國有控股上市公司高管層激勵機(jī)制設(shè)計研究——以QJ股份有限公司為例.pdf

1、目前中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正處在一個轉(zhuǎn)軌時期，國有控股上市公司的改革成敗關(guān)系到今后中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向，在企業(yè)的改革過程中公司治理是關(guān)鍵，而在公司治理制度中如何調(diào)動“人”的積極性，特別是高管層的積極性，使高管個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合卻是激勵機(jī)制必須要解決的問題。但由于我們的大部分國有控股上市公司是從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌而來，對高管的激勵大部分仍采用老一套機(jī)制，即精神為主、物質(zhì)為輔，講究奉獻(xiàn)精神。在改革初期，這套機(jī)制起了一定作用，但進(jìn)入二十一世紀(jì)后，由

2、于外資企業(yè)和私營企業(yè)的發(fā)展壯大，形成了對人才市場的強(qiáng)烈需求，不同性質(zhì)的企業(yè)表現(xiàn)在高管層的薪酬上差異特別明顯，且大部分國有控股上市公司對高管層的激勵仍以短期為主，而在中長期激勵建設(shè)方面基本是空白，這極易導(dǎo)致企業(yè)高管的短期決策，使高管在追求實現(xiàn)自身價值最大化的同時損害國家或其他股東的利益。 本文借鑒西方發(fā)達(dá)國家在激勵機(jī)制建設(shè)方面的經(jīng)驗，結(jié)合我國國情和企業(yè)的改制現(xiàn)狀提出了目前國有控股上市公司激勵機(jī)制設(shè)計理念：即在我國市場經(jīng)濟(jì)還不完善和

3、個體物質(zhì)條件還不豐富的情況下，對公司高管層的激勵應(yīng)以薪酬激勵為主，滿足其個體的物質(zhì)需求，輔以其他激勵方式，以充分調(diào)動其工作積極性，使其個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)兼容；在薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計過程中，應(yīng)以中長期激勵為主，短期激勵為輔的理念作為設(shè)計的基礎(chǔ)，借鑒西方股票股權(quán)激勵的成熟經(jīng)驗，設(shè)計符合現(xiàn)階段中國國有控股上市公司的激勵模式。即可以將現(xiàn)在中國現(xiàn)存的短期激勵與股票股權(quán)或期權(quán)聯(lián)合運用，如風(fēng)險年金和高管持股一起或虛擬股權(quán)加MBO。且認(rèn)為對高管的激勵