畢業(yè)論文--知識型員工激勵問題研究

1、<p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：知識型員工激勵問題研究 </p><p>　　一、畢業(yè)設(shè)計（論文）內(nèi)容</p><p>　　人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。對知識經(jīng)濟時代的特點以

2、及知識型員工的特點進行具體的分析，對管理理論的一些新發(fā)展和傳統(tǒng)的激勵理論進行介紹和分析。</p><p><b>　　二、基本要求</b></p><p>　　認真查閱各種資料，對于畢業(yè)設(shè)計的內(nèi)容進行深入的了解和學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上，書寫一篇符合畢業(yè)設(shè)計要求的論文，要求論點鮮明，論據(jù)充分，書寫規(guī)范。</p><p><b>　　三、重點

3、研究問題：</b></p><p>　　知識型員工激勵問題的研究，知識型員工有較強的自主性、勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，勞動成果難以衡量，成就動機強等特點，因此對知識型員工的激勵側(cè)重于自我發(fā)展為主，使員工成為激勵的主體，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作。</p><p><b>　　四、主要技術(shù)指標：</b></p>

4、<p>　　五、其他需要說明問題</p><p><b>　　開題報告</b></p><p>　　題目：知識型員工激勵問題研究</p><p><b>　　選題的目的和意義</b></p><p>　　知識型員工是一個不同于普通員工的特殊群體，他們以腦力勞動為主，工作結(jié)果難于量化，過程難

5、于監(jiān)督，工作效果往往取決于他們的工作動機，并具有較強的流動意愿。他們的積極性，影響企業(yè)的績效;他們的流失，給企業(yè)帶來巨大損失;他們的管理，給企業(yè)帶來巨大挑戰(zhàn)。越來越多的企業(yè)在知識型員工管理中存在員工流失率居高不下，現(xiàn)有知識員工滿意度降低，創(chuàng)造性不能最大限度地發(fā)揮等嚴重問題。因此，如何管理知識型員工，了解他們的需求，有效地激勵知識型員工已成為廣大學(xué)者研究的一個重要課題，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。</p><

6、;p><b>　　研究的重點內(nèi)容</b></p><p><b>　　知識型員工概述;</b></p><p>　　知識型員工激勵的理論分析;</p><p><b>　　薪酬激勵;</b></p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)如何進行知識型員工的激勵，</p>&

7、lt;p><b>　　進度計劃</b></p><p>　　第一階段：選定論文題目。</p><p>　　第二階段：查找相關(guān)資料，學(xué)習(xí)相關(guān)知識。</p><p>　　第三階段：完成論文初稿。</p><p>　　第四階段：修改論文，對論文進行排版，完成論文的終稿。</p><p><b

8、>　　指導(dǎo)教師意見</b></p><p><b>　　指導(dǎo)教師：</b></p><p><b>　　年　月　日</b></p><p><b>　　中 文 摘 要</b></p><p>　　激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成

9、部分，西方管理科學(xué)經(jīng)過本世紀以來的發(fā)展，積累了一系列各具特色的激勵理論。</p><p>　　本文首先對知識經(jīng)濟時代的特點以及知識型員工的特點進行了具體的分析，然后對管理理論的一些新發(fā)展和傳統(tǒng)的激勵理論進行了介紹和分析，論文最后提出了關(guān)于知識型員工的激勵理論和方法。</p><p>　　知識經(jīng)濟時代的顯著特征就是知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本。而知識的所有者就是企業(yè)的員工，這種知

10、識型員工有著和以往普通員工明顯不同的特點。知識型員工有較強的自主性、勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，勞動成果難以衡量，成就動機強等特點，因此對知識型員工的激勵側(cè)重于自我發(fā)展為主，使員工成為激勵的主體，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作。</p><p>　　本文對知識型員工的激勵提出了可操作的激勵方法，對提高企業(yè)的管理水平有積極的作用。</p><p>　　關(guān)鍵詞：知識經(jīng)

11、濟 知識性員工 薪酬 激勵</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第一章 知識型員工概述……………………………………………………1</p><p>　　1.1什么是知識型員工……………………………………………………1</p><p>　　1.2知識型員工的特點………………………………………

12、……………1</p><p>　　第二章 知識型員工激勵的理論分析………………………………………5</p><p>　　2.1一般激勵理論…………………………………………………………5</p><p>　　2.1.1激勵的分類…………………………………………………………5</p><p>　　第三章 薪酬激勵……………………………………………

13、………………7</p><p>　　3.1薪酬激勵的發(fā)展脈絡(luò)…………………………………………………7</p><p>　　3.2全面薪酬制度的提出…………………………………………………8</p><p>　　3.2.1外在薪酬的必要不充分性…………………………………………9</p><p>　　3.2.2對全面薪酬管理制度的探索…………………

14、……………………12</p><p>　　3.2.3以內(nèi)在薪酬激勵引發(fā)知識型員工的潛力…………………………15</p><p>　　3.3知識型員工的內(nèi)在薪酬激勵模型……………………………………21</p><p>　　第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進行知識型員工的激勵……………………………24</p><p>　　4.1如何運用好激勵機制………………

15、…………………………………24</p><p>　　4.1.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合……………………………………25</p><p>　　4.1.2多層次激勵機制的建立和實施……………………………………28</p><p>　　4.1.3實行差別激勵的原則………………………………………………29</p><p>　　4.2企業(yè)家的行為是影

16、響激勵制度成敗的重要因素……………………31</p><p>　　總結(jié)………………………………………………………………31</p><p>　　知識型員工激勵問題研究</p><p>　　第一章 知識型員工概述</p><p>　　1.1什么是知識型員工</p><p>　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展?？?/p>

17、技發(fā)展的結(jié)果是，人類社會創(chuàng)造的財富以倍速增長。因而，在新一輪的財富分配過程中，國家、企業(yè)之間競爭的焦點理所當然的轉(zhuǎn)到了技術(shù)和知識的較量上。那些掌握知識和技術(shù)的人，即知識型員工就成了企業(yè)管理的核心和各國競相爭奪的最重要資源。</p><p>　　知識型員工作為知識、技術(shù)和資訊的載體，是與知識經(jīng)濟的浪潮相伴隨而生，又相伴隨而長的。簡而言之，就是說知識型員工以自己的智慧創(chuàng)造了一個時代;然后又在這一時代的推動下，不斷自我

18、完善，自我進步，推動知識經(jīng)濟和社會財富的螺旋式的高速上升。</p><p>　　1.2知識型員工的特點</p><p>　　知識型員工之所以不同于普通員工，是因為他們不僅要求獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬，他們更是追求自主性、個性化、多樣化和具有創(chuàng)新精神的群體，他們更多關(guān)注工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。只有了解知識型員工的這些特點，才能進行有針對性的激勵。</p><p&

19、gt;　　1、獨立性和自主性知識型員工由于擁有知識資本而在組織中享有獨立性和自主性。他們要求授權(quán)賦能，要有一定的活動范圍，一定的權(quán)限。知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛上。&l

20、t;/p><p>　　2、工作模式發(fā)生改變隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化，員工工作模式也發(fā)生了很大改變，出現(xiàn)跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬工作團隊。相應(yīng)地，企業(yè)由過去對員工的點的定位，過渡到現(xiàn)在的區(qū)域定位。人在企業(yè)中的位置也由點定位到區(qū)間定位即角色定位。虛擬團隊屬典型的自我管理團隊，它需要更強更敏感的工作方式，尤其對溝通的軟硬設(shè)施要求大大提高，管理的實施也主要根據(jù)項目或工作的需要來進行。</p><p>

21、;　　3、流動性在知識經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)的競爭上，技術(shù)的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有較強的流動意愿，由追求就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。事實上，流動是人的內(nèi)在需求，是追求人的價值的增值。人才不流動，這個企業(yè)人才也不會

22、有效地增值。但人才在流動過程中出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象，也對企業(yè)發(fā)展帶來嚴重影響。</p><p>　　4、勞動成果難以衡量在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合效用。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價變得復(fù)雜而不確定。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定;

23、報酬與績效具有什么樣的相關(guān)性;面對人才的內(nèi)部組合與分流，如何進行績效分析等等，這一系列問題都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核機制提出了挑戰(zhàn)。</p><p>　　5、合作性加強在知識型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了，企業(yè)所有者與知識型員工雙方不再僅僅是上下級關(guān)系，更多地是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)所有者的實物資本和知識型員工的智力資本共同促進了企業(yè)發(fā)展，雙方互動性增強。尤其是高科技企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的有效性越來越多地取決于認識這種互動性，

24、有意識地利用這種互動性。通過溝通、重視、信任、承諾、支持、合作等一系列新的人力資源管理準則來維系雙方之間的關(guān)系。</p><p>　　6、較強的成就動機與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而更熱衷于挑戰(zhàn)工作難度大、工作內(nèi)容豐富的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，盡力追求完美的結(jié)果。正是由于這種強烈的成就動機使知識型

25、員工對自身發(fā)展前途的關(guān)注遠遠多于對工資待遇的關(guān)注。</p><p>　　7、蔑視權(quán)威專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。在知識型企業(yè)中，知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生很大影響。這種特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威和傳統(tǒng)的經(jīng)驗。挑戰(zhàn)、創(chuàng)新是他們的本色，更是他們的獨特的優(yōu)勢。</p><

26、p>　　第二章 知識型員工激勵的理論分析</p><p><b>　　2.1一般激勵理論</b></p><p>　　2.1.1激勵的分類</p><p>　　由于人的行為是由其動機決定的，人的動機又取決于需求，人的需求包括物質(zhì)需求和精神需求，所以對人的激勵應(yīng)從物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面去設(shè)計。</p><p>　

27、　2.1.1.1物質(zhì)激勵</p><p>　　物質(zhì)性激勵對于物質(zhì)激勵的起源，可以追溯到管理學(xué)家費雪 (Edgar H " Schein)提出的經(jīng)濟人假設(shè)，它指出人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人努力工作的唯一激勵手段。企業(yè)要想提高職工的工作積極性，可采用的方法就是經(jīng)濟性報酬?，F(xiàn)代企業(yè)人員的報酬主要由固定工資、獎金、福利、股票和股票期權(quán)構(gòu)成，每一種報酬都有其優(yōu)缺點。其中工資是穩(wěn)定可靠

28、的收入，沒有風(fēng)險，可起到基本的保障作用，但激勵作用不大。獎金與其經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)，有一定風(fēng)險，也有較強的激勵作用。它一般基于年度會計利潤決定，雖能反映當年的經(jīng)營績效但易受經(jīng)理人員操縱，也易產(chǎn)生短期行為。不同層次的管理人員的獎金，相應(yīng)地要拉開一定的差距。</p><p>　　福利是公司提供給員工的可折算成貨幣的經(jīng)濟性收入，它是對工資和獎金激勵的有效補充。股票和股票期權(quán)等長期獎勵的作用，在于促進管理人員應(yīng)用新的生產(chǎn)技

29、術(shù)、開辦新企業(yè)、開辟新市場等。因為這些管理和經(jīng)營活動與公司的長遠發(fā)展密切相關(guān)，需要管理者具備戰(zhàn)略眼光，從長計議。長期獎勵從一定程度上可以克服管理人員的短期行為，激勵作用最大，而且也解決了企業(yè)的長期激勵問題，但風(fēng)險也大。</p><p>　　2.1.1.2精神激勵</p><p>　　精神性激勵主要包括：</p><p>　?、倏刂茩?quán)激勵:與企業(yè)所有者具有剩余索取權(quán)相

30、對應(yīng)，經(jīng)理人員具有經(jīng)營控制權(quán)。經(jīng)營控制權(quán)不僅給經(jīng)理人員帶來地位上的心理滿足，而且使經(jīng)理人員具有職位特權(quán)，享受職位消費，給經(jīng)理人員帶來正規(guī)激勵以外的非物質(zhì)利益滿足。因而，根據(jù)企業(yè)業(yè)績決定控制權(quán)的授予與否、何時授予、授予多少就形成了一種激勵機制。</p><p>　?、跒閱T工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境和人際關(guān)系氛圍</p><p>　?、蹣s譽或聲譽激勵:榮譽是眾人或組織給予個人或群體的崇高評價，是滿足

31、人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的手段。一般人非常注重自己長期職業(yè)生涯中的聲譽，強烈的成就欲以及由事業(yè)成功而得到的良好的職業(yè)聲譽、社會榮譽及地位是激勵員工努力工作的重要因素。</p><p>　?、茏鹬睾捅Ｗo員工充分發(fā)揮自身價值的權(quán)利。</p><p>　?、輲叫菁?帶薪休假對很多員工來說都具有吸引力，特別是對那些追求豐富的業(yè)余生活的知識型員工來說，更是情有獨鐘。</p>&

32、lt;p><b>　　第三章 薪酬激勵</b></p><p>　　3.1薪酬激勵的發(fā)展脈絡(luò)</p><p>　　一個多世紀以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。從古典經(jīng)濟學(xué)到現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域?qū)べY問題(經(jīng)濟學(xué)家更習(xí)慣把薪酬稱為“工資”，以體現(xiàn)勞動力價格的含義)的研究已相當系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些理論的基本前

33、提假設(shè)是:接受工資的主體是“理性”的經(jīng)濟人，由此演繹出來的各種觀點己滲透到管理活動中，對管理行為產(chǎn)生了極為廣泛的影響。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實中的個體并非完全是“理性”的經(jīng)濟人，管理實踐中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到理性的執(zhí)行?；诠芾韺崉?wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論之中，但卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變遷。同時，現(xiàn)實中豐富多彩的管理方式和管理

34、技術(shù)又折射出這些理論的精髓。</p><p>　　3.2全面薪酬制度的提出</p><p>　　綜觀激勵理論發(fā)展的歷史，經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界從人性假設(shè)的角度出發(fā)，經(jīng)過長期的探索和研究，都形成和發(fā)展了自己相對獨立的豐富的理論體系。但如前所述，無論是經(jīng)濟學(xué)界建立在“經(jīng)濟人“假設(shè)基礎(chǔ)上的制度激勵理論，還是管理學(xué)界從人的多層次需求出發(fā)建立起來的管理激勵理論，都不能單獨完成激勵人類、發(fā)展人類和完善人類

35、的歷史重任。對于企業(yè)微觀管理層面上的激勵問題，更是如此。不管是重“制度契約”的美國模式，還是重情感激勵的日本模式，都只能解決員工激勵問題的一個方面。因此，正如前述制度激勵和管理激勵在現(xiàn)實中辯證統(tǒng)一的要求一樣，近年來，美國企業(yè)開始注意令日本企業(yè)成功的“軟”的因素，如價值觀念、年功序列、工作獻身、和親一致等;同樣的，日本的企業(yè)也開始試著把歐美企業(yè)中一些科學(xué)的管理方式，如制度契約、業(yè)績工資制等融入日本模式之中。之所以出現(xiàn)這種相互融合的局面，皆

36、源于對“人”的認識的加深。這種認識上的深化，集中的體現(xiàn)在上述對薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)的考察中，即向全面薪酬管理發(fā)展的趨勢。</p><p>　　3.2.1外在薪酬的必要不充分性</p><p>　　每到歲末年初的時候，是許多企業(yè)給員工加薪的日子。按理，這是個令人皆大歡喜的事情，但許多企業(yè)的人力資源部長卻反映:這是他們一年之中最為頭痛的事情。因為加薪的結(jié)果往往是老板不滿意，員工也不滿意。這的確是件

37、令人困惑的事情。畢竟能夠給員工加薪的企業(yè)大都是效益較好的企業(yè)，而薪水的增加也是員工所期盼的。為什么對雙方都有利的事卻令雙方都不滿意呢?一些顧問咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成上述現(xiàn)象的原因主要有幾個方面，如企業(yè)內(nèi)部公平問題，員工期望值問題和外部公平問題等。而對那些拿高薪的核心員工來說，其不滿則較多的是由于工資激勵的有限性問題。當工資很低時，稍有上調(diào)激勵作用就很明顯;而當工資達到一定水平后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認同、股票期權(quán)等非工資

38、因素，員工的滿意度也會從這些方面來衡量。這時工資上漲的激勵作用是有限的。</p><p>　　然而，對于知識型員工來說，什么又是最合理、最令人滿意的薪酬制度呢?換言之，知識型員工期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司正失去大量有才干的員工，有些公司的人員流失率甚至高達30%。為此，不少公司不得不發(fā)放大量的獎金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財富》

39、對在1999年度被評為工作環(huán)境最佳的100家美國公司的雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在公司?”的調(diào)查。結(jié)果，得到的答案可謂五花八門。如有先進的技術(shù)、激動人心的工作、在同一公司中變換職位的機會、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、在公司內(nèi)部提升的前景、工作時間減少但依然使你忙碌、優(yōu)厚的福利等等。然而，令人吃驚的是沒有人提到“錢”這個因素。</p><p>　　當知識型員工只占員工總數(shù)的一小部分時，高薪也許會有用。但是現(xiàn)在大多數(shù)公

40、司中知識型員工占了相當?shù)谋戎?，這種依靠高薪的解決方案會很快失效。更糟糕的是有時它短期有點效，卻不能長期起作用。即使不斷加薪，《財富》發(fā)現(xiàn)“無論商業(yè)、制造業(yè)還是咨詢業(yè)，都面臨著員工背叛的問題”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企業(yè)的流動率還是高得難以令人接受。巨額薪金并不能幫助雇主留住知識型員工，事實上，只需觀察一下那些不靠高薪而作出巨大成績的公司，就知道高薪有時甚至是不必要的。</p><p>　　布魯克

41、電訊是北方電訊的一個子公司，新近贏得了加拿大優(yōu)勝獎。一直以來，公司把“支付低于一般工資水平的員工報酬”作為公司運營策略的一部分，但該公司仍然有較高的員工滿意度和顧客滿意度。究其原因，主要是公司通過給員工提供有競爭力的職位，鼓勵他們提建議，籍此提高員工滿意度。</p><p>　　惠普員工在薪酬方面處于同行業(yè)領(lǐng)先水平但并不是最高水平，但惠普的員工流失率遠低于一般市場水平。其秘訣就在于通過建立和改善員工關(guān)系來提高員工

42、的滿意度，從而挽留住員工。</p><p>　　世界著名管理學(xué)家、企業(yè)家吉姆.柯林斯(Jim Collins)和他的研究小組，在《從優(yōu)秀到卓越》著作中，柯林斯對薪酬激勵問題提出了自己的看法:“事實上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點:即特殊的報酬方式能有助于一家公司走向輝煌?！?lt;/p><p>　　從以上案例可以看出，金錢并不是決定員工

43、滿意度和去留的決定性因素。實際上，《財富》對科技人員的調(diào)查顯示，金錢在所有影響其工作滿意度的重要因素中僅排名第六。工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機會、事業(yè)發(fā)展機會、工作環(huán)境、培訓(xùn)機會的影響力都排在金錢之上。</p><p>　　3.2.2對全面薪酬管理制度的探索</p><p>　　從20世紀70年代起，西方尤其是美國的一些薪酬管理專家開始質(zhì)疑舊式的薪酬體制，提出了新式薪酬的概念。新式薪酬區(qū)別

44、于舊式薪酬的最大特點是將晉升機會、發(fā)展機會和心理收入等作為薪酬因素來看待。</p><p>　　在國外，從上個世紀70年代開始，就有薪酬管理專家開始了對新式薪酬制度的探索。由此而產(chǎn)生的有關(guān)薪酬設(shè)計的新名詞，如新式薪酬、自助薪酬、整體薪酬等，雖名稱各異，但思路卻大致相同，即開始將晉升機會、發(fā)展機會和心理收入等作為薪酬因素來看待。</p><p>　　隨著管理實踐的發(fā)展，近年來國內(nèi)也有一些學(xué)者

45、開始關(guān)注國際薪酬管理的發(fā)展趨勢，對全面薪酬的討論也漸趨流行起來。對于全面薪酬的研究，國內(nèi)外學(xué)者主要都是依據(jù)薪酬發(fā)生作用的機理，對薪酬作了重新定義，并將薪酬大致分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩大部分。外在薪酬主要指企業(yè)以貨幣、實物支出的部分，包括競爭性的貨幣性薪酬(即傳統(tǒng)意義上的“薪酬”)和福利性薪酬兩大部分;而內(nèi)在薪酬則是產(chǎn)生于工作本身的報酬，如參與決策的權(quán)利、能夠發(fā)揮潛力的工作機會、自主安排自己工作時間的程度、較多的職權(quán)、較有興趣的工作、個人

46、發(fā)展機會、多元化的活動等等。鑒于福利性薪酬的法律規(guī)定性和保健性即只能消除員工不滿意的特性，約瑟夫·馬爾托奇奧將其視為邊際薪酬，并將其列入全面薪酬體系中的一個獨立的部分。采用馬爾托奇奧的分類方法，將整體薪酬因素分為外在薪酬、內(nèi)在薪酬和邊際薪酬。在此基礎(chǔ)上，綜合國內(nèi)外有關(guān)全面薪酬因素的論述，我們下面將用一個三維模型描述全面薪酬各部分所包含的因素和相互之間的關(guān)系</p><p>　　表3-1 全面薪酬模型&l

47、t;/p><p>　　如表3-1所示，全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發(fā)展的趨勢。外在薪酬、內(nèi)在薪酬和邊際薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐已證明或?qū)⒗^續(xù)證明，由于知識型員工的需求是多方面的、極為復(fù)雜的，其中既包括物質(zhì)需求，又包括較高的精神需求，因而實施全面薪酬戰(zhàn)略是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。</p>

48、<p>　　3.2.3以內(nèi)在薪酬激勵引發(fā)知識型員工的潛力</p><p>　　由于知識型員工的特殊性，更由于其是企業(yè)核心人力資本，能為企業(yè)帶來巨大的財富，因此必須處理好對他們的管理問題。</p><p>　　知識型員工高度重視工作本身帶來的感受，因此，在薪酬制度的設(shè)計方面，僅靠提供較高的經(jīng)濟報酬往往難以充分激發(fā)其內(nèi)在的動力和潛力。這就要求管理者在對知識型員工進行管理時，應(yīng)針對其特

49、點，對其內(nèi)在薪酬因素給予足夠的關(guān)注。</p><p>　　知識管理專家瑪漢.坦姆仆經(jīng)過大量研究后發(fā)現(xiàn)，激勵知識型員工的前四個因素分別為:個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%),金錢財富(約占7%)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。</p><p>　　盡管坦姆仆對知識型員工激勵因素的劃分與上述三維模

50、型不盡一致，但其研究成果論證的仍是這樣一個事實:知識型員工對內(nèi)在薪酬因素的重視，遠遠超過金錢帶來的激勵。因此，在對知識型員工的激勵管理中，對其創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我實現(xiàn)欲的滿足是激發(fā)其潛能的重要方面。</p><p>　　創(chuàng)造欲是人類活動不同于動物活動的本質(zhì)體現(xiàn)。作為知識型員工，其工作最具創(chuàng)造性，對新事物、新知識的探索和對現(xiàn)存事物的改造和創(chuàng)新是其內(nèi)在的一種強烈欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成新知識、

51、新技術(shù)甚或現(xiàn)實的生產(chǎn)力。在此轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)能給予的外界激勵主要是根據(jù)知識型員工獨立性和自主性較強的特點，給其以較大的工作自主權(quán)。在具體的管理方式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標準、方法和進度可以由知識型員工自主決定，實行自我管理、自我監(jiān)督。另外，在員工的準入方面，應(yīng)拋棄固有的觀念，大膽吸收那些有個性、有創(chuàng)造欲的應(yīng)聘者加盟，逐漸形成一種良好的具有創(chuàng)造力的企業(yè)文化。正如SUN公司董事會主席和CEO斯考特.麥克尼里

52、在回答人們“怎樣招聘員工?”這一問題時所說的，“要雇傭聰明的人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來滾滾而來的偉大發(fā)明，而且吸引更多的聰明人加入公司?！币虼耍瑧?yīng)正確認識知識型員工創(chuàng)造性的特點，為其提供寬松的環(huán)境，讓他們在自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)</p><p>　　知識型員工的成就欲是一

53、種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工的需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的。在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬仍是衡量知識型員工價值大小和成就高低的一個重要尺度，它標志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。因此，對知識型員工成就欲的激勵，不應(yīng)完全忽視報酬的激勵作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者應(yīng)制定一整套制度和程序，對知識型員工的成就給予及時認可。海爾集團在對員工的認可方面可謂費盡心機，公司設(shè)立

54、了針對個人的海爾獎、海爾希望獎，開展各種項目的勞動競賽，并評選勞動競賽明星(明星又分為一星、二星、三星、四星等)，如質(zhì)量明星、節(jié)耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服務(wù)明星等。通過對有突出貢獻的員工給予“星”的稱號，員工的成就欲得到極大的滿足。</p><p>　　尊重需要是比較高層次的激勵因素，包括職務(wù)身份、社會地位、上級器重、個人聲望等。知識型員工受尊重的欲望比普通員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點有關(guān)

55、，但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環(huán)境條件。否則，這種尊重需要就得不到滿足。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以正面表揚、獎勵、授予榮譽為主，這包括適當?shù)母偁?、?nèi)部溝通、日常獎勵、人際交往、知識交流和碰撞的機會等。企業(yè)管理者應(yīng)多和知識型員工交流和溝通，在管理實踐中要注意以多種方式體現(xiàn)對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，努力為其創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。同時，盡管知識型員工工作的獨立性很強，但隨著組織中團隊工作方式的日漸增多，知識型

56、員工受尊重需要的實現(xiàn)與組織和團隊的工作氣氛變得越來越密不可分。因此，組織中合理的分工、以團隊為基礎(chǔ)的目標管理以及和諧的人際關(guān)系，都可以使知識型員工尊重需要得到極大的滿足。</p><p>　　在知識經(jīng)濟時代，學(xué)習(xí)型社會、學(xué)習(xí)型組織乃至學(xué)習(xí)型個人等己成為人們耳熟能詳?shù)脑~匯，一個國家、一個企業(yè)、一個個人能否在市場競爭中保持優(yōu)勢，其學(xué)習(xí)能力，特別是快速學(xué)習(xí)的能力，已成為關(guān)鍵因素。一方面，知識型員工的工作以創(chuàng)造性為主要特

57、征，外在的競爭壓力將迫使其不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，以保持自己的創(chuàng)造力和競爭優(yōu)勢。另一方面，由于知識型員工有較強的創(chuàng)造欲、成就欲，因此，其又具有不斷探索、追求新知識新技術(shù)的內(nèi)在沖動。由于上述兩個方面的原因，知識型員工往往比一般員工具有更強烈自我完善和自我發(fā)展的意識。這種追求的動力來自其自我發(fā)展后期望達到的結(jié)果，如獲得更大的成就、獲得更多的認可(包括物質(zhì)上和精神上的)等。期望值理論認為，人總是被期望的東西所激勵，總是用對未來某種良好結(jié)果的期

58、望來激勵現(xiàn)在的行為。知識型員工自我發(fā)展的目標絕非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或工作的勝任，而是為未來職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。因此，企業(yè)首先在對知識型員工的工作成績進行認可的同時，還應(yīng)為他們制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供指導(dǎo)，包括對其進行職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標確立和職業(yè)生涯路徑設(shè)計等方面的指導(dǎo)。對員工職業(yè)生涯進行管理，是同時實</p><p>　　通過前面的分析，我們不難看出內(nèi)在薪酬具有這樣一些基本特征:

59、(1)這是無需組織付出什么代價，但員工又可以得到的薪酬;(2)這一薪酬的產(chǎn)生及其量的大小的主要決定因素包括員工所從事的工作的性質(zhì)、組織創(chuàng)造的工作氛圍、員工的個性特點等;(3)這是組織薪酬有機的組成部分，因此，組織內(nèi)各員工內(nèi)在薪酬的增加，也是組織薪酬總量的增加;(4)這是極易被人們忽略的薪酬。員工自身由于有切身的感受，他們在做工作選擇時一般不會忽略總薪酬中的這一薪酬項目，但組織的管理者卻極易忽略員工的這一部分薪酬。其結(jié)果是容易造成組織內(nèi)的

60、人力資源摩擦性耗費。</p><p>　　3.3知識型員工的內(nèi)在薪酬激勵模型</p><p>　　由于知識型員工行為動力結(jié)構(gòu)和需求的特殊性、多層次性，決定了知識型員工的激勵體系是多維立體的。因此，組織管理者在對知識型員工進行管理時，應(yīng)充分考慮這種情況，對不同時期、不同情境和不同對象采取相分別的激勵方式。尤其值得注意的是，在關(guān)注其外在薪酬和邊際薪酬的同時，更應(yīng)關(guān)注其薪酬總額中極易被忽視的部分

61、—內(nèi)在薪酬。歸納起來，管理者可以從以下方面對知識型員工進行內(nèi)在薪酬激勵，以提高其工作滿意度。為方便起見，在此我們也將用一個模型(見表3-2)來表示</p><p>　　表3-2: 知識型員工的內(nèi)在薪酬激勵模型</p><p>　　其實，由于知識型員工需求的多層次性，以及對知識型員工管理的復(fù)雜性，上述模型遠沒有達到對知識型員工內(nèi)在薪酬激勵的完全描述。與此同時，為了分析問題的方便，模型對內(nèi)在薪

62、酬激勵因素和相對應(yīng)的管理策略做了片段式的分割;實際上，在管理實踐中，所有這些因素和策略都是水乳交融在一起，而難以彼此分立的。知識型員工每一種愿望的實現(xiàn)，都是和其它的激勵因素和管理策略分不開的。</p><p>　　第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進行知識型員工的激勵</p><p>　　4.1如何運用好激勵機制</p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的

63、最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上

64、是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題?！　?.1.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合　　物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的

65、逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營</p><p>　　企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)

66、狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。</p>

67、<p>　　4.2企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的重要因素</p><p>　　企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、

68、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。</p><p><b>　　第五章 總結(jié)</b></p><p>　　在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵的重要性顯而易見。企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)

69、合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)知識型員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，因此，對知識型員工的激勵，必須從知識型員工的特點出發(fā)，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點，采取相應(yīng)的對策，才能夠有效地激勵和管理知識型員工。由于知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，由于條件所限，本研究僅限于文獻研究，沒有開展實證研究工作。這也是本文的最大不足之處，

70、希望有機會在下一步研究中進行這部分工作。</p><p><b>　　參 考 文 獻</b></p><p>　　[1]吳季松，《知識經(jīng)濟》，北京科學(xué)技術(shù)出版社，1998</p><p>　　[2]盧盛忠，《管理心理學(xué)》，浙江教育出版社，2003</p><p>　　[3]鄭國怪，《企業(yè)激勵論》，經(jīng)濟管理出版社，2002

71、</p><p>　　[4]劉正周，《管理激勵》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1998</p><p>　　[5]俞文釗，《管理心理學(xué)》，甘肅人民出版社，1988</p><p>　　[6]張一馳，《人力資源管理教程》，北京大學(xué)出版社，1999</p><p>　　[7]劉玉玲，何威，《管理心理學(xué)》，中國經(jīng)濟出版社，1994</p>&

72、lt;p>　　[8]邁克爾·比爾，《管理人力資本》，北京華夏出版社，1998</p><p>　　[9]馮子標，《人力資本運營論》，北京經(jīng)濟科學(xué)出版社，2002.2</p><p>　　[10]余凱成，陳維權(quán)主編: 《人力資源開發(fā)與管理》，企業(yè)管理出版社，1997</p><p>　　[11]傅永剛，《如何激勵員工》，大連理工大學(xué)出版社， 2000，

73、</p><p>　　[12]程國平，《經(jīng)營者的激勵—理論、方案與機制》，經(jīng)濟管理出版社，2002</p><p>　　[13]肖光強，《知識型員工的管理策略》，企業(yè)改革與管理，2001 </p><p>　　[14]凌文牲，《領(lǐng)導(dǎo)與激勵》，北京機械工業(yè)出版社，2000</p><p>　　[15]顏世富，《東方管理學(xué)》，中國國際廣播出版社，

74、2000 1</p><p>　　[16]林擎國，《企業(yè)如何穩(wěn)定人才》，政策與管理，2002 </p><p>　　[17]孫建國，《論知識條件下知識型員工的激勵》，前沿，2001 </p><p>　　[18]郭咸綱，《西方管理思想史》，經(jīng)濟管理出版社 2002</p><p>　　[19]李嚴鋒、麥凱，《薪酬管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社