管理學(xué)復(fù)習(xí)例題

1、惠普公司的變革惠普公司的變革本世紀(jì)80年代以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對(duì)像IBM公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響，顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加人爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。在這一時(shí)刻，惠普公司的管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工授予了充分的權(quán)力，

2、簡(jiǎn)化了決策制定的過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)作出決定，絕不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。高層經(jīng)理們視察了全國(guó)的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工們的意見和建議。他們所到之處聽到的是對(duì)與公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對(duì)組織進(jìn)行了重組。他們撤消了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被授予前所未有的從設(shè)計(jì)新產(chǎn)品到分銷

3、全過程的充分的自主權(quán)。高層管理當(dāng)局投入了大量時(shí)間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)，需要認(rèn)識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)者不斷銷價(jià)的新形勢(shì)下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得較高的盈利率。請(qǐng)根據(jù)案例所提供的資料，回答下面的問題：1從案例中看，惠普公司進(jìn)行組織變革的動(dòng)力主要

4、來自于：aA組織規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)成長(zhǎng)到相應(yīng)階段組織規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)成長(zhǎng)到相應(yīng)階段B技術(shù)C環(huán)境因素D戰(zhàn)略的調(diào)整2惠普公司進(jìn)行的變革主要是哪一方面的dA管理B技術(shù)C結(jié)構(gòu)D人員人員3惠普公司撤消高層管理委員會(huì)的理由是：bA它們成了少數(shù)人專制的工具B委員會(huì)決策費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，還會(huì)議而不決委員會(huì)決策費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，還會(huì)議而不決C委員會(huì)造成了責(zé)任分裂D隨著發(fā)展，委員會(huì)已結(jié)束其使命4惠普公司的組織文化最接近下面哪一條cA有緊迫感B勇于冒險(xiǎn)、C鼓勵(lì)創(chuàng)新鼓勵(lì)創(chuàng)新

5、D以上都是5惠普公司組建跨職能團(tuán)隊(duì)，目的是：A適應(yīng)環(huán)境變化B使工作過程更加合理dC減少由于職能分裂造成的問題D以上都是以上都是四、案例分析題（共四、案例分析題（共2525分）分）聯(lián)合郵包服務(wù)公司（聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPSUPS）的科學(xué)管理）的科學(xué)管理聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）擁有巧萬名員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和世界180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他

6、們以盡可能高的效率從事工作。讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，對(duì)每種送貨、取貨和暫停活動(dòng)設(shè)立了工作標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通程。決策制定是一個(gè)包含八個(gè)步驟的過程：識(shí)別決策問題；確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)；為決策標(biāo)準(zhǔn)分程。決策制定是一個(gè)包含八個(gè)步驟的過程：識(shí)別決策問題；確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)；為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；配權(quán)重；開發(fā)備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實(shí)施被則方案；評(píng)估決策結(jié)果。開發(fā)備擇方案；分

7、析備擇方案；選擇備擇方案；實(shí)施被則方案；評(píng)估決策結(jié)果。有限理性方法認(rèn)為管理者的行為是理性的，是因?yàn)闆Q策過程的參數(shù)被簡(jiǎn)化了，簡(jiǎn)化的原因有限理性方法認(rèn)為管理者的行為是理性的，是因?yàn)闆Q策過程的參數(shù)被簡(jiǎn)化了，簡(jiǎn)化的原因是個(gè)人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，因此管理者是在是個(gè)人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，因此管理者是在追求滿意的方案而不是最優(yōu)的方案。管理者所接受的決策方案只是追求滿意的方案而

8、不是最優(yōu)的方案。管理者所接受的決策方案只是“足夠好足夠好”的，它們的的，它們的合理性受到管理者信息處理能力的限制。合理性受到管理者信息處理能力的限制。1非正式組織的存在對(duì)于正式組織總是弊大于利的。（錯(cuò)）2西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。（對(duì)）3在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法

9、國(guó)古典管理理論的代表——韋伯。（錯(cuò)）4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。（對(duì)）5管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（錯(cuò)）6持Y理論的管理者認(rèn)為，對(duì)員工必須采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。（錯(cuò)）7梅奧通過“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。（錯(cuò)）8根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一定是無效的。（對(duì)）9戰(zhàn)略是影