如何衡量學習效果

1、<p><b>　　如何衡量學習效果</b></p><p>　　描述如何有效實現(xiàn)“學習”成效的文字數(shù)不勝數(shù)……但我們相信大部分建議并不具有參考價值。沒有人會懷疑，學習一定要有效并且負責。但是，不要混淆這兩個完全不同的要求。與企業(yè)領導就學習成效效率進行溝通時，你必須清楚解釋你的計劃的“可行性”，說一說它是如何符合Kirkpatrick柯氏培訓評估模式中第三級和第四級的預期的。 &l

2、t;/p><p>　　企業(yè)領導是這樣定義“可行性”的：可行性首先事關企業(yè)領導如何為各類計劃分配可用的資源。管理者在實現(xiàn)特定的業(yè)務目標方面承受著巨大的壓力，因為他們要協(xié)調好稀缺的財力和人力資源。他們的決策是基于每個計劃是如何有效使用可用資源來實現(xiàn)業(yè)務目標的。簡單來說，企業(yè)領導判斷每個計劃是否可行，主要是基于其在多大程度上可以幫助實現(xiàn)業(yè)務目標。 </p><p>　　中國惠普大學IT管理學院高級咨

3、詢顧問趙學梅認為：一方面，站在甲方客戶的角度，無論是培訓負責人還是企業(yè)的學習管理者，首先要清晰地理解組織的業(yè)務目標，只有這樣，設計和選擇的培訓才有“有效”的基因；另一方面，專業(yè)的培訓機構也要密切結合業(yè)務目標。 </p><p>　　以IT專業(yè)人才培養(yǎng)為例，當今的企業(yè)已經處在移動互聯(lián)網時代的大環(huán)境下，IT人才的培養(yǎng)顯得越來越重要，也越來越有挑戰(zhàn)。而培訓也緊隨時代的脈搏，從實踐來看，走過了三個階段：從最初的關注課程本

4、身，到面向人群和學員，現(xiàn)在已經進入到面向企業(yè)的業(yè)務目標，幫助企業(yè)構建和提升整體能力。中國惠普大學IT管理學院10多年的專業(yè)IT人才培養(yǎng)實踐，獨具特色的基于IT能力模型的人才培養(yǎng)方案，將助力企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。 </p><p>　　關于學習成效效率的第一個迷思就是學習專員必須從財政角度證明其計劃的可行性。企業(yè)領導通常從以下三個角度之一來評判培訓： </p><p>　　1. 一個必要的需求

5、 </p><p>　　對大多數(shù)培訓而言，企業(yè)領導都將其視為一種支出，并不去衡量其有效性（例如：入職）。 </p><p>　　2. 作為主要工作的一部分 </p><p>　　在這種情況下，企業(yè)領導將培訓視為一個重要商業(yè)舉措的組成部分（例如：一種新產品的推出）。 </p><p>　　3. 視為一種有形資本投資 </p>&l

6、t;p>　　企業(yè)領導培訓是一項重大的有形學習投資，而且有長期回報（例如：一個學習管理系統(tǒng)或再學習技術）。 </p><p>　　出于這種考慮，負責學習活動的專員必須清楚展示一個商業(yè)案例，解釋為何企業(yè)領導應該接受并實施自己的計劃，企業(yè)領導才會認識到這與員工的發(fā)展大有關系。但是，學習成效強調的是領導在分配財政資源時所做的關鍵決策。因此，學習計劃中，必須將學習效果和學習責任區(qū)分開來。 </p>&l

7、t;p>　　這就是需要整理清楚的一點。學習專員整日都與“投資回報率”（ROI）這一金融管理術語打交道。根據(jù)財務方針，“培訓ROI”方法運用得并不恰當。簡而言之，ROI并不適合用于培訓的評估。 </p><p>　　首先，為任何學習計劃創(chuàng)建有效的商業(yè)案例，都需要管理支持。要將企業(yè)領導所說的培訓“支出”和學習“計劃”區(qū)分清楚。不要把時間浪費在驗證傳統(tǒng)培訓支出的可行性上。只有當培訓是企業(yè)重要發(fā)展計劃的一部分，或是

8、一項重大的有形投資時，再去確認其可行性。 </p><p>　　其次，確認對績效的期望。對于學習專員來說，企業(yè)領導所指的績效管理也就是柯氏培訓評估模式中的第三和第四級別。企業(yè)領導并不關心你是如何提高績效的（第三級別），他們關心的是你的績效是否能幫助實現(xiàn)特定的企業(yè)目標（第四級別）。 </p><p>　　傳統(tǒng)的培訓更多的關注在知識、技能、意識宣導、經驗的分享，培訓效果的評估和培訓真正產生的價

9、值很難用準確的量化指標去衡量，這也是學習專員組織培訓的一大困惑。中國惠普大學IT管理學院十多年的專業(yè)培訓實踐驗證了這一點。近幾年，中國惠普大學IT管理學院嘗試通過“咨詢式培訓”，對“培訓”和“咨詢”進行了聯(lián)姻，既保留了培訓的精髓，又重點聚焦客戶面臨的實際問題，在導師的指導下產生具體的行動計劃和解決方案，其學習效果立竿見影。咨詢式培訓以其“實效”、“落地”、“經濟”等特點越來越多地被企業(yè)所接受。 </p><p>

10、　　最后，為學習計劃創(chuàng)建可靠的商業(yè)案例，這要求你了解你的領導是如何衡量這一計劃的財務責任的。記住一點：他們并不使用ROI作為衡量的工具。企業(yè)領導對投資和支出這兩個概念分得很清楚，培訓是一種支出，而不是投資。他們只在能促進企業(yè)長遠發(fā)展的有形投資上考慮ROI。但許多學習專家會說學習是一種投資，因為它有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。根據(jù)財務方針，這種說法并不正確，因為“學習”成果是無形的，而且很難去證明學習對企業(yè)發(fā)展有長期貢獻。 </p>

11、<p>　　以下是企業(yè)領導如何從財政角度衡量培訓的一個典型范例。你提出了一個需要持續(xù)幾年的混合式學習計劃，其中包含在線學習內容。企業(yè)領導將這些有形的部分（在線學習技術、學習管理系統(tǒng)）視為一種投資，并通過財務計算（例如：凈現(xiàn)值、收益等）來衡量長期的回報。但是，從財務角度來看，領導們只是將實際的培訓活動視為業(yè)務支出來進行測算而已。 </p><p>　　在運用任何評估方法之前，思考一下企業(yè)領導將如何接受你

12、的提議。企業(yè)領導往往被眾多的商業(yè)計劃包圍，因而必須做出最佳決策，選擇最有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的計劃。如果使用了不理想的管理措施，且沒有創(chuàng)建合適的商業(yè)案例的話，將大大降低成功的幾率。 </p><p>　　文章來源于美國《Training Magazine》，由美國《Training Magazine》中國唯一官方合作伙伴――闔兢企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司獨家供稿（www.leadin-group.com）。 <