pdca循環(huán)及其應(yīng)用工具

1、PDCA循環(huán)及其應(yīng)用工具,目 錄,,,一、認(rèn)識管理工具,二、PDCA管理循環(huán),三、5W1H應(yīng)用,四、QC七大手法,,一、正確認(rèn)識管理工具,（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直

2、線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各項工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。,1、序言,（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)

3、很明了,不要為管理工具而管理工具。,2、管理工具相關(guān)圖與CDA活動步驟,CDA活動步驟,選取主題,現(xiàn)狀分析,對策研討及計劃設(shè)定目標(biāo),對策實施,效果確認(rèn),標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報告書成果發(fā)表,一、正確認(rèn)識管理工具,3、管理工具相關(guān)圖,1、PDCA的來源,現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時髦或

4、流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……,本質(zhì) 我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。,how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。,二、PDCA管理循環(huán),from最早是由美國貝

5、爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。,持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點，長期效果將會十分驚人,二、PDCA管理循環(huán),以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA

6、的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。,按目的分類，管理活動分：維持改善,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,①維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。②改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。③不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動P.D

7、.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。,二、PDCA管理循環(huán),3、四個特點,特點之一——周而復(fù)始  PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。,二、PDCA管理循環(huán),特點之二——大環(huán)帶小環(huán)

8、類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。,二、PDCA管理循環(huán),特點之三——大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。,,,二、PDCA管理循環(huán),特點之四——統(tǒng)計的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。,解決問題的流程(Problem Solving

9、Process),改善循環(huán),改善.,維持,,,,質(zhì)量水平,時間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事,質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,,,解決問題八大步驟,改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費,13,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,二、PDCA管理循環(huán),4、八個步驟,P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃,D

10、階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃,C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果,A階段：⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期,,,,二、PDCA管理循環(huán),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗證步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素

11、3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,二、PDCA管理循環(huán),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,步驟 5. 實施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn))

12、 5.2收集數(shù)據(jù),二、PDCA管理循環(huán),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn),二、PDCA管理循環(huán),天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,步驟 7

13、. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗)步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決

14、的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),二、PDCA管理循環(huán),PDCA應(yīng)用之一-供應(yīng)商管理,使用文件:1.QSA2.QPA,,供貨商評鑒(Survey) --選擇,供貨商分級A級B級C級D級,,使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List,訂單重分配,,,廠商駐廠協(xié),定期稽核,,,使用文件:1定期稽核計劃2.稽核報告,供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss ra

15、te3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實度5.配合度,,使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表,使用文件:1.協(xié)輔手冊,,,,,P,D,C,Action,廠商重新分級,廠商列入QVL合格供貨商名錄,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,二、PDCA管理循環(huán),PDCA應(yīng)用之二-項目管理,Plan (計劃),項目需求及推展計劃制定,各FBU需求調(diào)查及配合方式討論,制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時機(jī)提交FU/FBU討論,修正各FU/FBU意見并提出初步

16、信息傳遞機(jī)制,依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開,信息傳遞機(jī)制檢討及更新,標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-work,Do (實施),Check (檢查),Action (處置),,,,,,,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,二、PDCA管理循環(huán),PDCA應(yīng)用之三-ISO系統(tǒng),ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,二、PDCA管理循環(huán),思考題,1、用PDCA的思路講述以自己的工作職責(zé)或本單位的

17、工作職責(zé) 2、用PDCA的思路講述一項固定業(yè)務(wù)的工作過程,二、PDCA管理循環(huán),1、5W1H是指: When何時 Who何人 Where何地 What何事 Why為什么 HOW如何進(jìn)行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，對1H進(jìn)行量化，另一種解釋是cost。,人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何 --紀(jì)伯倫,三

18、、5 W 1 H,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (W

19、here)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)?

20、3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)

21、采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之

22、精神。,例1：一臺機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因為保險絲斷了?！?問：“為什么保險絲會斷呢？” 答：“因為超負(fù)荷而造成電流太大?！?問：“為什么會超負(fù)荷呢？” 答：“因為軸承干澀不夠潤滑?！?問: “為什么軸承干澀不夠潤滑?” 答: “因為油泵吸不上潤滑油

23、來.” 問: “為什么油泵吸不上潤滑油來?” 答: “因為油泵會產(chǎn)生嚴(yán)重磨損.” 問: “為什么油泵會產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?” 答: “因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進(jìn)來.” 追問至此,水落石出,最終的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路

24、，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。,3、提問技巧,二、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機(jī)壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現(xiàn)原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機(jī)又再次故障了，只好再打電話請原來的維修中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當(dāng)時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機(jī)隔不

25、久又再壞了，老李真是很生氣。認(rèn)為是原來的修理工技術(shù)不好，不知真正問題所在，所以要求修護(hù)中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設(shè)計的問題上。后來他們經(jīng)過重新設(shè)計改變了電流的流量，終于解決了問題。,所以我們在用5W1H質(zhì)問時，最重要的是要有充分的精神準(zhǔn)備──完全把握操作的本貌事實，並且經(jīng)常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，

26、而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運用“5W1H提問技術(shù)”對六個方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構(gòu)思新的工作方法。,首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那

27、些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。,4、 5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）,如果活動圈或輔導(dǎo)員理解編號原則進(jìn)行自行編號,審批流程就變?yōu)?,結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。,二、5 W 1 H,取消（E）,合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的

28、生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。,合并（C）,高明的演奏家,一人同時操作多種樂器,重組（R）,重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。,自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前 面，蝦、刺身、

29、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。,生活實例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作,二、5 W 1 H,簡化（S）,經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工

30、序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。,,關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知 集團(tuán)各處： 為促進(jìn)員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織《企業(yè)基礎(chǔ)管理工具》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下： 一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理手法 二、培訓(xùn)時間：2009年1月20日下午14：00--16：30 三、培訓(xùn)地點：3號樓10樓會議室 四、參加人員：各處員工 歡迎對本課程有興趣的同仁參加 五、培訓(xùn)

31、講師：企劃部工業(yè)工程處 王目建 六、注意事項： 1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。 2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點，并做好簽到記錄。 3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動。 4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,結(jié)語,1、5W1H分析法也叫六何分析

32、法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。 2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項目要用5x，不要單純的理解為1x。,二、5 W 1 H,1、QC七大手法比較,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)？主

33、要功用?,三、QC七大手法,魚骨圖,柏拉圖,頭腦風(fēng)暴,查檢表,直方圖,散布圖,圖形法,,,,,,,,找原因,抓重點,激創(chuàng)意,收數(shù)據(jù),顯分布,看相關(guān),收成果,2個練習(xí)（思維死角）1、鐵球（一個皮球掉在樹洞里，用灌水的辦法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里，應(yīng)該怎么辦？）2、鈔票(某集團(tuán)公司聘請總經(jīng)理一職，在緊張激烈的競爭后，只有三人參加最后的面試，主考官要求每位應(yīng)聘者可提出三個問題，計算出他口袋里的錢數(shù)，同時讓助手作了示范“您口袋里有多

34、少張鈔票？”“共有幾種面值的鈔票？”等等。假如你是應(yīng)聘者，你應(yīng)該怎么提問？),頭腦風(fēng)暴（激創(chuàng)意）,三、QC七大手法,5、頭腦風(fēng)暴會議準(zhǔn)備 (1) 時間：30分左右，不要超過一小時。 (2) 會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關(guān)掉。 (3) 記錄員最好有二人,書寫時，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯(lián)想。 (4) 準(zhǔn)備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。,4、頭腦風(fēng)暴的四大原則 (1)

35、摒絕批評構(gòu)想：對任何觀念持有反對意見時，必須保留至稍后之時期，會議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加批評。 (2)歡迎“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。 (3)構(gòu)想愈多愈好，不要顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞。 (4)根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個構(gòu)想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。,6、頭腦風(fēng)暴的實施要領(lǐng)（1）運用腦力激蕩術(shù)時，若無適當(dāng)?shù)念}目，是

36、不易成功的。（2）不能同時有兩個以上的題目混在一起。（3）問題太大時，要分成幾個小題。（4）創(chuàng)造力強(qiáng)，分析力亦要強(qiáng)，更需具有幽默感。（5）使用腦力激蕩，會產(chǎn)生出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。（6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。（7）評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓(xùn)練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認(rèn)識。（8）評價各種創(chuàng)意時

37、，可用下列分類處理：1）立即可以實施者；2）需較長時間，加以研究或調(diào)查者；3）缺少實用性者。,三、QC七大手法,7、頭腦風(fēng)暴應(yīng)避免的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用頭腦風(fēng)暴解決問題時，不能使用下列的“絕句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 （1）理論上可以說得通，但實際上并不如此； （2）恐怕上級主管不會接受； （3）以前試過了； （4）違反公司的基本政策或方針；

38、 （5）會被人譏笑的； （6）沒有價值吧！ （7）可能沒有這么多的時間； （8）可能大家不會贊成； （9）我以前想過了，只是沒有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、QC七大手法,三、QC七大手法,實例: 家庭費用開支大,一、暢所欲言1、飯店請客費用多2、買衣服花費多3、還買房貸款4、修理自行車（聯(lián)想到修理家電、房屋修繕等）5、丟錢（不允許批評）6、隨禮多7、給領(lǐng)

39、導(dǎo)送禮（越奇特越好）N、贍養(yǎng)老人（N條，構(gòu)想越多越好）,二、5W1H，挖掘根本原因why買衣服花費多？1、who 給誰買衣服費用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里買衣服費用多？品牌店、集貿(mào)市場？3、when 什么時間買衣服費用多？春、夏、秋、冬？4、What 買什么衣服費用多?上衣、內(nèi)衣、皮衣？5、how 尋找對策用,三、不可控因素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。???????????,四、歸類整理成魚骨圖1、

40、人、機(jī)、料、法、環(huán)、其他2、衣、食、住、行、其他3、費用類型：娛樂費用、管理費用等等,結(jié)語,1、必須召開“諸葛亮?xí)?，不要憑個人意愿編寫原因，要集思廣益，共同討論。 2、倡導(dǎo)每個人都能發(fā)表毫無顧忌、暢所欲言的獨立見解。 3、討論針對一個議題，應(yīng)用5w1h的提問方式。 4、確定合理的分類方法，要適合活動的主題，如更換換輥時間或減少某件的加工時間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做安全類活動主題，用安全隱患產(chǎn)生的

41、結(jié)果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。 5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,魚骨圖（找原因）,三、QC七大手法,類：大骨——要因（方向性）東南西北、人機(jī)料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類別,在同一層級綱：中骨——次要因（概念性）一般用短語或定性的表達(dá)目：小骨——問題點（事實）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)把握，小骨還可以細(xì)分,三、QC七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,4、繪制魚骨圖應(yīng)注意事項

42、 1、腦力激蕩：要集合全員的知識與經(jīng)驗，運用頭腦風(fēng)暴，集思廣益；2、以事實為依據(jù)：分析大原因時應(yīng)根據(jù)具體情況，適當(dāng)增減或另立名目，除人、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面；3、原因分析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；4、在進(jìn)行原因逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析；5、無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類；6、多加利用過去搜集的資料；7、重點放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策

43、，依5W1H原則執(zhí)行；8、依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖； 大要因 (大骨)通常代表是一個具體方向； 中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具體事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復(fù)； 10、影響較大的要因要加以圈注。11、現(xiàn)場工作或空閑時還想起其它要因

44、，可以隨時填上。 12、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。,5、魚骨圖的制作步驟（1）確定待分析的問題，將其寫在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端。（2）確定該問題中影響質(zhì)量原因的分類方法。一般分析工序質(zhì)量問題，常按其影響因素主要有四個M， (1)人(Man)、(2)設(shè)備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(

45、Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項目。 （3）將各分類項目分別展開，每個中支表示各項目中造成質(zhì)量問題的一個原因。作 圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方；將 原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細(xì)到能采 取措施為止；（4）分析圖上標(biāo)出的原因是否有

46、遺漏，最后在形成共識的基礎(chǔ)上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或特殊符號標(biāo)識，畫上方框，作為質(zhì)量改進(jìn)的重點；（5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。,三、QC七大手法,實例分析,三、QC七大手法,做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系， 即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要整個問題的原因類別，無因果關(guān)系予以剔除。2、找

47、到根本的問題點，多用5w1h進(jìn)行提問，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對策進(jìn)行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、測量、試驗等，加以確認(rèn)。,結(jié)語,備注: 魚骨圖是用于單一目標(biāo)的分析,如果是兩個或多個目標(biāo),需要使用關(guān)聯(lián)圖；隨著mindmanager軟件的應(yīng)用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。,三、QC

48、七大手法,查檢表（收數(shù)據(jù)）,三、QC七大手法,4、設(shè)計查檢表的步驟 （1）明確收集資料的目的； （2）確定為達(dá)到目的所需搜集的資料（這里強(qiáng)調(diào)問題）； （3）確定對資料的分析方法（如運用哪種統(tǒng)計方法）和負(fù)責(zé)人； （4）根據(jù)不同目的，設(shè)計用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時間、地點和方式等欄目。,5、數(shù)據(jù)定義 所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。數(shù)據(jù)＝事實；以數(shù)據(jù)追蹤品質(zhì)，讓數(shù)據(jù)說實

49、話。,6、數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù) 計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)； 計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。 定性數(shù)據(jù) 如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。,7、收集數(shù)據(jù)注意事項(代表性、真實性、時效性）（1）收集數(shù)據(jù)目的要明確。（2）數(shù)據(jù)收集目的要適當(dāng)?shù)募右詤^(qū)別。（3）數(shù)據(jù)收集在何時、何地、何人、如何來收集應(yīng)有明確的規(guī)定。（4）收集的數(shù)據(jù)應(yīng)如何記錄？事先準(zhǔn)備數(shù)據(jù)表和查

50、檢表。（5）對有關(guān)收集應(yīng)在指定的日期、時間、正確地加以整理。（6）除了數(shù)據(jù)以外，應(yīng)將數(shù)據(jù)表或查檢表的測定條件正確的記錄下來。（7）測定儀器的精度管理。 （8）收集數(shù)據(jù)應(yīng)有連貫性、不能連接起來的數(shù)據(jù)最好不要收集。（9）原始數(shù)據(jù)的收集最好由現(xiàn)場第一作業(yè)員負(fù)責(zé)。（10）數(shù)據(jù)一定要真實，不要經(jīng)過人為的修飾。,三、QC七大手法,,,,記錄用查檢表,三、QC七大手法,點檢用查檢表,三、QC七大手法,小王需要出差,對所攜帶的物品設(shè)計查檢表

51、如下:,三、QC七大手法,對于生產(chǎn)延誤時間的主題要使用此表,考慮相關(guān)的產(chǎn)量因素。所謂生產(chǎn)延誤時間減少主要是兩個方面的改善。1、通過減少故障次數(shù)減少延誤時間，效果確認(rèn)時既要有時間的確認(rèn)，也要有次數(shù)減少的確認(rèn)。2、通過縮短處理時間來減少延誤時間。兩者在敘述問題時要分開介紹，敘述清楚。,結(jié)語,1、CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員討論，個人認(rèn)為目的有兩個，一是收集數(shù)據(jù)計算基準(zhǔn)值用（調(diào)查期間數(shù)據(jù)的平均值），二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)問題點所占比例，做分析

52、用。2、收集數(shù)據(jù)要具有代表性、時效性、真實性，嚴(yán)禁人為的修飾，注意數(shù)據(jù)的連貫性，同時注意異常數(shù)據(jù)的剔除。3、沒有原始記錄的數(shù)據(jù)，從活動開始時就進(jìn)行收集。4、收集方式要正確，結(jié)合工作抽樣法。5、查檢表實際是找差異的原因，對于一些沒有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，要先建立標(biāo)準(zhǔn)(基準(zhǔn)值)再尋找差異(查找的問題點可能在魚骨圖上沒有體現(xiàn),在原始記錄是個事實,需要在魚骨圖補(bǔ)充上)。,三、QC七大手法,最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（十九世紀(jì)二十年代）用來分析社

53、會財富的分布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財富，而絕大多數(shù)人卻占有少量財富處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財富左右社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量管理專家朱蘭，把這個“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應(yīng)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應(yīng)用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。,小常識,三、QC七大手法,20%的人成功 

54、            80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢   80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考         80%的人負(fù)面思考20%的人支配別人         80%的人受人支配20%的人做事業(yè)

55、60;          80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗         80%的人重視學(xué)歷20%的人有目標(biāo)          80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案   80%的人在答案中找問題20%的人把握機(jī)會

56、         80%的人錯失機(jī)會20%的人計劃未來         80%的人早上起來才想今天干嘛,生活中的二八原則,柏拉圖(抓重點),三、QC七大手法,4、柏拉圖的制作步驟（1）收集數(shù)據(jù)； （2）把數(shù)據(jù)分類好的項目進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排序，并計算累積百分比； （3）繪制橫軸與縱軸刻度，注意縱

57、橫坐標(biāo)要均衡勻稱； （4）繪制柱狀圖（無間隔）； （5）繪制累計積分曲線； （6）記入必要事項（如總檢查數(shù)、不良數(shù)、檢查者、繪制者、日期等）； （7）分析柏拉圖。,5、柏拉圖的注意事項 （1）分析柏拉圖只要抓住前面2～3項原因就可以； （2）柏拉圖的分類項目不要太少，4～9項較合適，最多不超過9項，如果分類項目太多，超過9項，可劃入“其它”，如果分類項目太少，少于4項，做的柏拉圖無實際意義；其他項

58、目要放在最后面。 （3）做成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再做分析； （4）柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)類別已經(jīng)很清楚者，則無需再花時間制作柏拉圖。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,柏拉圖分析：在經(jīng)過分析篩選之后，用查檢表得出影響問題的原因共有8項，在以上8項原

59、因之中，前三項就占到了總影響度的75.1%，若對此問題抓重點，就應(yīng)該前三項三個原因進(jìn)行重點分析，尋找解決問題的對策，才能省時高效的解決問題。,1、左軸代表量（金額、時間、次數(shù)等），右軸代表累計百分比，無箭頭。2、項目別寬度統(tǒng)一，虛線向上平移。3、將各矩形連接對角線，填上累計百分比。4、柏拉圖的項目別可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他項目放在最后，不可能高于第二項或第三項,三相表示法,三、QC七大手法,兩相

60、表示法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,1、重點分析第一項，用魚骨圖查找第一項的原因，找末端因素進(jìn)行真因驗證，把第一項解決，整個問題基本解決（見下圖）。2、看第一項的子項，重新制作柏拉圖分析。,提高**空調(diào)一次裝機(jī)合格率,1、當(dāng)各問題所占比例差不多時，不能起到抓重點的作用，這樣的柏拉圖基本沒有 意義?？梢钥紤]ABCD分類是否合適。2、柏拉圖右側(cè)的次數(shù)如果項數(shù)太少，也沒有實際意義。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,結(jié)

61、語,1、不要為柏拉圖而柏拉圖。2、柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最后。3、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。,三、QC七大手法,,三、QC七大手法,圖形法,1、棒狀圖的定義 棒狀圖（Bar Chart）也稱柱狀圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別項目，縱軸為次數(shù)，項目2～3項最合適，每個柱狀圖形之間適當(dāng)間隔一段長

62、度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。,三、QC七大手法,數(shù)值的標(biāo)注,三、QC七大手法,2、餅型圖的定義 餅型圖（Pie Chart）是指先計算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項目的比例，適合用于強(qiáng)調(diào)組成比例的場合。,3、推移圖的定義 簡單的說，推移圖（Run Chart）是指隨時間變化的圖形，有人稱其為“趨勢圖”或“走勢圖”，

63、也叫時間序列圖,是以時間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。 （1）推移圖的應(yīng)用要點 1）要有目標(biāo)線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意； 2）當(dāng)發(fā)現(xiàn)超出目標(biāo)線時，要分析要因，找出改進(jìn)的機(jī)會； 3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推 移圖的，但時間單位必須統(tǒng)一； 4）推移圖要適當(dāng)保存，以便前后推移圖進(jìn)行對比層別；,,,

64、三、QC七大手法,三、QC七大手法,4、雷達(dá)圖（Radar Chart）的定義 將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡單的圖形或表格表達(dá)，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報，表優(yōu)于文字，圖又比表好。 （1）功 用 1）掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較并及時發(fā)現(xiàn)事實； 2）有效地傳送情報； 3）比較成果，項目2～3用棒狀圖，項目4～5用柏拉圖，6項以上用雷達(dá)圖。 （2）必須注意事項 1

65、）使人一目了然，看一眼就能了解整體狀況； 2）繪制時，圖表上的尺度、點、線應(yīng)力求準(zhǔn)確，目前已有很多軟件，應(yīng)盡量采 用，這樣又快速、又正確、又美觀； 3）圖或表的數(shù)據(jù)要正確，才能了解問題的核心； 4）記入必要事項：如統(tǒng)計圖名稱、關(guān)于數(shù)據(jù)收集的期間、樣本數(shù)、必要說明事 項、制作者等等。 5）雷達(dá)圖可以將所有層別項目同時表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項目間的平衡性 及平衡性不

66、佳的狀況。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,5、甘特圖的定義 甘特圖（計劃用）又稱橫道圖、條形圖。甘特圖是以橫線來表示每個項目活動的起止時間，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動項目，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。,虛線代表計劃，實線代表實施，實線在虛線前代表計劃提前，實線在虛線后代表計劃落后，按實際進(jìn)度進(jìn)行繪制，出現(xiàn)偏差備注說明。,三、QC七大手法,,1、照片+文字2、圖表3、文字說明,6、對策表（計劃

67、表與實施表）,,三、QC七大手法,,思路,三、QC七大手法,Qc中的對策表,結(jié)語,1、圖形法是多個工具的集合，是收成果的工具，必要事項一定要記錄。2、一些企業(yè)雖然沒有推行qc管理工具，但推行的是“兩圖一表”，是qc手法的精華(柏拉圖、魚骨圖、對策表）。,QC七大手法中的分布圖、直方圖及圖形法中的控制圖，是建立在大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，應(yīng)用較少，此處不做介紹，有興趣的可以共同研討。,三、QC七大手法,魚骨圖,查檢表,柏拉圖,對策表,大

68、 骨,中 骨,小 骨,問題點,數(shù) 據(jù),項目別,百分比,問題點,次要因,要 因,排 序,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,三、QC七大手法,管理工具邏輯關(guān)系,三、QC七大手法,,1、魚骨圖與查檢表： 查檢表查檢數(shù)據(jù)偏離原因的項目來自于魚骨圖小骨、中骨、大骨，查檢表查檢的數(shù)據(jù)驗證魚骨圖標(biāo)準(zhǔn)的部位,如果沒有數(shù)據(jù)用真因驗證的方法(現(xiàn)場測量、模擬、試驗)。2、魚骨圖與柏拉圖：