基于最優(yōu)組合報(bào)酬的國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制研究.pdf

1、目前，國內(nèi)新興股份制商業(yè)銀行和大量涌入的外資銀行憑借其有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)我國國有股份制商業(yè)銀行的高級(jí)管理人員和技術(shù)人才形成了強(qiáng)大的吸引力，使得國有股份制商業(yè)銀行淪為它們的“人才培訓(xùn)基地”，對(duì)自身發(fā)展構(gòu)成了極大的威脅。究其原因，主要是內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不健全。人才留不住，國有股份制商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展就無法得到保證。因此，必須加快構(gòu)建適合我國國有股份制商業(yè)銀行特點(diǎn)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。 本文首先從激勵(lì)理論、基于“委托—代理理論”的企業(yè)家最優(yōu)報(bào)

2、酬契約設(shè)計(jì)理論以及人力資本理論入手，詳細(xì)闡述了我國國有股份制商業(yè)銀行構(gòu)建內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)；其次，介紹了花旗、匯豐和瑞銀集團(tuán)建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的成功案例。他們的經(jīng)驗(yàn)充分證明：有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是銀行治理的關(guān)鍵；然后，分別從幾個(gè)方面對(duì)我國國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中存在的問題及其原因進(jìn)行了深入剖析；在此基礎(chǔ)之上，本文提出以崗位價(jià)值為核心的崗位職級(jí)體系是構(gòu)建我國國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，并引入“全面薪酬”概念，構(gòu)建了基于最

3、優(yōu)組合報(bào)酬契約的國有股份制商業(yè)銀行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的框架。最后，本文針對(duì)不同類別員工的不同需要，確定相應(yīng)的激勵(lì)重點(diǎn)，分別從經(jīng)營管理者和普通員工兩個(gè)層面，進(jìn)行了最優(yōu)組合報(bào)酬契約的設(shè)計(jì)。進(jìn)而指出：對(duì)經(jīng)營管理者而言，應(yīng)當(dāng)以中長期激勵(lì)為主，短期激勵(lì)為輔，使其在追求自身效益最大化的過程中，實(shí)現(xiàn)銀行利潤的最大化；對(duì)普通員工而言，應(yīng)當(dāng)以短期激勵(lì)為主，長期激勵(lì)為輔，在滿足其較低層次需求的基礎(chǔ)上，激發(fā)他們對(duì)較高層次需要的追求，自覺將個(gè)人的發(fā)展與銀行的發(fā)展聯(lián)系