渠道沖突【外文翻譯】

1、0本科畢業(yè)論文外文翻譯本科畢業(yè)論文外文翻譯外文文獻(xiàn)譯文外文文獻(xiàn)譯文標(biāo)題：渠道沖突標(biāo)題：渠道沖突資料來(lái)源:Springerlink數(shù)據(jù)庫(kù)作者：布倫特德賴弗，扎克埃文斯渠道沖突并不是一個(gè)新概念。它是一個(gè)已經(jīng)讓商業(yè)領(lǐng)域的管理者頭痛很多年的問(wèn)題，并且始終伴隨著新的營(yíng)銷渠道的發(fā)展而發(fā)展，1980年工廠直銷店和折扣店的出現(xiàn)就是一個(gè)例子（馬塔，梅達(dá)，2001）。但是直到現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)新的，動(dòng)態(tài)的分銷渠道出現(xiàn)，這個(gè)概念才被拿到會(huì)桌上討論，并且

2、成為討論的焦點(diǎn)。最近，一份關(guān)于50個(gè)廠家的研究顯示，百分之66的廠家認(rèn)為，渠道營(yíng)銷是他們?cè)趯?shí)行網(wǎng)上銷售策略所面臨的最大的問(wèn)題（霍根，韋伯2002年）。在電子商務(wù)時(shí)代，因特網(wǎng)獨(dú)特的渠道特征加劇了渠道沖突（馬塔，梅達(dá)2001）。渠道沖突的由來(lái)渠道沖突隨著市場(chǎng)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)策略的變化而出現(xiàn)。“供貨商建立多渠道模式的主要?jiǎng)訖C(jī)就是想要增加市場(chǎng)份額，同時(shí)降低成本。企業(yè)都想重建供應(yīng)鏈，來(lái)使得供應(yīng)鏈更加有效，那些對(duì)傳統(tǒng)渠道有副作用的方法，將會(huì)使內(nèi)部的供應(yīng)

3、商渠道管理者與外部分銷合作伙伴之間產(chǎn)生沖突?！蓖ǔ?，渠道間的目標(biāo)并不能同時(shí)取得，一個(gè)渠道的成功往往建立在另一個(gè)渠道的代價(jià)之上的（霍根，韋伯2002年）。這是多渠道營(yíng)銷策略中常有的事。然而，為了在市場(chǎng)環(huán)境中求得生存，多樣的渠道策略是必要的?！爸圃焐潭荚?jīng)嘗試用他們的方法來(lái)做電子商務(wù)，主要是出于害怕直接同現(xiàn)有的渠道競(jìng)爭(zhēng)并且對(duì)現(xiàn)有渠道造成破壞”（馬塔，梅達(dá)2001年）。完全沒(méi)有電子商務(wù)計(jì)劃是唯一讓制造商比擔(dān)心疏遠(yuǎn)經(jīng)銷商還要擔(dān)心的事情。因此，冒

4、著可能的危險(xiǎn)，企業(yè)仍然在加強(qiáng)它的電子商務(wù)戰(zhàn)略（巴切爾德，吉爾伯特2000年）。這其中的原因很容易理解。根據(jù)電子商務(wù)先驅(qū)們的報(bào)告，在企業(yè)間商務(wù)中使用因特網(wǎng)來(lái)為客戶提供信息處理訂單可以減少錯(cuò)誤的發(fā)生，節(jié)省時(shí)間，同時(shí)降低成本，還可以提高銷售人員的生產(chǎn)力（卡林1998年）。許多人認(rèn)為尋求直銷的最終目的是為了得到更多的利潤(rùn)。然而，隨著利潤(rùn)的增加，失去經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)也在增加。（巴塞洛繆2000年）?；ヂ?lián)網(wǎng)日益重要的角色創(chuàng)造了方便和廣泛地接近客戶的機(jī)會(huì)

5、。此外，諸如聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹這樣的第三方托運(yùn)人的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將物料運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)學(xué)徹2。雖然任何渠道成員都擁有感知的能力，但大多數(shù)情況下，制造商仍然是那個(gè)需要對(duì)有關(guān)促成或者抑制渠道沖突的決策作出決定的人。渠道沖突的識(shí)別管理者都需要面對(duì)的一件事就是一定程度的沖突是不可避免地存在的。如果完全消除渠道沖突，那么就會(huì)喪失很多的商業(yè)機(jī)遇。換句話說(shuō)，為了讓一個(gè)公司的業(yè)務(wù)有所成長(zhǎng)，必須有一些沖突。關(guān)鍵是在沖突開(kāi)始產(chǎn)生負(fù)作用的時(shí)候?qū)⑺R(shí)別出來(lái)。你的公司失策

6、的一個(gè)很明顯的標(biāo)志就是公司員工和商業(yè)合作伙伴開(kāi)始離開(kāi)。顧客開(kāi)始意識(shí)到渠道沖突是失策的另一個(gè)不那么明顯的標(biāo)志?！耙粋€(gè)公司的底線是如何利用它的產(chǎn)品策略來(lái)經(jīng)營(yíng)好同客戶之間的關(guān)系”（麥當(dāng)勞1999年）?！案鶕?jù)2002年的供應(yīng)商渠道圓桌會(huì)議中小組成員得出的結(jié)論，只要定義好競(jìng)爭(zhēng)的游戲場(chǎng)地，并且制定一些規(guī)則來(lái)約束渠道參與，供應(yīng)商就能夠?qū)⑵渑c其他渠道成員間的沖突降到最低。（伯克2002年）。以吉布森吉他公司為例。1997年，他們以比標(biāo)價(jià)低10%的折扣在

7、網(wǎng)上銷售吉他，這讓他們痛苦地體驗(yàn)到了渠道沖突。經(jīng)銷商變得憤怒了，僅僅一個(gè)月后，這家公司就結(jié)束了網(wǎng)上銷售的努力。他們聽(tīng)著來(lái)自網(wǎng)絡(luò)分銷商的強(qiáng)烈抱怨，并且決定妥協(xié)?，F(xiàn)在他們只在網(wǎng)上提供吉他弦還有其他一些附件而不是在線銷售吉他。他們也將一些以前只能由經(jīng)銷商和維修站才能夠銷售配件的備件目錄添加到網(wǎng)站中銷售。這是個(gè)非常好的滿足顧客需求的方式。沃爾特卡特，吉布森網(wǎng)站的經(jīng)理，他認(rèn)為他們最大的錯(cuò)誤就是沒(méi)有告知經(jīng)銷商他們計(jì)劃在網(wǎng)上出售他們的吉他（卡林199

8、8年）?；萜盏陌咐芯坷没ヂ?lián)網(wǎng)來(lái)創(chuàng)造一個(gè)雙贏的局面的方法是存在的。分銷渠道的戰(zhàn)略決策應(yīng)該按照公司想要服務(wù)的顧客的種類所決定。一個(gè)公司只要能夠負(fù)擔(dān)得起與所有在經(jīng)營(yíng)中需要的渠道之間的商業(yè)往來(lái)支出，并且能夠使投資最大化，就能夠同時(shí)服務(wù)于多種顧客群（麥當(dāng)勞1999年）。美國(guó)的惠普是世界第二大個(gè)人電腦制造商（現(xiàn)在只有戴爾掌握著更多的市場(chǎng)份額）。為了同戴爾更直接的競(jìng)爭(zhēng)，惠普被迫對(duì)它網(wǎng)上業(yè)務(wù)的處理方式進(jìn)行改變。雖然惠普百分之九十的銷售目前通過(guò)零售渠

9、道實(shí)現(xiàn)，但是更多的客戶想要直接購(gòu)買產(chǎn)品。據(jù)惠普的營(yíng)銷項(xiàng)目經(jīng)理，戴夫奇梅爾卡稱，他們認(rèn)為讓客戶自己決定他們理想的商務(wù)交易的方法是個(gè)好辦法。因此，任何人都可以上網(wǎng)購(gòu)買個(gè)人電腦和打印機(jī)等產(chǎn)品。這并不意味著惠普想要放棄自己僅僅在北美就超過(guò)40，000的經(jīng)銷商大軍。關(guān)于價(jià)格，惠普沒(méi)有降價(jià)。除了網(wǎng)上直銷之外，惠普正在領(lǐng)導(dǎo)它的大大小小經(jīng)銷商去建立電子店面。他們此項(xiàng)計(jì)劃的目的是對(duì)經(jīng)銷商銷售惠普產(chǎn)品的方式產(chǎn)生引導(dǎo)作用。雖然仍然有人在質(zhì)疑這個(gè)程序的公正性，