基于核心能力的企業(yè)并購研究

1、基于核心能力的企業(yè)并購研究日文余博彭建平世紀(jì)年代中期開始的全球第五次并購浪潮已經(jīng)逐步走向終結(jié)但是當(dāng)洲門回過頭再來審視該輪并購浪潮的州吳從中可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前競爭的親欣寺點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營的新趨勢一基于核心能力的戰(zhàn)略范式。一、第五次并購浪潮特征分析與前幾次并購浪潮相比此輪并購浪潮具有以下三個(gè)顯著特征。一并購動(dòng)機(jī)由投機(jī)轉(zhuǎn)向理智。與之前的四次并購浪潮不同此輪并購則是一種帶有明顯企業(yè)戰(zhàn)略選擇和長期目標(biāo)的投資行為因而輿論界稱其為“理智并購”?！抖嚓P(guān)專業(yè)領(lǐng)域

2、的優(yōu)優(yōu)組合、強(qiáng)強(qiáng)并購。在此輪并購浪潮中一些并購的目標(biāo)企業(yè)本身就是相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知名大公司。如法國第一大和第二大保險(xiǎn)公司安盛保險(xiǎn)和巴黎保險(xiǎn)聯(lián)盟的合并使其成為全世界資產(chǎn)管理額最大、營業(yè)額列第二的保險(xiǎn)業(yè)巨頭。三并購的比例顯著提高且在同一領(lǐng)域或相關(guān)領(lǐng)域展開。據(jù)年的《世界投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)年跨國并購多數(shù)股權(quán)并購額比年增加了整個(gè)年代平均增長率也超過了?？鐕①忣~在國際直接投資中所占的比重已達(dá)到國際直接投資主要以跨國并購的方式進(jìn)行。通過上面的分析洲門可以

3、看出止晚并購翩主要是圍繞企、勿獄亥已業(yè)務(wù)展刃泊勺轟夢刊鎖略目耐攀尋下的戰(zhàn)略行為。刃陸五封衛(wèi)深層次的占娜咯目標(biāo)究竟是什么呢二、核心能力一一企業(yè)并購的戰(zhàn)略訴求競爭的全球化和世界經(jīng)濟(jì)的一體化要求企業(yè)必須具備競爭優(yōu)勢那么怎樣才能獲取競爭優(yōu)勢學(xué)術(shù)界和理論界對(duì)此進(jìn)行了深入的研究。以梅森—貝恩范式為代表的“結(jié)構(gòu)一行為一績效”理論和波特在此基礎(chǔ)上發(fā)展的競爭戰(zhàn)略理論認(rèn)為競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)和市場機(jī)會(huì)等。但越來越多的事實(shí)證明同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間利潤

4、的差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差距小在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)高利潤的產(chǎn)業(yè)在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。“企業(yè)核心能力理論”為探求企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供了全新的視角。飛年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文。以普拉哈拉德和哈默的文章為標(biāo)志理論界掀起核心能力研究的高潮學(xué)者們從不同的層面對(duì)核心能力進(jìn)行了探討雖然在很多方面仍然存在爭鳴但對(duì)于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉這一觀點(diǎn)受到了理論界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可。對(duì)第

5、五次并購浪潮中美國大型跨國公司并購的研究表明絕大部分獲得充足利潤回報(bào)的公司是圍繞核心能力進(jìn)行并購的伴隨著并購過程中核心能力的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散企業(yè)的核心能力都得到了不同程度的強(qiáng)化和提升并且核心能力的強(qiáng)化和提升與績效存在著明顯的正相關(guān)關(guān)系。由此可知第五次全球性并購浪潮主要是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢、構(gòu)建或提升核心能力而出現(xiàn)的必然結(jié)果。三、企業(yè)核心能力構(gòu)建或提升的方式比較一般認(rèn)為企業(yè)構(gòu)建或提升核心能力可以通過以下幾種方式一獨(dú)立開發(fā)核心能力。主要是指在

6、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下遵循一定的模式和程序?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源和知識(shí)的最佳配置和有效利用最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)健、有序、控制程度高其約束條件使企業(yè)必須具備一定的知識(shí)和資源并且需要相當(dāng)長的時(shí)間。二戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)是企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的合作安排。但是戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)本身的特點(diǎn)制約了企業(yè)核心能力的提升或構(gòu)建。由于雙方不可避免的存在對(duì)合作方的不信任因而難以完全做到知識(shí)共享同時(shí)使得管理難度較

7、大協(xié)調(diào)成本較高難以建立起長期的共同戰(zhàn)略目標(biāo)。由此可見在戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)中核心能力的發(fā)育是困難和高成本的。三購。并購不存在與被并購方分享控制權(quán)的問題因而可以在并購后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行知識(shí)、資源和能力的重新組合和配置構(gòu)建或提升企業(yè)的核心能力排除了由于動(dòng)機(jī)的差別和不信任的存在導(dǎo)致效率受損的可能性。與獨(dú)立開發(fā)核心能力的方式相比并購具有時(shí)效快和可得性強(qiáng)的特點(diǎn)。同時(shí)由于從事并購的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道其所擁有的瓜召?1994200

8、8ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值與獨(dú)立開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資方式相比并購有時(shí)是獲取知識(shí)和資源、構(gòu)建或提升核心能力的一種低成本戰(zhàn)略。通過對(duì)以上各種方式的分析和比較可知并購對(duì)于需要獲取競爭優(yōu)勢、構(gòu)建或提升核心能力的企業(yè)來說是一個(gè)可行而明智的選擇。四、構(gòu)建或提升核心能力的企業(yè)并購模式并購前期的目標(biāo)企業(yè)選擇相關(guān)性企業(yè)各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)

9、性越大其核心能力的運(yùn)用效率就越高因此企業(yè)并購應(yīng)著眼于相關(guān)的業(yè)務(wù)和能力領(lǐng)域。波特對(duì)“財(cái)富強(qiáng)”中的公司進(jìn)行的研究表明對(duì)于被收購的那些與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的企業(yè)這些公司大多不能很好地進(jìn)行整合在收購年之后以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。波特區(qū)別了三種業(yè)務(wù)單元之間的相關(guān)性有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)來自于相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈活動(dòng)的共享表現(xiàn)在生產(chǎn)、市場、采購、技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施五個(gè)方面。無形關(guān)聯(lián)涉及不同價(jià)值鏈之間管理專有技

10、能的轉(zhuǎn)化或者說來自于業(yè)務(wù)單元之間的各種基本相似性。競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)來自于企業(yè)在多個(gè)業(yè)務(wù)單元與競爭對(duì)手的實(shí)際或潛在的競爭。波特認(rèn)為有形關(guān)聯(lián)和競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)比無形關(guān)聯(lián)更具有實(shí)踐意義。相關(guān)勝目標(biāo)要求企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)盡可能選擇那些在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等領(lǐng)域存在相似性的企業(yè)要求企業(yè)必須洞悉被并購企業(yè)的筷心能力及其構(gòu)成要素、分析這些能力要素是否會(huì)強(qiáng)化和提升本企業(yè)的核峭琶力。購后期的整合能力轉(zhuǎn)移或融合并購方的最終目標(biāo)是通過并購后的整合管理使核心能力的構(gòu)成要素

11、從被并購企業(yè)向并購企業(yè)轉(zhuǎn)移或者在雙方之間相互融合滲透。在并購之后對(duì)雙方的核心能力進(jìn)行有機(jī)整合通過強(qiáng)化和提升并購方的核心能力來促使雙方的融合確保并購達(dá)到預(yù)期的效果。具體來說可以從以下四個(gè)方面展開。既然核心能力是技能或知識(shí)的集群而非產(chǎn)品或功能核心能力戰(zhàn)略也經(jīng)常被人們描繪成圍繞公司的中臼技能而發(fā)展的戰(zhàn)略因而在基于核心能力的企業(yè)并購中技能的轉(zhuǎn)移是非常關(guān)鍵的。并購中技能的轉(zhuǎn)移有三種類型一般管理技能的轉(zhuǎn)移、經(jīng)營資源的共享和職能技能的轉(zhuǎn)移。一般管理技

12、能主要體現(xiàn)在具有公共性特征的基本管理技巧上。資源共享型的并購?fù)ㄟ^各種經(jīng)營資源在雙方的共享實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。職能技能的轉(zhuǎn)移包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源和財(cái)務(wù)管理等方面的技能在并購雙方的交流利傳播這種技能的轉(zhuǎn)移本質(zhì)上是暗含在企業(yè)職能管理中的知識(shí)、行為規(guī)范、操作程序和價(jià)值觀的相互滲透正是這些深層次技能的緘默性特征一方面使得這種整合難度非常大另一方面也保證了成功整合后的巨大價(jià)值。對(duì)并購企業(yè)來說職能技能的轉(zhuǎn)移是最重要的。塵“一、并

13、購公司與被并購公司之間的組織文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素。組織文化整合涉及到雙方仃植理念、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等方面的結(jié)合使優(yōu)質(zhì)文化向劣質(zhì)文化灌輸和移植提高組織間的親和力和默契。并購的跨文化管理可以從業(yè)務(wù)特征和領(lǐng)袖人物兩個(gè)方面著手。前者是一種自下而上的自發(fā)性整合而后者是一種自上而下的自主性整合前者是顯險(xiǎn)途徑后者是隱性途徑前者有利于形成和諧的工作關(guān)系后者則有利于形成強(qiáng)烈的組織認(rèn)同感。對(duì)前者來說在并購?fù)瓿珊笞钅?/p>

14、加速融合的就是那些對(duì)企業(yè)來說最基礎(chǔ)的活動(dòng)正是在這日常的平凡的交流中雙方人員開始逐漸消除陌生感、危機(jī)感、孤立感和敵對(duì)情緒。在此基礎(chǔ)上通過實(shí)施短期計(jì)劃讓來自雙方的員工共同參與某個(gè)短期項(xiàng)目完成以前不能完成的成果。管理系統(tǒng)的整合主要體現(xiàn)在管理制度的整合上即雙方在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補(bǔ)由此帶來管理協(xié)同效應(yīng)。制度是實(shí)踐的總結(jié)并反過來指導(dǎo)實(shí)踐因而制度的整合可以通過共同的組織活動(dòng)來逐步進(jìn)行。管理系統(tǒng)整合的另一

15、個(gè)主要方面涉及到管理能力。管理能力對(duì)企業(yè)核心能力培育的影響是十分巨大的。在麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查中有的公司相信管理才能是創(chuàng)造價(jià)值的最重要的工具管理者才能是一種很止稀缺的資源。管理才能包括決策能力和實(shí)施能力決策能力表現(xiàn)為捕捉市場機(jī)會(huì)、應(yīng)對(duì)市場變化而迅速做出相應(yīng)對(duì)策的戰(zhàn)略響應(yīng)能力而實(shí)施能力則是如何將企業(yè)決策貫徹下去以取得預(yù)期效果的能力前者決定了企業(yè)的發(fā)展方向后者保障了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)并購方來說管理者的選擇是至關(guān)重要的因?yàn)樗麄兪亲钣袆?dòng)力學(xué)習(xí)如何與新的

16、母公司成功合作的人。同在公開市場上進(jìn)行核心能力交易相比使用組織的內(nèi)部機(jī)制在各業(yè)務(wù)單元之間轉(zhuǎn)移核心能力通常更有效率。因而收購后整合的首要目標(biāo)是將收購雙方的關(guān)系變成統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元的關(guān)系然后才進(jìn)行內(nèi)部能力整合。這些可以通過重新設(shè)計(jì)新公司的組織結(jié)構(gòu)改變?cè)薪?jīng)營管理模式與公司戰(zhàn)略決策程序來實(shí)現(xiàn)。為了進(jìn)一步促進(jìn)并購公司各業(yè)務(wù)單元的整合必須建立積極的組織機(jī)制以鼓勵(lì)他們追求關(guān)聯(lián)并克服內(nèi)在的協(xié)調(diào)和交流的困難。總之并購整合過程本身也是一種如熊彼德所說

17、的“創(chuàng)造性破壞”的過程因而可以將并購看作是對(duì)公司能力進(jìn)行更新的一種手段?？梢园巡①徴线^程看成是流程重組的時(shí)機(jī)。當(dāng)雙方的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面存在相關(guān)性時(shí)通過重新配置、組合雙方的不同資源往往能彌補(bǔ)雙方內(nèi)部能力的不足加速公司核心能力的成長。口作者單位湖南工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系編輯袁聽田?19942008ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.