從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式看單項(xiàng)目考核

1、從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式看單項(xiàng)目考核從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式看單項(xiàng)目考核2011年開(kāi)始從事運(yùn)營(yíng)管理工作，在熟悉相關(guān)工作的過(guò)程中，聽(tīng)的最多的就是公司今年要開(kāi)始真正推動(dòng)單項(xiàng)目考核——房產(chǎn)單項(xiàng)目考核和各子公司單項(xiàng)目考核；在最初的這兩個(gè)月里，各項(xiàng)基礎(chǔ)工作在慢慢展開(kāi)，但也有很大障礙。其中最大的應(yīng)該是自身對(duì)單項(xiàng)目考核思維的模糊，使得工作中很多東西都在摸索。運(yùn)營(yíng)部作為單項(xiàng)目考核尤其是房產(chǎn)單項(xiàng)目考核的主導(dǎo)部門(mén)，但在單項(xiàng)目考核方面還沒(méi)有一套完善的體系，這使得對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人

2、的培訓(xùn)遲遲不到位，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，單項(xiàng)目考核理念在短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到統(tǒng)一，工作的開(kāi)展多多少少存在一些問(wèn)題。為了能盡快熟悉公司業(yè)務(wù)及單項(xiàng)目考核的一些思路，許總推薦我讀一本書(shū)，名字是《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，在看書(shū)之前我簡(jiǎn)單上網(wǎng)搜索了解了該書(shū)的大綱，阿米巴模式的介紹深深地吸引了我，帶著這種好奇和渴求，我開(kāi)始了對(duì)該書(shū)的學(xué)習(xí)。在第一遍讀完此書(shū)時(shí)，我很興奮，為京瓷有如此清晰的核算模式興奮，也為運(yùn)營(yíng)部能在以后的運(yùn)營(yíng)管理工作中得到很好的啟發(fā)興奮。但是

3、再仔細(xì)研讀第二遍的時(shí)候，我的思維又開(kāi)始模糊，準(zhǔn)確的說(shuō)是混亂，我不知道目前要推動(dòng)的單項(xiàng)目考核是否能按照書(shū)中的理念去進(jìn)行，反正自己好像沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)頭緒和思路。畢竟阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是基于制造業(yè)建立的，很多東西在房產(chǎn)行業(yè)，或者說(shuō)對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)還真的難以實(shí)用。但悲觀之余，我還始終相信阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中所貫徹的理念還是可以為我們的單項(xiàng)目考核進(jìn)行一定的指導(dǎo)的。一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式介紹阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)

4、業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。而阿米巴變形蟲(chóng)(一種沒(méi)有固定形體的微小動(dòng)物對(duì)自己沒(méi)有太大的設(shè)限)所具有的靈活易變特性，啟發(fā)了京稻盛和夫。他將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把

5、數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而

6、且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件是員工教育。現(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各

7、阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。二、從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式看房產(chǎn)項(xiàng)目的單項(xiàng)目考核在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下只有一個(gè)很明確的目標(biāo)，即單位時(shí)間核算，即阿米巴收入減去相關(guān)費(fèi)用后，得出阿米巴收益創(chuàng)造的附加值，用它除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，得出的數(shù)值就是單位時(shí)間核算。這種簡(jiǎn)明扼要的給出員工明確發(fā)展方向的核算制度，就使得毫無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)的員工也能很好的掌握公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。在工作中員工很清楚的知道，要提高單位時(shí)間核算的方法只有三種：增加銷(xiāo)售額、降低費(fèi)用或者縮短勞