　　A公司為員工提供的培訓(xùn)，晉升機(jī)會(huì)都較少，基本上只有高層人員能得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，正是由于上述行業(yè)特點(diǎn),A公司的員工,尤其是學(xué)歷較高的員工或年輕員工,在工作一段時(shí)間之后往往感覺(jué)到工作本身帶給他們的成長(zhǎng)并不多,個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展通道讓其擔(dān)憂(yōu),因此許多員工選擇跳槽員工為了尋求職業(yè)安全感、追求自我實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生離職念頭,進(jìn)而引發(fā)高離職

82、率問(wèn)題。</p><p>　?。?）人力資源管理能力有待提升</p><p>　　隨著企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張推進(jìn)的要求,A公司開(kāi)店的數(shù)量也隨之進(jìn)一步增加,同時(shí)也相繼引入一些新的銷(xiāo)售業(yè)態(tài),因此從外部看來(lái)企業(yè)對(duì)人員的需求正在不斷擴(kuò)大,但與此相對(duì)應(yīng)的A公司內(nèi)部人力資源管理水平卻沒(méi)有跟上企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的步伐,顯得相對(duì)滯后。人力資源管理部門(mén)的工作仍處于維護(hù)日常的、簡(jiǎn)單的事務(wù)執(zhí)行層面,在人力資源規(guī)劃(如人員招聘計(jì)

83、劃、崗位空缺分析預(yù)測(cè)等)勞動(dòng)合同管理等專(zhuān)業(yè)方面暴露出不足。例如,在招聘工作上,A公司人力資源管理部所做的僅僅是對(duì)空缺崗位的應(yīng)急補(bǔ)員,沒(méi)有做到預(yù)先儲(chǔ)備和進(jìn)行必要的人員配備盤(pán)點(diǎn)及離職管理。A公司對(duì)人員現(xiàn)狀掌握不夠,沒(méi)有建立起通過(guò)離職數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)后續(xù)人員配備工作的相關(guān)模型,對(duì)與各崗位匹配的人員素質(zhì)特征模糊,使得招聘工作不具有針對(duì)性,招到的員工并不是最適合崗位要求的人員,因此員工高離職率在所難免。</p><p>　?。?/p>

84、7）崗位職責(zé)不明確</p><p>　　A公司內(nèi)部的崗位職責(zé)不明確，分工不明確，員工每天的工作并沒(méi)很好的計(jì)劃，難免會(huì)導(dǎo)致同事之間有矛盾有分歧，最后導(dǎo)致員工離職。</p><p><b>　　（8）缺乏溝通</b></p><p>　　公司不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時(shí)候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí)，卻遭到公司的拒絕，嚴(yán)重打擊士氣。甚至出現(xiàn)公司總部

85、跟門(mén)店脫節(jié)的現(xiàn)象，比如門(mén)店店長(zhǎng)不知道員工工資的計(jì)算方法，當(dāng)基層員工對(duì)工資條上的工資數(shù)目有疑問(wèn)時(shí)，店長(zhǎng)卻無(wú)法解釋其原因。最終導(dǎo)致員工心生不滿(mǎn)，產(chǎn)生離職意愿。</p><p>　　4.2.2 員工個(gè)人因素</p><p>　　個(gè)體因素, 包括個(gè)體特征，人際關(guān)系不和，不適應(yīng)工作節(jié)奏，工作成就感低，接受不了被降職等相關(guān)的因素。</p><p><b>　　(1)

86、個(gè)體特征。</b></p><p>　　員工的個(gè)體特征對(duì)離職意向有影響。如90后的員工比中年人更有可能因?yàn)榈貌坏焦ぷ鞯募?lì)與成就感而離開(kāi)。如前面介紹，A公司各門(mén)店的90后員工占員工總數(shù)的很大部分，他們干活都比較隨性，“開(kāi)心就干，不開(kāi)心就辭”是他們的習(xí)慣作風(fēng)?？傊?，他們個(gè)人對(duì)公司薪酬福利、公司效益和前景、工作條件等不滿(mǎn)意就會(huì)有離開(kāi)的念頭。</p><p><b>　　(

87、2) 人際關(guān)系</b></p><p>　　不良人際關(guān)系是導(dǎo)致員工離開(kāi)的重要因素, 公司或部門(mén)人際關(guān)系復(fù)雜、與上司關(guān)系處理不好、與同事關(guān)系處理不好都會(huì)使員工離職。而且這個(gè)因素在國(guó)有企業(yè)及其它事業(yè)單位可能更顯突出。</p><p>　　(3) 因業(yè)績(jī)被降職或工作成就感低</p><p>　　工作激勵(lì)與成就感因素是指員工由于工作內(nèi)容單調(diào)而得不到成就感, 工作

88、任務(wù)無(wú)挑戰(zhàn)性, 員工才能得不到發(fā)揮, 無(wú)法實(shí)現(xiàn)其理想, 它在離職意向的影響因素占重要位置。隨著人們文化素養(yǎng)和知識(shí)水平的提高, 員工更加注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn), 他們希望在工作中得到成就感, 單調(diào)、刻板的工作內(nèi)容和程序，將會(huì)使他們萌生去意。</p><p>　　(4) 不適應(yīng)工作節(jié)奏</p><p>　　員工接受不了三班倒的工作方式，或者每天的工作時(shí)間太長(zhǎng)、工作環(huán)境、條件不好或者工作地點(diǎn)太遠(yuǎn)，這

89、些都很可能會(huì)導(dǎo)致員工萌生去意。</p><p>　　4.2.3 外部環(huán)境因素</p><p>　　外部環(huán)境因素, 包括勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、組織外工作機(jī)會(huì)、職業(yè)聲望低，家人不支持等外界因素。當(dāng)本行業(yè)人員供不應(yīng)求、就業(yè)形勢(shì)相對(duì)比較好或組織外工作機(jī)會(huì)增多時(shí)都會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職意向。</p><p>　　4.2.4 個(gè)體與組織匹配性因素</p><p>

90、　　個(gè)體與組織匹配性因素, 指?jìng)€(gè)體偏好的氛圍和組織氛圍之間的匹配性, 員工會(huì)在價(jià)值觀(guān)、道德氛圍、個(gè)性等方面去判斷組織與他個(gè)人的匹配性。如企業(yè)文化與公司傳統(tǒng)、人際關(guān)系等因素。</p><p>　?。?）公司不斷重整部門(mén)、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)</p><p>　?。?）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，卻出現(xiàn)激烈競(jìng)爭(zhēng)</p><p>　?。?）員工對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意度低，對(duì)其發(fā)展也缺乏信心</p&g

91、t;<p>　?。?）員工沒(méi)決策權(quán)，甚至權(quán)利不被認(rèn)可</p><p>　　員工個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化不匹配、在公司里沒(méi)有歸屬感、員工遇到困難得不到公司關(guān)心、公司或部門(mén)缺乏凝聚力與合作精神、企業(yè)過(guò)分重視論資排輩都會(huì)使企業(yè)失去優(yōu)秀的員工。</p><p><b>　　對(duì)公司的影響</b></p><p>　　4.3.1招聘成本大幅度提高

92、</p><p>　　招聘員工必然會(huì)支付一定的費(fèi)用, 包括廣告費(fèi)、人才交流會(huì)的參會(huì)費(fèi)、中介機(jī)構(gòu)的中介費(fèi)等。人員流失率越高, 往往招聘的次數(shù)越多, 支出的費(fèi)用也就越多。</p><p>　　4.3.2 人員配置以及缺口問(wèn)題</p><p>　　當(dāng)員工離職，尤其是門(mén)店員工離職時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)人員缺口現(xiàn)象。這跟A公司人事部沒(méi)有做好招聘需求計(jì)劃分析相關(guān)，當(dāng)一個(gè)員工突然離職，公司

93、將會(huì)緊急從其他門(mén)店調(diào)入員工，有的員工一個(gè)月被從新調(diào)配到各門(mén)店高達(dá)4次，這樣不僅給員工造成壓力，還導(dǎo)致員工的凝聚力低，人員渙散，不利于管理。并且在銷(xiāo)售高峰期，假如各門(mén)店人員不夠，公司總部的員工還得到門(mén)店幫忙支援。</p><p>　　4.3.3 對(duì)營(yíng)業(yè)額的影響</p><p>　　在員工離職率高的企業(yè), 一年中某些崗位的人員會(huì)更換多次, 這必然影響工作。原因是: ( l) 新員工對(duì)新崗位有一

94、個(gè)適應(yīng)過(guò)程, 如銷(xiāo)售代表需要熟悉產(chǎn)品和客戶(hù)。一個(gè)工作得心應(yīng)手的員工走了, 換了一個(gè)新員工, 一段時(shí)間內(nèi)新員工很難達(dá)到老員工的水平。( 2) 容易造成工作中斷。離職的人員當(dāng)中, 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不辭而別者, 這會(huì)因來(lái)不及找到接替者而造成工作中斷。還有一種情況, 雖然是正常離職, 但有的崗位的人員很難在短時(shí)間內(nèi)找到, 也會(huì)造成工作中斷。</p><p>　　4.3.4 其它隱性影響</p><p>

95、　　影響企業(yè)的凝聚力。日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明, 共同的價(jià)值觀(guān)( 企業(yè)文化的核心) 對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大影響。讓一個(gè)新員工接受一種嶄新的價(jià)值觀(guān)需要一段時(shí)間。通常, 企業(yè)文化的傳播有以下途徑: ①對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn);②通過(guò)企業(yè)的刊物進(jìn)行宣傳; ③通過(guò)規(guī)章制度、行為規(guī)范等影響員工;④通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、某些員工的表率作用影響員工。以上途徑要發(fā)揮作用, 需要一個(gè)基本條件, 就是企業(yè)員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定。在離職率高的企業(yè), 不斷有老員工離開(kāi),

96、新員工進(jìn)來(lái), 員工很難形成共同的價(jià)值觀(guān)。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化, 就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。</p><p><b>　　5. 解決對(duì)策</b></p><p>　　5.1 總結(jié)“7—Eleven”的可借鑒經(jīng)驗(yàn)</p><p>　?。?）細(xì)致入微的店員管理</p><p>　　美國(guó)西爾斯公司對(duì)零售行業(yè)的顧客滿(mǎn)

97、意度分析和多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明：高素質(zhì)的、充滿(mǎn)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，比再好的硬件設(shè)施，更能創(chuàng)造顧客滿(mǎn)意，進(jìn)而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)。難怪有人認(rèn)為：?jiǎn)T工就是企業(yè)的品牌。7-Eleven建立了一整套規(guī)范化、制度化、書(shū)面化的流程。</p><p>　　（2）制定工作計(jì)劃表</p><p>　　對(duì)于所有店員的活動(dòng)，7-Eleven制定了每天的工作計(jì)劃表。通過(guò)工作計(jì)劃表，店員就很方便地知道自己應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候

98、，做什么樣的事情。7-Eleven的工作計(jì)劃表其實(shí)是一個(gè)典型的甘特圖（甘特圖是項(xiàng)目管理中最重要也是最常使用的工具。它清晰地表達(dá)出項(xiàng)目和時(shí)間的聯(lián)系以及項(xiàng)目進(jìn)展情況），橫軸以小時(shí)為單位劃分，共有24個(gè)小時(shí)時(shí)段；縱軸則是每位店員的姓名。每位店員的工作計(jì)劃用直方圖的形式在表中表現(xiàn)出來(lái)，直方圖的起點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示工作的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，工作的內(nèi)容填寫(xiě)在直方圖的中央。各店員的工作在計(jì)劃表中用不同的顏色表示，這樣做的目的在于使每個(gè)人能清楚地看到自己

99、應(yīng)當(dāng)做的工作。除了利用計(jì)劃表來(lái)規(guī)范員工的行為外，7-Eleven對(duì)每項(xiàng)任務(wù)還作出了更為細(xì)化的要求。</p><p>　　5.2 針對(duì)每個(gè)可控因素提出對(duì)策</p><p>　　5.2.1 從招聘層面把好入門(mén)關(guān)</p><p>　　改變寬進(jìn)寬出的方式, 嚴(yán)把員工進(jìn)人關(guān)。</p><p>　　1、開(kāi)展工作分析, 制定崗位規(guī)范。有了崗位規(guī)范, 就有了

100、明確、具體的崗位任職條件,我們可以根據(jù)任職條件篩選應(yīng)聘材料, 確定考試、面試等的范圍。</p><p>　　2、對(duì)重要崗位應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷和以往的工作表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查。</p><p>　　3、改進(jìn)面試, 采用多種甄選方法。關(guān)于改進(jìn)面試, 應(yīng)做到以下幾點(diǎn): (1) 結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合。(2) 設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表。從實(shí)踐中看, 面試評(píng)價(jià)表容易出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題: 一是區(qū)分度較低, 二是評(píng)價(jià)項(xiàng)

101、目設(shè)置不合理, 針對(duì)性不強(qiáng)。(3) 采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試, 避免一個(gè)人說(shuō)了算。</p><p>　　除面試之外, 還可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)驗(yàn)和近幾年在國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)驗(yàn)。合理的測(cè)驗(yàn)具有較高的效度,但需注意兩點(diǎn): (l) 充分了解崗位對(duì)人員個(gè)性、能力的要求; (2) 采用相應(yīng)的、效度較高的量表。企業(yè)選用這些甄選方法的原則是, 對(duì)比較重要、要求較高的崗位, 招聘時(shí)應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者采用多種甄選方法, 層層把關(guān); 而對(duì)一些不

102、重要的、要求不高的崗位采用面試就可以了。</p><p>　　5.2.2 幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃</p><p>　　1、建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí), 應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先, 首先從內(nèi)部尋找。如果內(nèi)部沒(méi)有合適人選, 再?gòu)耐獠空衅?。在?guó)外一些知名企業(yè)(如寶潔公司), 中層以上管理者大多數(shù)都是從內(nèi)部提拔的。</p><p>　　2、開(kāi)展員工發(fā)

103、展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒(méi)有優(yōu)秀人才, 只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才和培養(yǎng)人才方面做得不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃, 只有預(yù)先培養(yǎng)人才, 有人才儲(chǔ)備, 才能避免人才短缺。另一方面, 員工發(fā)展規(guī)劃也意味著為員工提供了充分發(fā)展機(jī)會(huì), 因?yàn)? 它根據(jù)每個(gè)員工的自身?xiàng)l件和愿望設(shè)置發(fā)展目標(biāo), 并制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃以達(dá)到目標(biāo), 員工會(huì)感到在企業(yè)里有奔頭。</p><p>　　5.2.3 重視員

104、工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)</p><p>　　使培訓(xùn)制度化、經(jīng)?；Ｖ贫然?、經(jīng)常的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高, 以適應(yīng)企業(yè)和社會(huì)的需要。應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同崗位的要求和特點(diǎn)安排不同的培訓(xùn)內(nèi)容, 采取不同的方式、方法。如開(kāi)發(fā)人員培訓(xùn)的重點(diǎn)是最新技術(shù)的跟蹤和掌握, 基于這一點(diǎn), 除鼓勵(lì)他們自學(xué)外, 還應(yīng)讓他們有機(jī)會(huì)參加科技交流。</p><p>　　5.2.4 合理設(shè)計(jì)工作流程</p><

105、;p>　　目前,造成A公司員工工作強(qiáng)度大、工作負(fù)荷重的一個(gè)主要原因是A公司對(duì)工作流程沒(méi)有進(jìn)行合理的設(shè)計(jì),工作流程還不夠優(yōu)化,工作過(guò)程中存在不必要的勞動(dòng)支出和消耗。公司還可以調(diào)整企業(yè)的用工結(jié)構(gòu),采取靈活多樣的用工政策。比如,在銷(xiāo)售旺期可增加對(duì)兼職人員的雇用量,或者在這一時(shí)期提高正式員工的工資水平,或者合理統(tǒng)計(jì)出這一時(shí)期員工的超時(shí)工作量及超工作時(shí)間,并給與相應(yīng)的超時(shí)補(bǔ)貼并設(shè)立突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，超時(shí)績(jī)效獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)表彰在這一時(shí)期有額外貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員

106、工。</p><p>　　5.2.5構(gòu)建全面的薪酬體系</p><p>　　提供公平合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利, 建立有效的激勵(lì)機(jī)制。員工在公司付出勞動(dòng), 希望得到公平的回報(bào)。員工因能力、貢獻(xiàn)不同, 收入應(yīng)該有差別, 但這種收入差距必須是公平合理的。第一, 要讓企業(yè)內(nèi)員工與同行業(yè)員工相比, 其所獲薪酬是公平合理的.企業(yè)必須開(kāi)展薪酬調(diào)查, 確定市場(chǎng)的平均薪酬水平, 保證員工收人不低于平均水平

107、。第二, 要讓員工與公司內(nèi)其他員工以及員工自己所做的貢獻(xiàn)相比, 其所獲薪酬是公平合理的。企業(yè)必須建立公平、公正、合理、透明的薪酬制度和績(jī)效評(píng)估體系, 建立包括基本工資(包括崗位工資、年資、漲幅工資等)、績(jī)效工資、加班工資、福利的薪資結(jié)構(gòu), 并通過(guò)正確的崗位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、公平的績(jī)效評(píng)估來(lái)保證這種制度的成功實(shí)施和運(yùn)作。公司還應(yīng)根據(jù)不同層次員工的喜好和需求制定福利套餐計(jì)劃, 有效地激勵(lì)各個(gè)層次的員工, 達(dá)到員工需求的最大滿(mǎn)足。</p&

108、gt;<p>　　5.2.6 完善公司人事管理制度，營(yíng)造共同發(fā)展的工作氛圍</p><p>　　好的工作氛圍有助于增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力,激發(fā)員工工作的積極性。改善員工就餐條件、休息條件、工作環(huán)境,讓員工能在舒適的環(huán)境中工作。管理者要理解、尊重員工、主動(dòng)關(guān)心員工。建設(shè)良好的企業(yè)文化,創(chuàng)造一種寬松愉快的工作氛圍。</p><p>　　(1)合理授權(quán), 多加溝通，實(shí)行參與式領(lǐng)導(dǎo)&l

109、t;/p><p>　　這條措施的實(shí)施重點(diǎn)是中層以上管理人員。中層以上管理人員是企業(yè)的中堅(jiān), 其中匯集了許多優(yōu)秀人才。合理授權(quán), 實(shí)行參與式領(lǐng)導(dǎo), 就為優(yōu)秀人才創(chuàng)造了施展才能的空間。合理授權(quán), 就是合理的確定管理者的權(quán)限。例如, 一個(gè)部門(mén)經(jīng)理除在本部門(mén)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)外, 還應(yīng)擁有一定的財(cái)權(quán)和人事權(quán)。</p><p>　　20 世紀(jì)60年代, 美國(guó)學(xué)者利克特提出了參與領(lǐng)導(dǎo)論。按照這個(gè)理論