淺析跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略—以肯德基為例

1、淺析跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略淺析跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略—以肯德基為例以肯德基為例摘要摘要跨國(guó)公司的國(guó)外子公司不能很好經(jīng)營(yíng)的原因，主要是“水土不服”。本土化作為跨國(guó)公司克服“水土不服”的主要方式，能夠讓跨國(guó)子公司很好的發(fā)展。本文總結(jié)了跨國(guó)子公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的原因，以及本土化戰(zhàn)略的內(nèi)容；然后分析了餐飲業(yè)中本土化戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的肯德基公司，最后從案例中得出了幾點(diǎn)啟示供中國(guó)企業(yè)參考。關(guān)鍵字關(guān)鍵字本土化戰(zhàn)略肯德基跨國(guó)公司1引言引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，

2、跨國(guó)公司是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中除國(guó)家以外最活躍的國(guó)際行為主體。隨著08年金融危機(jī)后發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)趨于疲軟，海外業(yè)務(wù)對(duì)于跨國(guó)公司而言越發(fā)重要。圖1是艾迪顧問2013年8月公布的近年全球100家最大跨國(guó)公司跨國(guó)化指數(shù)變化。圖1從圖1可以看出，跨國(guó)公司的國(guó)際化指數(shù)不斷攀升，并且占據(jù)很高的比例。這表明，國(guó)外市場(chǎng)對(duì)于跨國(guó)公司的重要意義。然而并不是所有的跨國(guó)公司都能夠在國(guó)外市場(chǎng)取得較好的成績(jī)，很多的全球500強(qiáng)公司，比如百思買、芭比、菲仕蘭科貝克都因在中

3、國(guó)經(jīng)營(yíng)不善而相繼退出中國(guó)市場(chǎng)。這些公司都具有管理與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，他們?cè)谥袊?guó)折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即沒有實(shí)施本土化戰(zhàn)略。本土化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司在進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)后，努力融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)靥厣慕?jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展戰(zhàn)略。以百思買為例，百思買的“以顧客為中心”的體驗(yàn)式零售模式，雖然比國(guó)美、蘇寧為代表的由不同品牌的促銷員圍繞顧客進(jìn)行推介的中國(guó)式購(gòu)物體驗(yàn)更為舒適，但消費(fèi)意識(shí)和習(xí)慣卻相對(duì)滯后的中國(guó)消費(fèi)者，還沒有學(xué)會(huì)為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)

4、埋單，他們更容易被紛繁復(fù)雜的促銷手段和低價(jià)所吸引。因此，實(shí)施本土化戰(zhàn)略對(duì)于跨國(guó)公司的國(guó)外市場(chǎng)來(lái)說意義相當(dāng)重大。2本土化戰(zhàn)略實(shí)施原因本土化戰(zhàn)略實(shí)施原因本土化戰(zhàn)略對(duì)于跨國(guó)公司而言意義重大?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的具體原因可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）降低成本降低成本外派管理人員需要公司投入大量經(jīng)費(fèi)進(jìn)行東道國(guó)相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，并支付高額的津貼與補(bǔ)貼，而本土化戰(zhàn)略直接聘用本地人員，可以避免了上述支出。此外，本土化不但可以使跨國(guó)企業(yè)的原料供給有保證，還

5、可以為跨國(guó)企業(yè)節(jié)省用于進(jìn)口的運(yùn)費(fèi)，降低了成本。華投資今年累計(jì)已達(dá)到了10億美元建成了7家合資企業(yè)和1家獨(dú)資生產(chǎn)基地。（5）融資方式本土化）融資方式本土化近年來(lái)跨國(guó)公司的籌資從以母國(guó)、母公司為主逐漸向母國(guó)、東道國(guó)和國(guó)際資本市場(chǎng)并舉方向發(fā)展?？鐕?guó)公司本土化融資方式主要有:①股權(quán)融資。股權(quán)融資是跨國(guó)公司通過股權(quán)對(duì)東道國(guó)企業(yè)實(shí)施控制和管理并得到利益的融資方式主要有兼并、收購(gòu)、戰(zhàn)略合伙、在子公司所在地上市等方式。②以技術(shù)資源融合股權(quán)資源。它是指跨

6、國(guó)公司對(duì)東道國(guó)企業(yè)并不注人股權(quán)資本而是通過技術(shù)、管理、銷售渠道等資源對(duì)東道國(guó)企業(yè)實(shí)施控制并從中獲得各種利益的融資方式。③以股權(quán)資源融合債權(quán)資源即跨國(guó)公司子公司向東道國(guó)的本地銀行借款以得到資金的融資方式。隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)和管制環(huán)境的變化各國(guó)市場(chǎng)不同程度地開放化、自由化同時(shí)跨國(guó)公司本身國(guó)籍模糊化使跨國(guó)公司不同程度地在東道國(guó)得到國(guó)民待遇在東道國(guó)籌集到成本較低的債權(quán)資本。（6）營(yíng)銷本土化）營(yíng)銷本土化營(yíng)銷本土化主要包括:產(chǎn)品本土化、價(jià)格本土化、促銷本

7、土化、服務(wù)本土化。產(chǎn)品本土化就是指跨國(guó)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要適應(yīng)目標(biāo)的需求和口味。價(jià)格本土化是指，在向各國(guó)銷售自己的產(chǎn)品時(shí)由于運(yùn)往各國(guó)的產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅、經(jīng)濟(jì)狀況不同面臨著產(chǎn)品的定價(jià)差異問題。同一種商品如果在世界各地售同一種價(jià)格.可能會(huì)使銷售產(chǎn)生很大的不同。因此跨國(guó)公司在進(jìn)行定價(jià)時(shí)有時(shí)根據(jù)各國(guó)所能承受的價(jià)格來(lái)定價(jià)有時(shí)也根據(jù)各國(guó)的成本來(lái)定價(jià)。促銷本土化是指，根據(jù)所在國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、民族節(jié)日適時(shí)地推出了符合當(dāng)?shù)厍闆r的促銷策略。服務(wù)本土化是指，在技術(shù)

8、水平趨于一致的情況下服務(wù)是成功的關(guān)鍵。因此大多數(shù)跨國(guó)公司在東道國(guó)都建立了自己的服務(wù)體系。4肯德基中國(guó)本土化案例分析肯德基中國(guó)本土化案例分析4.14.1肯德基的發(fā)展歷程肯德基的發(fā)展歷程1952年第一家肯德基餐廳正式在鹽湖城開張。從1952年幵始的五年中創(chuàng)始人哈蘭山德士用特許加盟的方式在全美開了400多家肯德基連鎖店。1964年肯德基已經(jīng)在全美開設(shè)了600家的分店于1969年在紐約證交所成功上市。1997年肯德基被百勝餐飲集團(tuán)收購(gòu)。肯德基于

9、1987年進(jìn)入中國(guó)并在北京開出了中國(guó)第一家餐廳。當(dāng)時(shí)中國(guó)改革幵發(fā)不久無(wú)論投資環(huán)境還是消費(fèi)者認(rèn)知都是一個(gè)好時(shí)光。到現(xiàn)在肯德基來(lái)到中國(guó)已經(jīng)25年了肯德基已在中國(guó)800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)幵設(shè)了3700余家連鎖餐廳。無(wú)論是餐廳數(shù)量還是發(fā)展速度都是中國(guó)排名第一把麥當(dāng)勞等其他快餐企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。德基在中國(guó)的25年秉著“立足中國(guó)、融入生活”的精神不斷發(fā)展、突破和創(chuàng)新始終與中國(guó)的快速發(fā)展緊密相聯(lián)開店數(shù)字不斷翻翻。作為烹雞專家的肯德基當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主

10、打創(chuàng)造出了大家熟知的吮指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等還幵發(fā)了適合中國(guó)老百姓的中式產(chǎn)品。90年代中期肯德基就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)至今已發(fā)展到150多人的規(guī)模。從當(dāng)初1987年的8種產(chǎn)品到現(xiàn)在餐廳至少有61個(gè)常規(guī)產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇其間累計(jì)新品上市超過150種。近幾年平均每年推出新品為20多種。4.24.2肯德基中國(guó)本土化措施肯德基中國(guó)本土化措施4.2.14.2.1產(chǎn)品本土化產(chǎn)品本土化肯德基在深刻理解中國(guó)消費(fèi)文化的基礎(chǔ)上，不斷推出滿足中