企業(yè)跨國并購整合過程——基于資源的核心能力轉(zhuǎn)移分析.pdf

1、本文從基于資源的核心能力轉(zhuǎn)移是實現(xiàn)并購成功的源泉這個觀點出發(fā)，將企業(yè)跨國并購后整合（文中各章也可能稱為企業(yè)跨國并購整合或跨國并購整合）定義為并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國的政治、社會文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)或被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素重新打破，使之與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和

2、積累，從而達(dá)到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價值的目標(biāo)的過程。 能力轉(zhuǎn)移（文中也指知識能力轉(zhuǎn)移）過程，是指跨國并購一方將擁有的能力，通過轉(zhuǎn)移機(jī)制傳播給或“移植”到或“嫁接”到被并購一方的過程，能力接受者將之與現(xiàn)有的能力相結(jié)合內(nèi)部化為自身核心能力的一個有機(jī)組成部分，使接受者的競爭優(yōu)勢得到提升或最終接受者的績效得以改善，反之亦然。能力轉(zhuǎn)移包括兩大類活動：（1）知識能力接收者的接受過程；（2）知識能力提供者的傳遞過程。

3、 本研究結(jié)果主要發(fā)現(xiàn)： 一、本文認(rèn)為跨國并購整合過程的核心能力轉(zhuǎn)移是并購創(chuàng)造價值的過程，應(yīng)該貫穿于跨國并購全過程，從并購前、并購中，直到并購后接收者吸收為止。核心能力轉(zhuǎn)移是跨國并購整合過程管理的核心。 二、跨國并購整合過程的核心能力轉(zhuǎn)移是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到并購者和被并購者的特性（發(fā)送能力和吸收能力，轉(zhuǎn)移意愿）、能力屬性（內(nèi)隱和外顯，可編纂程度）、轉(zhuǎn)移機(jī)制（溝通渠道和方式）使用等方面，還受到溝通、信賴程度、并

4、購雙方間的文化相似性、先前的轉(zhuǎn)移經(jīng)驗、轉(zhuǎn)移能力的相關(guān)性、知識能力的分享程度、轉(zhuǎn)移環(huán)境（社會文化、法律制度等）等這些中間變量的影響和干擾。 三、在跨國并購后的核心能力轉(zhuǎn)移過程中，知識能力轉(zhuǎn)移程過程是指知識提供者發(fā)送的過程和知識接收者的了解過程。能力發(fā)送者將組織知識轉(zhuǎn)化為可編纂的、外顯的易于轉(zhuǎn)移的知識，通過轉(zhuǎn)移機(jī)制（溝通媒介）傳遞給能力接收者。接收者須經(jīng)過從取得知識、進(jìn)行內(nèi)部溝通、接受、同化的過程。接收者把所獲得的知識內(nèi)化于組織之中

5、，并與組織原有知識相結(jié)合而激發(fā)創(chuàng)新或獲得新知識，借此為組織創(chuàng)造價值并成為競爭優(yōu)勢。在研究中，推斷出以下結(jié)論：能力轉(zhuǎn)移成功與否與提供者的傳遞意愿、能力和接收者的意愿、吸收能力呈正向關(guān)系。知識能力提供者與接收者所擁有的知識越相似，知識能力轉(zhuǎn)移的成功可能性就越大。 四、與國內(nèi)并購整合相比，跨國并購可能使整合過程變得更加困難，因為它們需要國家和組織“雙層文化移植”，并購后并購雙方之間的文化適應(yīng)有“文化整合、文化同化、文化分離、文化混合”

6、四種方式。文化差異影響并購者對目標(biāo)公司所采取的管理理念與哲學(xué)、并購后組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計原則、溝通與激勵方式、領(lǐng)導(dǎo)與決策風(fēng)格和人力資源管理慣例等方面，依據(jù)并購動機(jī)進(jìn)行文化適應(yīng)和文化移植。研究結(jié)果顯示并購公司與被并購公司間的國家文化差異越大，那么被并購公司的潛在吸收能力就越小。國家文化差異越大，那么兩家公司間的能力互補(bǔ)性就越大。社會文化一體化程度越高，能力從并購公司轉(zhuǎn)移到被并購公司的成功率就越高。被并購公司的潛在吸收能力越高，能力從并購公司轉(zhuǎn)

7、移到被并購公司的成功率就越高。文化距離越短，并購雙方間的能力轉(zhuǎn)移就越成功。 并購雙方間適當(dāng)?shù)奈幕m應(yīng)和文化移植，能促使并購雙方組織和雇員有較強(qiáng)的認(rèn)同感。除了對自己文化滿意和另一方文化魅力以外，其他因素也被發(fā)現(xiàn)在決定文化移植中有著重要性。這些要素包括自主權(quán)的取回，相關(guān)性合并，伙伴間的相對規(guī)模，社會控制和國家文化?？鐕①徶须p方通過學(xué)習(xí)試圖增加他們文化適配。文化移植進(jìn)度可能隨著雇員阻力而行，這種阻力是雇員對文化移植過程的反應(yīng)。雇員阻力

8、的來源可能是個人或者集體，他們來源于不同的文化，但另外來源于溝通問題和收購對個人層面的負(fù)面影響。 五、HRM在并購中的作用將以并購公司所選擇的戰(zhàn)略基本原理為條件。特別地，并購整合階段中的HRM戰(zhàn)略應(yīng)該與并購戰(zhàn)略相一致，某種程度上增強(qiáng)了成功并購結(jié)果的可能性。研究結(jié)果表明通過廣泛利用培訓(xùn)、外派、業(yè)績評估、基于業(yè)績的賠償和內(nèi)部溝通，投資知識接受者的能力和動機(jī)，促進(jìn)了跨國公司內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移。識別關(guān)鍵人員。關(guān)鍵人員的定義依據(jù)收購類型和收購階

9、段不同而不同：在收購期間，關(guān)鍵人員通常是在管理層面，是那些與并購談判過程相關(guān)的人員，那些與收購執(zhí)行相關(guān)的人員。收購以后，最初的管理團(tuán)隊變得不大重要，與生產(chǎn)過程、核心經(jīng)營活動、銷售人員相聯(lián)系的雇員是關(guān)鍵人員，以確保整個過程經(jīng)營平穩(wěn)持續(xù)。留住關(guān)鍵雇員的方法：溝通，激勵和接觸被收購公司雇員，尊重被收購公司的文化，證明公司的潛力。并購對員工的組織承諾是有影響的。不滿足期望通常直接影響工作壓力，會使得員工的組織承諾降低，而且組織承諾的高低，反應(yīng)雇

10、員對于組織并購的適應(yīng)性及接受度。公司企業(yè)家活動可能在識別被收購公司的有價值的不同的知識和能力，以及它們被整合融入到新公司中起到重要的作用，提出培育公司企業(yè)家的環(huán)境對收購長期獲得成功起到重要的作用。通過向海外被收購公司外派人員是能力轉(zhuǎn)移者實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)移知識的一種有效途徑。向知識接收者外派人員也是知識提供者對接收者提高控制力、監(jiān)督其知識接收、消化和應(yīng)用的一種方式。 六、本文將信賴?yán)碚搼?yīng)用到并購后整合領(lǐng)域，使并購后的雇員心理和社會過程朝

11、著更加理論化方向發(fā)展。認(rèn)為并購雙方當(dāng)事人之間所涉及的信賴可能具有傳染性，即“信賴產(chǎn)生信賴”，所提出的信賴模型表明了并購公司管理和目標(biāo)公司雇員彼此互動產(chǎn)生的一系列特殊執(zhí)行和過程，從而創(chuàng)造和再創(chuàng)造相互信賴和不信賴。還說明了適當(dāng)處理信賴問題可能用作抑制或者甚至扭轉(zhuǎn)消極的螺旋上升和有助于開始創(chuàng)造信賴的氣氛或環(huán)境，并指出了并購公司執(zhí)行官在信賴和不信賴的產(chǎn)生和維持中起到重要作用。組織間信賴關(guān)系越強(qiáng)，能力轉(zhuǎn)移成功的可能性就越大：組織間并購前的信賴關(guān)系

12、越強(qiáng)，能力轉(zhuǎn)移成功的可能性就越大。并購雙方通過使用像工作輪換等轉(zhuǎn)移機(jī)制，使公司能夠建立起兩者間的強(qiáng)烈溝通關(guān)系。組織間的信賴關(guān)系越強(qiáng)，彼處相互作用就越強(qiáng)，則知識轉(zhuǎn)移過程的黏性程度就越低。 七、合作伙伴間的個人相互作用被認(rèn)為在合作組織間關(guān)系的演變中起到中心的作用。利用談判和溝通領(lǐng)域知識，將溝通和相互作用的方法應(yīng)用于分析跨國收購后整合過程，顯示它們在分析組織間關(guān)系和戰(zhàn)略過程中的有效性?？缥幕鸬膶嶋H失敗和溝通不調(diào)是導(dǎo)致跨國收購后整合

13、失敗的一種關(guān)鍵因素，由于溝通模糊造成能力轉(zhuǎn)移受阻。提出在并購背景中，溝通過程的觀點，即在并購前、并購中、并購后整合階段，每個階段不同，其溝通目的、溝通渠道和機(jī)制都不一樣。內(nèi)部溝通是影響管理雇員滿意是一個重要的要素，適當(dāng)?shù)臏贤ㄅc雇員工作滿意高度相關(guān)，溝通滿意先于工作滿意，并是工作滿意的一種信號。溝通越頻繁、渠道越暢通和豐富、溝通品質(zhì)越高，則越能促進(jìn)信賴的形成，反之抑制信賴發(fā)展。彼此間信賴關(guān)系越強(qiáng)，溝通程度就越深；信賴關(guān)系越弱，溝通難度就越

14、大。溝通和信賴相互促進(jìn)，構(gòu)成了影響跨國界能力轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵要素。溝通次數(shù)越多，溝通質(zhì)量越高，能力進(jìn)行跨國轉(zhuǎn)移的成功率就越高。 八、本研究考察了并購雙方的組織學(xué)習(xí)和能力轉(zhuǎn)移成本，認(rèn)為組織之間能力轉(zhuǎn)移成本主要由認(rèn)知的和激勵相關(guān)的成本構(gòu)成，其決定因素嵌入在能力轉(zhuǎn)移的制度安排和制度環(huán)境中。認(rèn)知成本與能力特征，能力渠道，兩家組織特征、制度慣例、相互作用頻率和轉(zhuǎn)移經(jīng)驗直接相關(guān)聯(lián)；激勵相關(guān)成本與能力特征，組織間的契約和不對稱信息、伙伴依賴性和相互

15、作用頻率直接相關(guān)聯(lián)。本文指出了如果公司能力轉(zhuǎn)移的能力，即就是它們吸收和擴(kuò)散能力比較低，那么認(rèn)知成本提升；激勵相關(guān)成本提高是因為制度安排和環(huán)境中的決定因素和公司解決認(rèn)知問題的不同方法的結(jié)果。增強(qiáng)組織間理解和信賴對降低激勵相關(guān)成本起到關(guān)鍵作用，公司竭力尋找促進(jìn)它們制度安排中的理解和信賴，促進(jìn)公司間成功能力轉(zhuǎn)移關(guān)系的建立。 九、能力關(guān)系模糊性越大，轉(zhuǎn)移難度就越大；能力可編纂程度越高，能力轉(zhuǎn)移成效就越大。文化沖突、能力內(nèi)隱性溝通渠道不暢