pdca管理循環(huán)天版

1、1,,ＰＤＣＡ管理循環(huán)培訓(xùn),1,,李大志 海納百川,取則行遠,課程內(nèi)容,,2,,課程目標(biāo),3,學(xué)員學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循環(huán)在管理職務(wù)上的意義2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利3、依ＰＤＣＡ管理八大步驟提升管理職能4、因ＰＤＣＡ管理循環(huán)運用將組織效益極大化,,背 景 知 識,,,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻,威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.&#

2、160;1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.  1925年, 他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位, 1928年, 又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.  這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.,背景知識,,,戴明對品質(zhì)管理所做的貢獻主要在于，推廣關(guān)于品質(zhì)變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。

3、戴明的十四步法有助于減少變異。十四步法的六個都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認為，如果給予工人的培訓(xùn)不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完成同樣的任務(wù), 從而增加變異。戴明對全面質(zhì)量管理理論所做的貢獻是推廣了休哈特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實現(xiàn)。,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(2),,,背景知識,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(3),PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的, 主要為解決問題的過

4、程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。,,,背景知識,I-9,系統(tǒng)改善方法分類,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,持續(xù)改善,戰(zhàn)略性突破,日常維持,非系統(tǒng)改善??!,,,,,,,,,,,

5、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,TQM和ISO質(zhì)量管理體系的要求,,,背景知識,輸入,輸出,質(zhì)量管理體系,單元1、管理原則和過程,,10,組織的運作系統(tǒng),,管理功能,,,投入(Input),產(chǎn)出(Output),轉(zhuǎn)換過程(Transformation Process),11,,管理的意涵,組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多

6、且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。管理(management)的意涵是：管理是一個組織有效運用其資源以達成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達成組織目標(biāo)之過程?！腹芾怼故怯行艿兀╡ffectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（process)「管理」是點點滴滴追求企業(yè)合理化運作的過程,12,,F:\視頻\組織系\300.flv,管理的對象,13,對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、人力開發(fā)等

7、。對資金的管理主要涉及財務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內(nèi)達到組織

8、目標(biāo)等。對信用的管理，如通過組織的實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽和社會地位，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。,對管理的誤解,將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗、膽識），不重

9、視QC（品管）手法。,14,F:\視頻\組織系\八卦陣.flv,管理活動的分類,按目的分類，管理活動分：維持改善,15,①維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。②改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。③不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C

10、.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進步。,管理的目標(biāo),提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness)做對的事(do the right thing)組織發(fā)展方向／經(jīng)營策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。提高組織營運(部門)的效率(efficiency)把事情做對(do the thing right)做事方法的選擇組織

11、之投入資源與產(chǎn)出比,16,,,,17,彼得．杜魯克(Peter Drucker)：「做對的事比把事情做對更重要」(Do the right things is better than do the things right),F:\視頻\爆笑系\掌控.flv,情景測試：地上有一灘水,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時：□ 找找看那里漏水□ 設(shè)法清除□ 另抽時間仔細了解□ 看看是什幺樣的水□ 想想看（或問問看）該不該有水,,18,你

12、會怎么做？,高,低,低,高,組織效率,組織效能,,,,,,,,,,組織效能與組織效率,,19,過程輸入/輸出的思路,,20,系統(tǒng)管理以品質(zhì)為關(guān)注焦點以顧客為關(guān)注焦點策劃計劃-實施-檢查-處置,小結(jié),,21,“ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對全球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。那么我們怎樣才能實現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須堅持持續(xù)不斷的改善(Kaiz

13、en)精神，運用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達成顧客滿意。,單元2、PDCA管理概述,22,,PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。,,23,PDCA源由,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA循環(huán)分為四個階段：P(計劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計劃D(實施) : 實施行動計劃C(檢查) :根據(jù)

14、方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進目標(biāo))。,,24,,,,,,,,,,,,,,,,,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點,,25,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán),,,,,,,,,,,,,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點,,

15、26,2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步,PDCA循環(huán)的特點,27,3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,,,,質(zhì)量水平,時間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事,質(zhì)量

16、提升,SDCA,PDCA,,,解決問題八大步驟,改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費,PDCA運轉(zhuǎn)-維持vs改善,28,,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,29,步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗證步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素

17、 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,30,步驟 5. 實施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進) 5.2

18、收集數(shù)據(jù),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,31,步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認新的操作標(biāo)準(zhǔn),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,32,步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣

19、 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗)步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們

20、 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),PDCA應(yīng)用之一-供應(yīng)商管理,使用文件:1.QSA2.QPA,,供貨商評鑒(Survey) --選擇,供貨商分級A級B級C級D級,,使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List,訂單重分配,,,廠商駐廠協(xié),定期稽核,,,使用文件:1定期稽核計劃2.稽核報告,供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實度5.配合度,,使用

21、文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表,使用文件:1.協(xié)輔手冊,,,,,P,D,C,Action,廠商重新分級,廠商列入QVL合格供貨商名錄,33,,PDCA應(yīng)用之二-項目管理,Plan (計劃),項目需求及推展計劃制定,各FBU需求調(diào)查及配合方式討論,制定信息傳遞機制內(nèi)容及互通時機提交FU/FBU討論,修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機制,依初步制定的信息傳遞機制進行配合工作展開,信息傳遞機制檢討及更新,標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后

22、的信息傳遞機制co-work,Do (實施),Check (檢查),Action (處置),,,,,,,34,,PDCA應(yīng)用之三-ISO系統(tǒng),ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的,35,,,36,世界航空競賽,活動目的：透過競賽測試任務(wù)管理能力與執(zhí)行力。,背景,你們是一家飛機制造公司的員工，被派出叁加一場世界級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，

23、恰是考驗?zāi)銈儓F隊協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。當(dāng)然，現(xiàn)場不會有飛機，而你們要完成的是---紙飛機,,37,說明,每一小組為一公司的任務(wù)團隊，隊長為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負責(zé)此次任務(wù)的某一部份。任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)的紙飛機。程序：5分鐘進行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計劃；接著，10分鐘時間依計劃完成一架紙飛機并進行試飛。競賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機從一起點朝前發(fā)射，以

24、「最後落點」、「滑行時間」、「飛行距離」三項為計分標(biāo)準(zhǔn)，評選最佳紙飛機。,,38,活動討論與分享,優(yōu)勝者的成功因素為何？從PDCA管理循環(huán)的觀點，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動？,,39,單元3、PDCA循環(huán)八步驟詳解,40,,F:\視頻\爆笑系\警惕！飛機上的美女恐怖分子【火】 ㊣【更多精彩 www.wkjz.net 】【不看后悔】.flv,計劃–步驟1.1.確認問題,41,目的：對問題進行切實可行的定義輸入：管理層設(shè)定和提

25、出的最初的問題過程：1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團隊的反饋–其它實際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何(六何法)5.確認如果問題得到解決，情況會有什么變化,,,42,輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個問題有關(guān)?何時:從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何:問題是重要的?如何:用%,個數(shù), PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項目記錄

26、上)流程圖,,,43,工具問題陳述5W1H流程圖,提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,TOOLS,實務(wù)演練,,44,請正確描述及定義一個問題。伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。,計劃–步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù),,45,目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/

27、何事/何時/如何)4.執(zhí)行計劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)6.分析組織好的數(shù)據(jù),,,46,輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述,,,47,工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形,提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明,TOOLS,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,48,,,49,,直方圖,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表--收集和

28、組織數(shù)據(jù),,50,,作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.,排列圖--描述問題的相對重要性,,51,,作用問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,控制圖--了解在一個工序中的變異情況,,52,作用在質(zhì)量診斷方面，可以用

29、來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進 ?,上控限,中心線,下控限,,,,,,,,,,,,,,,,,,,超出控制界限,時間,,單位,,控制圖偶波Vs.異波,作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 – 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考

30、察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,,直方圖--描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),,53,其他圖表--分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),,54,,作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ?均值隨著時間變化了嗎 ?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ?,,計劃–步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法,,55,目的：清晰地界定和確認目標(biāo)過程：根據(jù)數(shù)

31、據(jù)分析，確認問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認目標(biāo),,,56,輸出(=步驟2的輸入)管理層認可的、可測量的目標(biāo),,,57,舉例說明何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y ,貨倉?運輸?包裝?何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到

32、3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個月內(nèi)將此缺陷降為0,提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論,實務(wù)演練,,58,請清晰地界定和確認目標(biāo)?；锇楸舜藱z查，是否清晰真正的目標(biāo)。,計劃–步驟2.分析原因,,59,目標(biāo)：尋找可能的原因和確認根本原因過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因4;對主要原因進行進一步的分析,

33、5 why’s5.通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因),,,60,輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認和測量的問題的原因,,,61,工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 why’s,提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,,,,,,,,,,頭腦風(fēng)暴,分析原因可以使用的工具,,62,頭腦風(fēng)暴,所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應(yīng)簡單

34、明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估,激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,63,,作用用于辨認問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,因果圖(特性要因圖),,64,描述造成某個具體問題的可能原因,散布圖,,65,作用確認兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)

35、是什么 ?,變量 1,變量 2,,研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系,5 why’s,,66,作用打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個層面。,,確認問題的主要根源,why,why,F:\視頻\爆笑系\蘿莉的十萬個為什么.f4v,創(chuàng)意性思考,,67,訓(xùn)練創(chuàng)意：易開罐空罐使用舊報紙回紋針時間：以十分鐘為準(zhǔn)進行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給

36、予分類（如工具類、玩具類．．等）。評量方式：量（流暢力）＞２５分類（變通力）＞７,實務(wù)演練,68,請設(shè)定一主題，并與伙伴進行頭腦風(fēng)暴。應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。,實務(wù)演練,69,請設(shè)定一主題，并與伙伴進行因果圖，找出造成某個具體問題的可能原因。,因果圖范例,,,,,,體制不順,過度投資,地方保護,其他意外原因,產(chǎn)品滯銷,態(tài)度不佳,采購質(zhì)量,方便,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,計劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵不力,控制

37、不利,與銷售商合作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競爭機制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場定位不準(zhǔn),,輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟蕭條,,稅負太重,,宏觀管理不利,走私嚴重,消費習(xí)慣突然改變,營銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費用高,售后服務(wù)跟不上,管理費用高,產(chǎn)品價格過高,目標(biāo)利潤太高,財務(wù)費用高,制造成本高,競標(biāo),,材料費高,車間費用高,人工費高,廠房,,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,,存,,運,儲運,功能,壽命,

38、外觀,安全,設(shè)計質(zhì)量不符合要求,質(zhì)量不符合要求,70,實務(wù)演練,71,請設(shè)定一問題，與伙伴進行5 why’s，以確認此問題的主要根源。,計劃–步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素,72,目的：比較所有可能的原因，然后辨認對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評估是否這些末端因素是可控的？4.對末端因素逐條確認5.找出真正影響問題的主要原因,,73,輸出(=步驟3.2的輸入)

39、主要原因,,74,工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實驗設(shè)計法,提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的,TOOLS,關(guān)聯(lián)圖,75,作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián)最

40、多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,,解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),親和圖,76,作用歸納思想，認識事物打破現(xiàn)狀，提出新的方針計劃組織貫徹方針,,將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等,

41、,矩陣圖,77,以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,實驗設(shè)計,78,作用一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實驗的目的是什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實驗的結(jié)果?達成實驗?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何修正顯著因素?,,一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,實務(wù)演練,79,請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因,計劃–步驟4.1尋找可能的解決方法,80,目標(biāo)：確認所有可能的解決方法，以及簡單、

42、快速地驗證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對主要原因驗證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明確描述解決方法5.決定簡單的驗證是否可能,,81,輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單,,82,工具頭腦風(fēng)暴和投票法,提示解決方案限制在10個以下,TOOLS,投票法,1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別

43、標(biāo)上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留,選擇解決方案的一種技術(shù),83,計劃–步驟4.2.測試和選擇,84,目標(biāo)：選擇將要實施的最終解決方法過程：1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃2.確認驗證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認所選方法,,85,輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行),,86,工具數(shù)據(jù)收集散布圖

44、決策矩陣,提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計,TOOLS,87,決定評估準(zhǔn)則,決策矩陣,決策矩陣&加權(quán)評選法,Management Training Program,88,實務(wù)演練,89,請針對剛開始的問題，列出決定評估準(zhǔn)則。,計劃–步驟4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,,90,目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動計劃過程：對每一個解決方案，界定:做什么？誰去做？何時完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？,,,91,輸出完整

45、的行動計劃,,,92,工具行動計劃甘特圖,提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息,TOOLS,,行動計劃,,93,界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果,,甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系,甘特圖推行計劃,,94,,95,范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖,實務(wù)演練,,96,請針對剛

46、開始的問題，列出改善的行動計劃,實施–步驟5.實施行動計劃,,97,目標(biāo)：將措施付諸實施過程：1.實施培訓(xùn)和信息計劃2.在實驗的基礎(chǔ)上實施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況,,,98,輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù),,,99,工具行動計劃甘特圖,提示在現(xiàn)場推動和跟進將措施和結(jié)果可視化,TOOLS,,行動計劃,,100,檢查–步驟6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,,101,目標(biāo)

47、：將措施付諸實施確認措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……2.用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.分析信息--結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why ’s),…4.如果可能，完成措施5.確認每個措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7如果結(jié)果不滿意- -回到步驟26.決定后續(xù)步驟,,,102,輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)

48、所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理,工具所有的圖表(參見1.2)5 why ’s,TOOLS,處置–步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣,,103,目標(biāo)：保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程：1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以

49、應(yīng)用,,,104,輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會,工具程序...,TOOLS,總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,處置–步驟8,,105,提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),,106,工具矩陣圖,在PDCA的各個步驟中我能用什么工具?,單元5、PDCA循

50、環(huán)及管理改善,107,,QC意識的形成,108,目標(biāo)方法計劃,P,D,C,A,,,,管理改善分類,,109,管理者的職責(zé),,110,管理改善的基本程序,,111,管理改善的障礙,,112,一、 主導(dǎo)障礙二、 心態(tài)障礙三、 利益障礙四、 資源障礙五、 時間障礙六、 溝通障礙七、 激勵障礙F:\視頻\爆笑系\搞笑DV--爆笑餐廳.flv,小組討論：如何消除管理改善的阻力,,113,綜合演練：活用PDCA管理循環(huán),,114,事件

51、一,你們是一家營業(yè)30年老餐廳的干部群，餐廳有固定的客群，市場也有一定的口碑，但在你升任店經(jīng)理后，即感受到業(yè)績逐步下滑的壓力，感覺客戶的喜好已經(jīng)改變，看到附近新開的餐館人潮擁擠的狀況，顯然餐廳的榮景不再。您決定好好整頓餐廳，在保有原來的特色之下，加入一些創(chuàng)新的服務(wù)，再創(chuàng)本餐廳的優(yōu)良績效。,,115,事件二,你們是一家酒店的客房部成員，依據(jù)去年客戶滿意度調(diào)查，對你們部門的滿意度是最低的，而且針對服務(wù)流程諸多抱怨，領(lǐng)導(dǎo)限期改善此情況，請?zhí)岢?/p>

52、一套服務(wù)程序的改善計劃，以及執(zhí)行結(jié)果報告。,,116,事件三,你的部門去年整體績效評比名列集團的第三名，團隊整體信心及士氣大增，你們決定今年向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，預(yù)計將績效目標(biāo)提高30%，如何達成？,,117,事件四,你是集團公司某部門主管，最近集團內(nèi)部籌辦年終尾牙感恩會，向各部門征詢以部門為主的表演活動，經(jīng)入選表演的節(jié)目，將提供1萬元作為部門的福利金，當(dāng)你在會議上宣布此事時，發(fā)覺大伙興趣缺缺，沒有意愿，甚至還有一些負面聲音。但你最擔(dān)心的并

53、不是節(jié)目出不來，而是意識到整個部門缺乏斗志，沒有活力，所以你決定提振部門的整體士氣。,,118,事件五,你在社區(qū)開了一家花店/育兒中心/老人照護中心/超市（自行選擇），已經(jīng)是這個區(qū)域的第五家，為了強化競爭力，一定要有創(chuàng)新的服務(wù)才能吸引顧客，請完成此項創(chuàng)新服務(wù)的方案。,,119,PDCA管理的“五種精神”,,F:\視頻\達人系\菜花甜媽演唱《送你蔥》.flv,自信,熱情,D:\培訓(xùn)\課堂音樂\哲理\哲理\熱情.wmv,執(zhí)著,D:\培訓(xùn)\課