人力資源專業(yè)畢業(yè)論文----淺談中國聯(lián)通某分公司人力資源潛在的問題

1、<p><b>　　**大學**學院</b></p><p><b>　　畢業(yè)設計（論文）</b></p><p>　　題目：淺談中國聯(lián)通某分公司人力資源潛在的問題</p><p>　　作 者： 學號 </p><p>　　學

2、院（系） </p><p>　　專 業(yè) </p><p>　　指導老師： </p><p>　　評 閱 人

3、 </p><p>　　淺談中國聯(lián)通某分公司人力資源潛在的問題</p><p><b>　　中文摘要</b></p><p>　　面對全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰(zhàn)，越來越多的人意識到企業(yè)發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏、尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國企業(yè)的健康發(fā)展。而對人的管理是一

4、個企業(yè)各項工作的關鍵環(huán)節(jié)，現(xiàn)代企業(yè)倡導以人為本，做好對人的管理，也就抓住了企業(yè)生存與發(fā)展的根本。因此，隨著社會主義市場經濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否又好又快地和諧發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質的高低，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。本文在對中國聯(lián)通某分公司人力資源現(xiàn)狀及存在的問題進行了剖析，并在此基礎上，提出完善中國聯(lián)通某公司人力資源管理的對策和措施。</p>&l

5、t;p>　　關鍵詞：聯(lián)通公司；人力資源管理；企業(yè)管理</p><p>　　English Abstract</p><p>　　The face of global economic integration and domestic economic restructuring, two major challenges, more and more people are aware

6、 of the core issues of enterprise development is a talent. Shortage of talent, especially high-quality management personnel and the lack of high-level technical personnel have been seriously hampered the healthy developm

7、ent of China's enterprises. People management is a key part of the work enterprise, promote people-oriented modern enterprise, good people management, </p><p>　　Key words: Unicom; human resources managem

8、ent; business management; Changtu</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　中文摘要2</b></p><p>　　English Abstract3</p><p><b>　　目 錄4</b></p

9、><p><b>　　前 言5</b></p><p>　　1中國聯(lián)通某分公司人力資源現(xiàn)狀5</p><p>　　2中國聯(lián)通某分公司人力資源潛在的問題6</p><p>　　2.1 用人制度僵化，缺乏競爭機制6</p><p>　　2.2 分配制度需要突破，動力同約束機制需要完善7<

10、;/p><p>　　2.3 人力資源管理部在經營戰(zhàn)略實施中的地位不明確7</p><p>　　2.4 缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系7</p><p>　　2.5 未形成具有企業(yè)特色的國有企業(yè)文化7</p><p>　　2.6 執(zhí)行力差，沒有責任心8</p><p>　　2.7 溝通困難8</

11、p><p>　　2.8人力資源管理缺少靈活性8</p><p>　　2.8.1管理混亂8</p><p>　　2.8.2缺乏核心文化8</p><p>　　2.9 沒有奉獻精神，缺乏主動性9</p><p>　　2.10缺乏專業(yè)技能9</p><p>　　2.11人力資源管理人員理論基礎和

12、實踐經驗不足9</p><p>　　2.11.1領導者角色認知不清9</p><p>　　2.11.2創(chuàng)新和學習障礙9</p><p>　　2.12人力資源管理者勝任要求有待提高10</p><p>　　3 對策和措施10</p><p>　　3.1 建立企業(yè)激勵機制10</p><p&

13、gt;　　3.2配置合理的人力資源結構11</p><p>　　3.3 尊重個體自我價值的實現(xiàn)11</p><p>　　3.4創(chuàng)造企業(yè)留人的環(huán)境12</p><p>　　1．創(chuàng)造適合其生存的生活條件12</p><p>　　2．提供發(fā)展的機會12</p><p>　　3.5加強企業(yè)內部人才的合理流動12&l

14、t;/p><p>　　3.6 加強員工培訓，開發(fā)潛在資源13</p><p>　　3.7疑人不用、用人勿疑13</p><p>　　3.8 以崗設人，競爭上崗13</p><p>　　3.9用危機促使團隊的業(yè)績得以提升并促進團隊合作能力13</p><p>　　3.10 要“逼”員工進步14</p>

15、<p>　　3.11建立適時的企業(yè)文化和必要的企業(yè)制度14</p><p>　　3.12建立科學的人力資源管理指標體系15</p><p><b>　　結論15</b></p><p><b>　　致謝16</b></p><p><b>　　參考文獻：16</

16、b></p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！皢T工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為，現(xiàn)代管理理論認為：管理是管理者與員工一起，通過員工完

17、成工作的過程。</p><p>　　世界范圍的金融危機對實體經濟的沖擊日益顯現(xiàn)，如此經濟情況下，世界各國都加快了本國人力資源管理的發(fā)展速度，以期取得更大的資源利用率。遺憾的是，我國企業(yè)人力資源管理雖然也進行了許多年，但在專業(yè)技能、創(chuàng)意、資源利用、政策扶持等各個方面，其發(fā)展水平都遠遠落后于歐、美、日、韓等發(fā)展迅速的國家，甚至我們這個13億人口的巨大市場，大部分的人力資源理論觀念以及專業(yè)技能卻被國外管理者的巨艦占領著

18、。勞動合同法實施前后不少企業(yè)試圖逃避的消極應對，以及近日經濟寒風勁吹時許多企業(yè)不負責任的驚慌失措，將我國人力資源管理存在的問題、落后的距離暴露得更加明顯。我國的人力資源管理該如何變革?企業(yè)該如何應對危機? </p><p>　　進入21世紀后．隨著外部環(huán)境的重大變革。人力資源管理改革得到了系統(tǒng)性的深化，國家對人力資源管理重視程度日益提高：企業(yè)對人力資源管理的認識已經發(fā)生本質變化。人力資源的管理與開發(fā)水平大為提高。

19、但是很多國有企事業(yè)單位的起點并不高．有很多企業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)。面對全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰(zhàn)．越來越多的人意識到企業(yè)發(fā)展的核心問題是人才．人才缺乏、尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國企業(yè)的健康發(fā)展。因此，提高企業(yè)勞動者素質，建設一支強大的高素質人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，應作為促進國有企事業(yè)單位發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務。本文通過對中國聯(lián)通某分公司人力資源現(xiàn)狀及存在的問題進行了剖析，并在此基礎

20、上提出了應對我國企業(yè)人力資源管理存在的問題的建議和對策。</p><p>　　1中國聯(lián)通某分公司人力資源現(xiàn)狀</p><p>　　中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是2009年1月6日經國務院批準在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。中國聯(lián)通在中國大陸31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個國家和地區(qū)設有分支機構，控股公司是中國唯一一家在香港、紐約、上海

21、三地上市的電信運營企業(yè)。截至2008年底，資產規(guī)模達到5266.6億元人民幣，員工總數(shù)46.3萬人。 </p><p>　　中國聯(lián)通擁有覆蓋全國、通達世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡，主要經營：固定通信業(yè)務，移動通信業(yè)務，國內、國際通信設施服務業(yè)務，衛(wèi)星國際專線業(yè)務、數(shù)據(jù)通信業(yè)務、網(wǎng)絡接入業(yè)務和各類電信增值業(yè)務，與通信信息業(yè)務相關的系統(tǒng)集成業(yè)務等。2009年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。 中國聯(lián)通正在加快移

22、動通信網(wǎng)絡建設步伐，加大固定寬帶網(wǎng)絡建設力度，積極推進固定和移動網(wǎng)絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質的寬帶通信和信息服務。面向未來，中國聯(lián)通將堅持以市場為導向、以客戶為中心，以寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務為重點，進一步加大發(fā)展力度、拓寬發(fā)展領域、提升服務水平，全面增強綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，努力建設成為國際領先的寬帶通信和信息服務提供商。</p><p>　　在人力資源方面，中國聯(lián)通堅持以人為本，堅持機制創(chuàng)新，追

23、求公司與員工的和諧發(fā)展。公司通過持續(xù)的企業(yè)文化建設，為員工營造良好的工作氛圍；通過多渠道晉升的職位體系，努力做到人盡其才，為員工職業(yè)發(fā)展提供廣闊的空間；通過以市場和業(yè)績?yōu)閷虻目冃Ч芾眢w系和薪酬福利體系，形成公司與員工雙贏的價值理念；通過精心設計的培訓課程，不斷提高員工的職業(yè)素質；通過競爭擇優(yōu)，動態(tài)優(yōu)化的用人制度，打造一支素質優(yōu)良、結構合理、勇于創(chuàng)新、充滿活力的核心員工隊伍。在公司發(fā)展戰(zhàn)略指引下，員工與公司同舟共濟，同步成長，共同創(chuàng)造美

24、好的未來。 </p><p>　　中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司某縣分公司是由2008年原中國網(wǎng)通與中國聯(lián)通重組成立。年收入九千多萬，現(xiàn)有固定員工284人。下設三個部室，38個網(wǎng)點，三部室分別是綜合部，營銷服務部，運行維護部。</p><p>　　2中國聯(lián)通某分公司人力資源潛在的問題</p><p>　　2.1 用人制度僵化，缺乏競爭機制</p><p

25、>　　現(xiàn)在國有企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制，即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間的關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化的推進，這種制度表現(xiàn)出的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。企業(yè)缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。有的企業(yè)，“元老”、“長老”們，仍然在內部擁有巨大的勢力，阻擋了持不同意見者的生存發(fā)展。不重視培養(yǎng)人才，企業(yè)各個層面出現(xiàn)后備人才“短缺”現(xiàn)象，人才流失現(xiàn)象嚴重。公開選拔、競爭上崗的方式還

26、沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀廠規(guī)，都會穩(wěn)拿“鐵飯碗”。工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現(xiàn)，從而造成人才缺乏與人才浪費并存 人才閑置與用人不當并存。</p><p>　　2.2 分配制度需要突破，動力同約束機制需要完善</p><p>　　分配制度是經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平，如果能取得良好的相互作用效果，企業(yè)的生產經營狀況將會煥發(fā)勃勃

27、生機，但是分配制度創(chuàng)新難度大，并且改革滯后于經營內外環(huán)境變化。主要表現(xiàn)在分配制度缺乏定量控制，存在灰色收入、隱性收入問題；采購、銷售人員分配行為透明度低，還不能從體制上消除吃回扣現(xiàn)象；職工工資結構不盡合理，福利性待遇沒有全部轉成經營性待遇等。</p><p>　　2.3 人力資源管理部在經營戰(zhàn)略實施中的地位不明確</p><p>　　人力資源管理部應納入經營決策層，但現(xiàn)實中卻普遍充當執(zhí)行、

28、參謀的角色，只是著眼于當前的業(yè)務管理，僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業(yè)經營戰(zhàn)略上的全局考慮。</p><p>　　2.4 缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系</p><p>　　國有企業(yè)傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份，對績效評估有著深遠的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。國

29、有企業(yè)習慣沿用傳統(tǒng)的經驗，作為判斷績效評估的手段，評估因素單一。理論上成熟的評估體系，在國有企業(yè)的實施時間不長，缺乏可借鑒的經驗。在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現(xiàn)不足，員工大多是被動地參與。</p><p>　　2.5 未形成具有企業(yè)特色的國有企業(yè)文化</p><p>　　企業(yè)文化是一種先進的企業(yè)管理理論和管理方法，是企業(yè)發(fā)展的基石和關鍵因素。在企業(yè)中，員工的個人價值體現(xiàn)在人力資源管理

30、體系之中，而企業(yè)價值、經營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化，兩者的融合可以形成企業(yè)發(fā)展的合力。目前國有企業(yè)對企業(yè)文化存在錯誤的認識：有的認為企業(yè)文化是虛的；有的認為企業(yè)文化是思想政治工作的代名詞；有的認為企業(yè)文化就是一本管理手冊或制度匯編，企業(yè)沒有形成健康有效的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化的企業(yè)發(fā)展難以起到導向作用、凝聚作用和激勵作用。</p><p>　　2.6 執(zhí)行力差，沒有責任心</p><p>　　

31、員工都很聰明，但是對組織下達的命令，總是持懷疑態(tài)度，借口決策不夠完美，反復進行討論而不愿意承擔風險，不敢去做。對即使是明確的命令也不去執(zhí)行，不遵守法律，更不懂得服從，像一盤散沙，沒有戰(zhàn)斗力。</p><p>　　只要沒有規(guī)定是自己的責任，就不去做。經常埋怨組織的制度不完善，不公平，對職責描述不清，總覺得自己是受害者，把全部的責任都歸罪于別人和環(huán)境，部門之間相互推脫責任。</p><p>&

32、lt;b>　　2.7 溝通困難</b></p><p>　　只顧自己和本部門的利益，不能與其他部門合作，不能有效溝通，互相埋怨。沒有全局觀念，不能從整體角度考慮問題，懷疑其他人的動機，對管理層缺乏信任，故意曲解管理層的意圖。</p><p>　　2.8人力資源管理缺少靈活性</p><p>　　國有企業(yè)事業(yè)單位人力資源管理普遍實行計劃體制，對于每年

33、需要引進的人才只是局限在一年一度的大學生畢業(yè)分配上．缺乏較明確的人才發(fā)展戰(zhàn)略，把大學畢業(yè)生培養(yǎng)到成熟的企業(yè)人才需要耗費大量的時間和財力。對于企業(yè)急需的人才，因為國有企事業(yè)單位無法任意調整企業(yè)固定的薪酬制度，很難提高薪酬水平，所以無法吸引特殊人才，而民營企業(yè)在缺少急需人才時可以隨時高薪招聘，增強了企業(yè)發(fā)展的靈活性。</p><p><b>　　2.8.1管理混亂</b></p>

34、<p>　　企業(yè)快速增長，遇到關口和發(fā)展瓶頸，由于人員和業(yè)務量的快速增加，以前的過于隨意的方法不再適用，而規(guī)范化管理體系尚未建立。責權不清，內部沖突加劇。缺乏系統(tǒng)的激勵機制。</p><p>　　2.8.2缺乏核心文化</p><p>　　企業(yè)沒有愿景。部分實戰(zhàn)出身的企業(yè)元老與新進公司的職業(yè)經理人發(fā)生激烈的文化沖突，甚至產生派系，個別高層管理者盲目自大，擁兵自重，而職業(yè)經理人像走

35、馬燈一樣地換來換去。</p><p>　　2.9 沒有奉獻精神，缺乏主動性</p><p>　　員工只注重金錢，沒有奉獻精神，難以被激勵。對公司價值觀不認同，覺得公司的發(fā)展與自己沒有關系，沒有長遠的職業(yè)生涯發(fā)展打算，一有機會就想跳槽。</p><p>　　組織中有許多等待指令的旁觀者，除了要他們做的之外，職員不做任何其他工作，只是等著上面下指令。常說：“不能”、“不

36、會”、“不可能”、“我們一直這樣做”、“這不公平”等。</p><p>　　2.10缺乏專業(yè)技能</p><p>　　員工缺乏目標管理、溝通、時間管理、解決問題等專業(yè)技能，不能獨立完成挑戰(zhàn)性的任務。網(wǎng)絡管理未得到充分利用，幾乎所有的國有企業(yè)事業(yè)單位都建立了企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的管理者和員工還不習慣通過網(wǎng)絡完成傳統(tǒng)的管理互動，網(wǎng)絡在企業(yè)管理中的價值沒有得到充分發(fā)揮。對

37、這些企業(yè)的管理部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身．無法集中在核心事務上．導致效率不高。</p><p>　　2.11人力資源管理人員理論基礎和實踐經驗不足</p><p>　　很多企業(yè)有大量的人才或相關專業(yè)的大學生，他們有系統(tǒng)的專業(yè)知識和活躍的頭腦。敢想敢干，可塑性十分強。但是人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作，一個優(yōu)秀的人力資源管理者不僅要懂得專業(yè)知識．還要十分熟悉《勞動法》等

38、法律法規(guī)及相關的政策。更要有大量的實踐經驗．這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。</p><p>　　2.11.1領導者角色認知不清</p><p>　　管理人員身陷具體業(yè)務中，角色認知不清，不懂怎樣抽出時間進行管理，不會輔導員工而是替員工做，工作效率低下，做事沒有計劃性，經常救火。</p><p>　　2.11.2創(chuàng)新和學習障礙</p>&l

39、t;p>　　自滿，缺乏創(chuàng)新與激情，不愿學習，不愿開拓，不思上進。觀念難以改變，固有思維方式和習慣難以打破，應變速度慢。</p><p>　　這些是我們的問題所在，如果說差距，這些也是差距。隨著國際化標準的來臨，相信未來有一天我們也會隨著國際化的要求而發(fā)展起來。但是我們國內的很多企業(yè)最重要的問題是不重視人力資源管理，甚至覺得只要是一個出色的管理者一定就是一個人力資源專家，其實這是非常大的錯誤。這需要我們慢慢地

40、改變，慢慢地滲透。</p><p>　　2.12人力資源管理者勝任要求有待提高</p><p>　　人力資源管理重要性的凸顯，呼喚高水平人力資源從業(yè)者的出現(xiàn)。人才招錄與配置的準確性，人才管理與監(jiān)控的科學性，人才考核與激勵的靈活性，成為衡量企業(yè)人力資源管理工作質量的主要因素。因而只有那些精通人力資源管理知識和業(yè)務又深諳工作技巧的復合型人才，才可能勝任這一工作。國有企業(yè)事業(yè)單位在人才培訓上是舍

41、得花大力氣和大價錢的，但是選擇的方向傾向于生產一線，對于人力資源管理方面不舍得投入更多的資金，這恰恰制約了企業(yè)人才戰(zhàn)略的發(fā)展。另外．企業(yè)中層的管理者都是企業(yè)自己的工作人員． 國有企業(yè)不可能用高薪去聘請資深的職業(yè)經理來領導企業(yè)，壓縮了企業(yè)更高更快發(fā)展的空間。</p><p>　　2.13人才流失嚴重。</p><p>　　隨著市場競爭加劇，使得國有企業(yè)事業(yè)單位與中小型企業(yè)之間的人力資源競爭空

42、前激烈。沿海很多中小企業(yè)在人力資源管理理念和管理制度等方面日趨完善。人事任用合理、績效考核體系完善、員工報酬制度有保障、激勵機制突出，這對于國有企事業(yè)單位的人才具有很強的吸引力。造成國有企事業(yè)單位人力資源嚴重流失。</p><p>　　2.14社會保障體系不完善。</p><p>　　在社會保障體系不完善的情況下． 國有企業(yè)的人力資源管理改革將會困難重重。社會保障體系不完善．也會給社會帶來

43、巨大的難題和就業(yè)壓力。只有完善的社會保障體系，才能夠為改制中產生的大量下崗職工提供最起碼的生存保障．企業(yè)的人力資源管理改革才得以向縱深推進。</p><p><b>　　3 對策和措施</b></p><p>　　3.1 建立企業(yè)激勵機制</p><p>　　改革開放后，中國企業(yè)開始重視對國外先進的管理經濟理論的跟蹤、學習與研究，并應用于指導中

44、國企業(yè)改革。激勵理論作為管理經濟學重要組成部分，也受到國內理論界與企業(yè)界的重視，但是，由于管理經濟學誕生于美國，激勵理論也是由美國人提出的關于美國人的理論，文化的偏見等會影響激勵理論，因此．中國企業(yè)在應用這些理論時要結合實際情況進行調整。</p><p>　　對企業(yè)各工作進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要全面、合理，除了制訂通用的考核標準外，還應根據(jù)人員的崗位、職責的不同，分別

45、按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結合的辦法，并以實際工作結果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質量；既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致。既注重絕對標準，又注重相對標準，同時根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。</p><p>　　近年來，我國通信企業(yè)在建立健全管理創(chuàng)新機制

46、．完善企業(yè)治理結構、提高企業(yè)科學決策水平和推進企業(yè)管理信息化建設等方面進行了許多有益嘗試，取得了可喜的成績，有效促進了管理水平的提高。但由于現(xiàn)代企業(yè)制度尚未完全建立，粗放管理的問題還不同程度地存在，還沒形成有效的約束和激勵機制，企業(yè)的管理水平還難以適應技術、業(yè)務迅速發(fā)展的需求。</p><p>　　激勵機制是提高企業(yè)核心競爭力的一個重要方面。為此，要切實采取有效激勵機制。進一步提高管理水平和創(chuàng)新能力</p&

47、gt;<p>　　3.2配置合理的人力資源結構</p><p>　　在整個企業(yè)的管理過程中對人才的組織、管理和組合應用具有著十分重要的作用，它具體表現(xiàn)在人員的配置結構和搭配方式上，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源結構應該體現(xiàn)在管理、技術、生產三個層面，其人員配置比例要科學．合理，要掌握一定的比例，不可偏廢，人員的能力水平與學歷層次要高、中、低搭配，年齡層次要老 中、青相結合，既要突出主要部門，充實關鍵崗位，又要兼

48、顧全局，使比例適合。</p><p>　　3.3 尊重個體自我價值的實現(xiàn)</p><p>　　在許多人的傳統(tǒng)觀念中，認為公司員工努力工作 是為了獲得報酬，仔細探討一下現(xiàn)代企業(yè)員工的心理特征，其實員工在公司內更多的是希望得到重視，希望他們在企業(yè)中有發(fā)言權，能成為企業(yè)的主人，而不是可有可無的雇工 他們希望自己的價值與尊嚴能夠得到公司的認同與尊重：有調查資料顯示，青年人在選擇單位時，最注重的東西

49、沒有放在收入 房子、福利這些物質享受上，而把自己在單位里是否能得到充分發(fā)展放在首位。在想調換工作的年輕人中，有27％ 的人是因為得不到重用而想調離本職，這種現(xiàn)象表明，公司員工更為注重追求個體自我價值的實現(xiàn)。收入雖然低了點，但受到的信任、重視，能夠施展才華都比這一點更重要。一個管理者要實現(xiàn)成功的管理必須關心下屬的物質需要與精神需要，關心他們的個人處境與生活困難。甚至一個領導能叫出員工的名字，能主動打個招呼，都能使管理者與員工之間縮短距離，

50、增加了彼此的心理溝通，不要使員工感覺到上下級之間的等級森嚴與冷若冰霜，要使他們感受到回家的感覺，使公司內充滿溫情與真情，才能使其棄利而趨義，為公司效力。正是這種力量，才能把員工的個體潛能調動出來，使他們干得舒心，干得心甘情愿。其實這種環(huán)境既能實現(xiàn)員工的自我價值，</p><p>　　3.4創(chuàng)造企業(yè)留人的環(huán)境</p><p>　　企業(yè)能夠吸引人才固然重要，但最為關鍵的還是要留住人才，一方面要

51、求賢若渴，一方面要量才適用；僅僅求得人才還遠遠不夠，在市場經濟的大潮中，社會用人機制將逐步開放，人才流通將越來越頻繁，并且流動的周期短，地域跨度大，這是一種社會進步的表現(xiàn)，吸引人才是手段，留住人才才是目的，要達到這個目的，必須為其創(chuàng)造適宜的生存環(huán)境：</p><p>　　1．創(chuàng)造適合其生存的生活條件</p><p>　　為其提供適當?shù)墓べY、獎金、住房等物質生恬待遇，使其有一個良好的工作與科

52、研環(huán)境。</p><p><b>　　2．提供發(fā)展的機會</b></p><p>　　實踐證明，人才往往并非特別看中物質生活待遇，而更看中的是是否在這個單位有自己施展才華的機會，能否實現(xiàn)自我價值，能否實現(xiàn)精神層面上的個人理想，自己個人價值的充分實現(xiàn)，才能使其體會到存在的意義，才能使其最大潛能地發(fā)揮自己的能力，貢獻自己的才干。</p><p>　

53、　3.5加強企業(yè)內部人才的合理流動</p><p>　　人才總是趨向于具有良好的工作、領導和人際關系的地方，趨向于能發(fā)揮自己聰明才智的地方，一個人在一個地方呆得時間長了，會變得思想保守 創(chuàng)造力減弱，在企業(yè)內部進行人才的流動，一方面可以調動員工的工作熱情，另一方面也利于使企業(yè)保持活力。企業(yè)內部流動，可以由員工提出申請，也可 由部門提出申請，然后再由人力資源管理部門分配交流人員 人員流動能使一個部門的富余人員流向其它

54、部門，也可以使缺人的部門注入新生力量，通過人員流動，能夠解決單位冗員問題，能夠協(xié)調并改善人員之間的關系，通過組織搭配，最終達到工作效率的最優(yōu)化。同時通過人員流動、競爭上崗、內部待崗，在企業(yè)內部形成努力學習、爭先恐后的良好風氣和競爭機制</p><p>　　3.6 加強員工培訓，開發(fā)潛在資源</p><p>　　傳統(tǒng)的人事管理講求少雇人、多于活的效益觀念，現(xiàn)代人力資源管理則把人看作是一個可以

55、不斷開發(fā)的資源．通過科學合理的有計劃的開發(fā)，使其發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造最大價值，公司要想使生產力不斷增值，必須加強對員工的培訓， 堅持終身制教育，不僅對其進行知識與技能的培圳，還要對其進行新技術、新業(yè)務、新組織形式、新的企業(yè)制度、新的管理手段進行培訓，更要對其進行企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)理念及創(chuàng)業(yè)意識、責任意識的教育。經驗表明，成功的企業(yè)對于后一項尤為重視，這是形成公司凝聚力的至為重要的內容。</p><p>　　3

56、.7疑人不用、用人勿疑</p><p>　　這是一句早已被歷史證實了的歷代用人的古訓，為歷代統(tǒng)治者、管理者所推崇。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的至關重要的用人問題，這一點至今仍有極其重要的現(xiàn)實意義，這里包含了兩層意思：其一是疑人不用．這一條講了用人要選可信賴的、忠誠可靠的、有才干、能做事的人，如果感覺他不能勝任工作，不適臺當前的位置，可不用。其二是用人勿疑。這一點比第一點更為重要，要相信自己手下的人，信賴他們、給他們以充分施

57、展才華的機會，要放開手腳，不要太多的約束和框框，但并不等于放任自流，要不時地幫助糾正其偏差。使其沿著正確的方向向前發(fā)展。</p><p>　　3.8 以崗設人，競爭上崗</p><p>　　以往企業(yè)用人上往往是以人來設崗，哪個部門人多．崗位也多，造成效率不高，互相攀比，人浮于事，推諉扯皮的事件增多，隨著市場經濟環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)講求以崗來定人，通過企業(yè)的定崗、定責 定編確定崗位，然后競爭

58、上崗，把最合適的人選拔到這一崗位上來，選人并不一定最優(yōu)秀，但必須最適合。通過這種方式，形成競爭機制，也利于公司整體的運作。</p><p>　　3.9用危機促使團隊的業(yè)績得以提升并促進團隊合作能力</p><p>　　現(xiàn)在企業(yè)的員工個人的團隊意識比較弱，彼此之間的協(xié)助意識也比較弱，但這些人的俠義之氣非常濃，會講究哥們意氣，所以，在進行管理的過程中，我們可以借用危機觀念來影響團隊的業(yè)績提升和

59、業(yè)績合作。并目l一定指揮他們進行必要的危機處理和讓他們知道危機意識，競爭是危機，績效不好也是危機，團隊合作、團隊業(yè)績、團隊協(xié)作團隊技能也是個人危機的體現(xiàn)。</p><p>　　3.10 要“逼”員工進步</p><p>　　有人認為，只要能把本職工作做好，就能升職。其實不然，優(yōu)秀的運動員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳。這是因為主管還需要工作以外的條件，

60、如決策能力、協(xié)調能力、組織能力等。在某個職位做得好，并不表明你在其他職位也能做得好。因此，你一定要讓員工知道自己的問題所在，給他一個思考和進步的空間。我原來在聯(lián)想的時候，我的直接主管曾經要求我學習培訓師技能訓練，實話說，那時我的愿望是當人事主管或行政主管，做培訓師并不是我的愿望。但主管給我的解釋是，這個技能不影響你愿望的實現(xiàn)，但影響你未來的職業(yè)。當時我總認為是被逼的學習了培訓師技能訓練，結果到今天我才發(fā)現(xiàn)，當時她的決策是對的，她看到了我

61、身上自己沒有看到的地方，她設定了可能我沒有給自己設定的一條職業(yè)生涯。所以說，讓員工進步的時候，一定是要求必須完成的結果，不是形式和象征的，他不進步就意味著部門不進步，結果可想而知。</p><p>　　3.11建立適時的企業(yè)文化和必要的企業(yè)制度</p><p>　　用組織、制度或文化來實現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織、程序來約束越軌行為。制度化、程序化問題的內容越多、越合理，企業(yè)執(zhí)行力越強。建立適時

62、的企業(yè)文化和管理制度，我們不能搬抄，不能硬套。一個企業(yè)的循環(huán)過程基本是一樣的，很多人習慣于聽從灌輸甚至于認可，但是我們想，企業(yè)不同時期宗旨是不變的，變的是目標、計劃、執(zhí)行力度，而不同階段的文化對員工又是有著促進和鼓舞作用，不同階段的制度適合了企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，導致企業(yè)在不同階段都能有最大的作用力，這是非常重要非常有效的方法。</p><p>　　在企業(yè)中實施人員管理的方式必須與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，這種結合的手段就是人

63、力資源戰(zhàn)略，它闡明與人相關的重要的企業(yè)問題。只有闡明了這個戰(zhàn)略管理框架中的人力資源管理問題，管理人員和人力資源職能人員才會共同支持和發(fā)展企業(yè)所必須的管理模式系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性行動計劃，它提供一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路：即在變化的環(huán)境中將重點放在對人的管理上，從而達到企業(yè)管理模式系統(tǒng)的良性循環(huán)和完整發(fā)展。</p><p>　　3.12建立科學的人力資源管理指標

64、體系</p><p>　　制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。國有企業(yè)的人力資源管理的方式要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題?？蓪芾砣藛T定期進行績效評估，實行末位淘汰制；可對技術人員實行“評聘分開，競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘；可對生產

65、工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。</p><p>　　面對危機，全球企業(yè)裁員之風越刮越猛，管理者和員工的心態(tài)都會產生不同的變化。人才主動跳槽率開始降低，員工隊伍相對穩(wěn)定。這對于企業(yè)崗位、薪酬調整和建立健全科學的人力資源管理指標體系，是一個非常好的機會。</p><p>　　國內通信企業(yè)目前正處于一個調整與適應期，為盡快在用人管理上走向科學化

66、，必須結合國內企業(yè)實際，不斷總結以往企業(yè)用人經驗，大膽借鑒與引進外國通信企業(yè)的科學管理方法，最終形成具有我們自己特色的現(xiàn)代通信企業(yè)人力資源管理體系。</p><p><b>　　結論</b></p><p>　　國有企業(yè)人力資源管理存在的問題并非偶然形成的，也不是短時間內就能徹底解決的，中國聯(lián)通某分公司人力資源管理中淺在的問題也僅僅是眾多國有企業(yè)人力資源管理中存在的問

67、題的一個縮影。因此，建立科學的管理體制和有效的激勵機制，充分調動管理者和普通員工的積極性，進行管理創(chuàng)新，才能使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。人力資源管理機制是企業(yè)核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展、能夠吸引人才、留住人才、合理使用人才、培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才的國有企業(yè)人力資源管理新機制，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。</p>

68、<p><b>　　致謝</b></p><p>　　本課題在選題及研究過程中得到*老師的親切關懷和悉心指導下完成的。她嚴肅的科學態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W精神，精益求精的工作作風，深深地感染和激勵著我。從課題的選擇到項目的最終完成，*老師都始終給予我細心的指導和不懈的支持。*老師不僅在學業(yè)上給我以精心指導，同時還在思想、生活上給我以無微不至的關懷，在此謹向*老師致以誠摯的謝意和崇高的敬

69、意。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1] 安紅．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J]．淮北職業(yè)技術學院學報，2009，(3)：70-71．</p><p>　　[2] 董南萍. 國有企業(yè)實施人力資源管理的問題及對策[J]. 銅業(yè)工程，2009，(1)：108-111．</p><

70、p>　　[3] 杜博. 淺議國有企業(yè)人力資源管理中的問題與對策[J]. 經營管理老2()09，(12)：190．</p><p>　　[4] 郝國平. 強化企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略意義及根本途徑[J].內蒙古科技與經濟，2009，(11)：31-33．</p><p>　　[5] 屠友善. 人力資源管理與增強企業(yè)競爭力[J]．經濟師，2006，(6)：159．</p>&

71、lt;p>　　[6] 謝型樣. 國有企業(yè)人力資源管理問題分析及對策探討[J]. 企業(yè)家天地(理論版)，2009，(5)：71．</p><p>　　[7] 趙梅. 淺析人力資源管理在國有大型企業(yè)中的運用[J]．經營管理者，2009，(12)：185．</p><p>　　[8] 陳雷. 國有企業(yè)財務管理中存在的問題及對策[J]．職業(yè)圈，2007(14)</p><