集團(tuán)管理體制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)安排

1、集團(tuán)管理體制、戰(zhàn)略與組織,北京工商大學(xué)會計(jì)學(xué)院 湯谷良 博士,講 題一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析,二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制 三、集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)安排,一、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制與模式分析,（一）集團(tuán)公司的定義與類型 集團(tuán)公司； 控股公司， 總公司，母公司,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,,,,,,,（二）集團(tuán)

2、公司的財(cái)務(wù)特征 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化； 財(cái)務(wù)主體多元化； 財(cái)務(wù)決策多層次化； 投資領(lǐng)域多元化； 母公司職能兩分化； 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化,×××集團(tuán)合并利潤表（簡表） 單位：萬元,中國集團(tuán)子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為

3、輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。 ２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） ２００３年９月１８日《２１

4、世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》,跨國公司中國重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。 《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日,跨國公司在華的獨(dú)資趨勢： １、美國寶潔公司宣布，以１８

5、億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨(dú)資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨(dú)資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣機(jī)公司的股份。４、西門子計(jì)劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)。,自有資本

6、 5000萬母公司 負(fù)債 5000萬,自有資本2000萬 子公司A 負(fù)債 2000 萬,自有資本2000萬 子公司B 負(fù)債2000萬,,,,100%,100%,集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%,設(shè)立子公司的四大動機(jī)：（理性行為）

7、 1、鎖定風(fēng)險(xiǎn) 2、稅收籌劃 3、融資便利 4、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作,設(shè)立子公司的三大弊端： 1、多層納稅 2、代理成本與尋租現(xiàn)象 3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）,(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定,集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學(xué)中的“哥德巴赫猜想”,絕對集權(quán)分權(quán)

8、與 相對集權(quán)分權(quán),縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán),財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識,1、組織類型： 子公司 分公司,2、權(quán)力安排： ①投資決策權(quán) ②對外融資、利潤分配權(quán) ③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ④人員委派 ⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率,（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn),,體制 優(yōu) 勢 弊 端,集 權(quán) ①規(guī)模效益

9、 ①能力（8人原理） ②總部戰(zhàn)略保障 ②官僚主義 ③高級人才放大效用 ③效率 ④減低組織、代理成本 ④下級抵觸,分權(quán) ① 1+1 ＞ 2 ① 諸侯現(xiàn)象，母子競爭 ② ②企業(yè)家精神層層衰減,,,,,案例介紹（1）高度集權(quán)型,,1、萬科“強(qiáng)勢

10、總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中

11、心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。,鄂爾多斯集團(tuán)財(cái)務(wù)體制“四統(tǒng)一分”,1.集團(tuán)公司四大職能： 投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心,2.集團(tuán)財(cái)務(wù)體制： 集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，職能是 “四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點(diǎn)、兩項(xiàng)工作”

12、,四統(tǒng)： ①機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集 團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定。 ②人員統(tǒng)一：集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)公司派駐、管理，垂直領(lǐng)導(dǎo)；③制度統(tǒng)一。財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一管理,一分： 就是分別核算。各成員企業(yè)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。,二級管理：集團(tuán)一級核算，各企業(yè)一級管理。,兩個重點(diǎn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭

13、；控制成本、以倒擠成本，模擬市場進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。,六項(xiàng)工作：①比價(jià)采購；②工程招標(biāo)；③預(yù)算控制；④成本否決；⑤費(fèi)用包干；⑥盈虧考核。,（2）小分權(quán)型,青島啤酒集團(tuán)： 為確保集團(tuán)營銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線

14、”的財(cái)務(wù)管理模式； 集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。,春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。,子公司 （管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）,,高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán),,①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司

15、下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ②集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌； ③子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定； ④招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； ⑤工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥稅后利潤中屬于集團(tuán)公司按股

16、比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)； ⑦各子公司獨(dú)立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,（3）大分權(quán)型×××集團(tuán) “搞活主線，放開輔線，分級決策，集團(tuán)管理” 集團(tuán)對子公司： 重大投資決策和重要人事任命,三九集團(tuán)： 集團(tuán)”九管”： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、

17、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。,“對子公司六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán),,（五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素 1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 2、集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇 3、 集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì) 4、分支企業(yè)對母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度 5、企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段 6、體

18、制本身的各因素分析,（六）、集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式 緣由：,集權(quán)效應(yīng)： ①誠信危機(jī)的“防火墻”,②低成本的制度保障,競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán),③社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本,“湯集權(quán)”觀：,① 安全第一還是效率第一？,② 集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”,③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“

19、各自為戰(zhàn)”,④分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管,從“核心競爭能力”到“核心控制能力”,大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭奪資源,總部官僚主義,會叫的孩子才有奶喝,同業(yè)競爭，母子競爭，,大而不強(qiáng)，決策遲緩,業(yè)務(wù)單位的兩種狀況,好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力,差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病,,,,,從案例談起： 標(biāo)桿（benchmarking）管理,

20、GE公司： ——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。 —— 每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 ——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。 ——— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。,集團(tuán)管理體制的定位 ：財(cái)務(wù)集權(quán)型,1、集團(tuán)

21、 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP,2、 集團(tuán)的生命力＝ 核心競爭能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度）,3、集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求 “跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。

22、 （韋爾奇語）,“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)” （德魯克語）,（ 七）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想,集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造,股權(quán)安排,控 股 比 例,不設(shè)股東會與小規(guī)模董事會,,,子

23、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),總部而非子公司管理者控制子公司董事會,子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè),CFO ,CIO總部委派制度,,,,,財(cái)務(wù)控制機(jī)制,總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃,系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度,預(yù)算審批與監(jiān)控,集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP,內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì),,,,,,業(yè)務(wù)與文化,①重要外部關(guān)系；②品牌； ③供銷網(wǎng)絡(luò)； ④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化,,,,,,結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司,（八）構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部 和集團(tuán)法人治

24、理結(jié)構(gòu),法人治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制,,,,,,,,股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,,,,,,（權(quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)）,公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題。,問題：1、團(tuán)隊(duì)的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補(bǔ)”？2、有管理者說：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說：“屁股指揮腦袋”。 現(xiàn)實(shí)中，你更相信啦句話？,3、配對題： (記住：一山不能容二虎?。?,

25、,A.總部董事會,B.總部經(jīng)理層,C.子公司董事會,D.子公司經(jīng)理層,強(qiáng),弱,總部（母公司）,子 公 司,全 資子公 司,非全資控股公司,參 股 子 公 司,,,資本關(guān)系,出資人,經(jīng)營層,總部（母公司）就是股東、出資人！,投資回報(bào)承諾書 為切實(shí)對集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：

26、 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中 年集團(tuán)公司投資________萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。 二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保

27、證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎懲。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日,二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制（一）公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)審視：,,,,,,,財(cái)

28、務(wù)教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概： ①虛多實(shí)少； ②本末倒置 財(cái)務(wù)教授的唯一“標(biāo)尺”：,,股 東 價(jià) 值 最 大 化,,,,,,戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略設(shè)計(jì),明確價(jià)值驅(qū)動因素,計(jì)劃、計(jì)量與目標(biāo),價(jià) 值 業(yè) 績,明確組織目標(biāo),,,,,,,,,VBM內(nèi)容,股東價(jià)值 = 公司價(jià)值 — 負(fù)債,公司價(jià)值 =,,未來現(xiàn)金流量,加權(quán)平均資

29、金成本,現(xiàn)金流入,減,現(xiàn)金支出,1、收入增長,7、成長持續(xù)期,資本結(jié)構(gòu),權(quán)益成本,5、資本性支出,3、現(xiàn)付稅金,2、現(xiàn)金利潤率,4、營運(yùn)資金,6、加權(quán)平均資金成本,負(fù)債成本,,,,,,,,價(jià)值驅(qū)動因素：,,,,VBM,核心競爭能力,財(cái)務(wù)分析模型,,,,,盈利模式,盈 利 模 式,利潤來源（收入）,界定目標(biāo)客戶,細(xì)分市場,利潤賣點(diǎn)（成本）,專注核心業(yè)務(wù)（毛利）,引導(dǎo)顧客需求（需求、品質(zhì)、成本）,低成本,利潤杠桿（風(fēng)險(xiǎn)

30、）,品種組合：獨(dú)特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)間組合：核心、新型、候選業(yè)務(wù),利潤組合,利潤屏障,利潤組織,利潤戰(zhàn)略控制手段,組織創(chuàng)新、利潤中心,利潤文化,盈利導(dǎo)向的公司文化,,,,,,,,,,,,,,,,,,稅收籌劃,價(jià)值七驅(qū)動因素：①現(xiàn)金銷售；②EBITDA③T④固定資本增長率⑤營運(yùn)資本增長率、⑥WACC⑦時(shí)期,戰(zhàn)略控制指數(shù)（利潤保護(hù)強(qiáng)度）,,,保護(hù)強(qiáng)度,指數(shù),戰(zhàn)略控制手段,案 例,,,,建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 控制價(jià)值鏈

31、 領(lǐng)導(dǎo)地位 良好的客戶關(guān)系 品牌、版權(quán) 2年的產(chǎn)品提前期 1年的產(chǎn)品提前期 10%—20%成本優(yōu)勢 具備平均成本 成本劣勢,微軟、Oracle英特爾、可口可樂可口可樂GE很多 英特爾罕見瑞士航空很多 很多,10987654321,高中低無,,（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點(diǎn)？）,投資戰(zhàn)略的類型： 1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類： 2、按投資經(jīng)

32、營對象分類： ①單純一元化 ②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） ③無關(guān)多元化 ④不明確多元化,定 位 著眼點(diǎn) 利處 弊端,,一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風(fēng)險(xiǎn)集中

33、 ②品牌效應(yīng) ②放棄潛在市場,多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn) ①中和風(fēng)險(xiǎn) ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤增長點(diǎn),,從2004年起，公司發(fā)展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年

34、的發(fā)展戰(zhàn)略是：以國際競爭力建設(shè)為核心，以國際化為先導(dǎo)，夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破，做強(qiáng) 做深中國市場業(yè)務(wù)，開拓國際經(jīng)營，促進(jìn)公司突破性的新發(fā)展，到2006年成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實(shí)經(jīng)營責(zé)任、加強(qiáng)核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開發(fā)，積極成長業(yè)績、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。,小天鵝的蝶變之道：同心多元化

35、 “尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)成為我們必須正視的現(xiàn)實(shí)，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張。” “目前正在重組集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實(shí)業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利。 “整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時(shí)發(fā)展競

36、爭能力高附加值的數(shù)碼時(shí)尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級改造?！?據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會的否決。 2004年4月5日 《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》,方 正 集 團(tuán),方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán),方正金融集團(tuán),方正軟件集團(tuán),方正投資集團(tuán),方正科技（上市

37、）,ST合成,蘇州鋼鐵集團(tuán),武漢三家金融機(jī)構(gòu),方正證券,浙江證券,方正控股（HK),方正數(shù)碼HK,方正研究院,日本方正,方正寬帶,桑德環(huán)保,,,,,,,,,,,,,,,,,,,珠海多層電路板公司,,戰(zhàn)略：淡化PC.（一個核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財(cái)務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）

38、 （《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年2月2日）,2002年8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊）： 1、02年8月2日方正集團(tuán)出資2.29億元收購浙江證券51%的股份； 2、03年3月參股成都商業(yè)銀行； 3、03年7月收購蘇州鋼鐵集團(tuán)90%股份； 4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成； 5、03年10月收購珠海多層線路板公司100%的股份； 6

39、、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；,魏新的話語： 1.“PC領(lǐng)域大家都是組裝，都沒有核心技術(shù)，拼的就是渠道，戴爾有一個業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，本土市場渠道優(yōu)勢也就沒有了，而戴爾全球采購的成本比我們低，PC行業(yè)會越來越難做。 2.對傳統(tǒng)行業(yè)的投資必須控股，只有控股才能合并報(bào)表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。 3.多元化的六個條件：①建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上；②對擬進(jìn)入的領(lǐng)域有

40、相當(dāng)了解；③具有一定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；④進(jìn)入的領(lǐng)域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強(qiáng)的企業(yè)文化和運(yùn)營管理體系；⑥足夠的資金支持。 4.我對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不是那么在意，我絕對不會去大煉鋼鐵，蘇鋼只會做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢就行了。,媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路” “方正病?！?； “機(jī)會主義的多元化轉(zhuǎn)型。機(jī)會主義長期有效嗎？——方正的管理弱勢，一家內(nèi)耗嚴(yán)重，人事關(guān)系復(fù)雜的

41、企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？” 魏新：“像我們收購比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進(jìn)入機(jī)會，我為什么不做。對有些媒體不負(fù)責(zé)任的說法也表示出無奈?！?“凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機(jī)會，方正集團(tuán)都會介入，可以彌補(bǔ)高科技產(chǎn)業(yè)波動的風(fēng)險(xiǎn)”,×××董事長： 能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨

42、行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。 湖北ABC股份有限公司2003年年報(bào) 2004年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是： 認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹十六屆三中全會精神，與時(shí)俱進(jìn)，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步提高管理水平，大力拓展國際市場，積極尋找國際合作伙伴，不斷追尋新的利潤增長點(diǎn)，提升

43、公司品牌形象和市場占有率，加大資本運(yùn)作，向集團(tuán)化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進(jìn)。,,從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。）,說明： 1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選,2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn),核心競爭力： 獨(dú)到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的公司文化,3，清晰對多元化的功效和風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識,馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定位分析,

44、4、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏,我 最 “害怕”的歌詞口號：,跟著感覺走，讓它帶著我。,我有一顆異動的心,經(jīng)營者、投資銀行家、CFA:千萬別將”證券投資組合原理“用來分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！,GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標(biāo)準(zhǔn)： 1、 在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（F,S,C,S)； 2、具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報(bào)率； 3、具有明顯的競爭優(yōu)勢； 4

45、、 能夠充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。,GE公司的標(biāo)準(zhǔn)： 控制感和安全感,GE多元化成功基因： ①GE 產(chǎn)業(yè)篩選模型 ( 湯說：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法！?。?②GE Operating System ③6 δ ④財(cái)務(wù)控制力： ⑤文化強(qiáng)勢凝聚力：要求絕對GE的價(jià)值觀、公司道德原則和公司制度,王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的

46、主張： 通用電氣 成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:------即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個月時(shí)間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺 因?yàn)镚E有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)

47、入 操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點(diǎn)：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。,再造華潤（5年—8年）,戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 變、 業(yè) 務(wù) 轉(zhuǎn) 型,集團(tuán)有限度相關(guān)多元化 利潤中心專業(yè)化,華潤創(chuàng)業(yè),華潤置地,華潤勵致,華潤水泥,華潤電力,非上市,策略投資,五豐行,石化,啤酒,…,微電子,壓縮機(jī),水泥,混凝土,,,,,,,,,,,,

48、,,,…,…,…,,,,,,,,,,,,,,,多個專業(yè)化上市公司,,9+1行業(yè),《環(huán)球企業(yè)家》2004年4月號,貪多嚼不爛 春節(jié)過后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機(jī)制、機(jī)構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。 這是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想以來發(fā)動的規(guī)模最大的一次變革運(yùn)動，變革的中心目的在于收回聯(lián)想三年來在多元化道路上邁出的過多、過大的步子。 此次聯(lián)想變革主要集中在三個方面： ①專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹

49、配； ②針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式； ③要提高公司整體運(yùn)營效率。 這些問題是怎么顯現(xiàn)出來的？ 楊元慶認(rèn)為：這些問題首先表現(xiàn)在多元化步子邁得過大，2000年的時(shí)候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時(shí)候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們增長，當(dāng)時(shí)我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對多元化管理能力不夠，

50、多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因?yàn)楣芾?、?cái)務(wù)資源有限，每一個新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得我們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。,（三）戰(zhàn)略的（財(cái)務(wù)）難點(diǎn)： “三張報(bào)表”的平衡、 公司的可持續(xù)發(fā)展,公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo),戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù)

51、 后天的種子業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)業(yè)務(wù),預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資,核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理,,,,,,,,增長率（經(jīng)營規(guī)模）,,盈利與回報(bào),,風(fēng) 控（現(xiàn)金與制度）,,,,,公司戰(zhàn)略與控制 三維平衡觀,,,98 99 20 01 02 03,,,,,,,,,1

52、00,140120,,,,,,,,,,,,,,20,,10,,,,,,-30,,億元,,,30,“長虹”能否“長紅”？,銷售收入 凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額,,,,,,141億,0.93,-7.4億,關(guān)于“增長” ①定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 ②增長的必要性：盈虧臨界點(diǎn)（保本點(diǎn)）、保利點(diǎn)，規(guī)模效應(yīng)。 沒有規(guī)模就是最大風(fēng)險(xiǎn)。 ③規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)性： 速度陷阱。 ④財(cái)務(wù)理念、理論: 穩(wěn)健與保守。內(nèi)部增長

53、率與可持續(xù)增長率 ⑤財(cái)務(wù)分析： A.美國貨幣監(jiān)理署（OCC)對商業(yè)銀行有一整套監(jiān)管體系，其中有15個關(guān)鍵指標(biāo)最關(guān)鍵，而首個指標(biāo)即為貸款年增幅是否低于20%.⑥戰(zhàn)略實(shí)踐：,A. 《中國企業(yè)家》（2002年11期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會主席×××給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2010年將實(shí)現(xiàn)2000億的營業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負(fù)債率40%，而股市市值將達(dá)到1

54、500億。而2001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元，利潤6 億元。 “量子躍遷”是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)……走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的××，20年后一定能與美國微軟相比。,湖南××公司的核心文化：“

55、疾慢如仇”！,C. 萬科：年增長超過20%是警覺線. D.××董事長: 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會責(zé)任。,同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申： ”穩(wěn)健是同仁堂的風(fēng)格“ “速度的快與慢不是第一位的，第一位的是企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，這樣企業(yè)才能基礎(chǔ)扎實(shí)，有后勁，可持續(xù)發(fā)展?！?超常增長的財(cái)務(wù)后果： ①組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹；②員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應(yīng)與結(jié)

56、構(gòu)不協(xié)調(diào),是盈利支持了增長，而不是增長支持了盈利。 ——沃爾馬創(chuàng)始人薩姆.沃爾頓,大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。 ——— 惠普創(chuàng)始人之一Dave Packard,戰(zhàn)略預(yù)期的重要性： （××董事長“尷尬”的2004年初工作報(bào)告） 2003年開始前，公司決策層已經(jīng)對前景作出了悲觀的預(yù)期，但是究竟把預(yù)期定在什么位置難以確定，因?yàn)檎l都知道如果公司決

57、策層當(dāng)時(shí)作出零增長和負(fù)增長的預(yù)期，公司上下和股價(jià)是無法承受的。于是大家做出了一個帶有美好愿望的不切實(shí)際的預(yù)期（Wishful thinking):15%. 財(cái)務(wù)報(bào)表和股市懲罰了我們的輕率：資金鏈?zhǔn)冀K緊繃，股價(jià)從20元下跌到10元以下。 “預(yù)期增長15%不是錯誤，錯的是錯出一個不切實(shí)際的預(yù)期后，還把工作重點(diǎn)和資源投入在這個預(yù)期上”?！叭绻婚_始就降低成本，決不會出現(xiàn)如此尷尬的下跌和困境”。,關(guān)于“盈利與回報(bào)”

58、 1、立足于股東（投資者）； 2、立足于現(xiàn)金； 3、立足于持續(xù)（在手，在林） 4、立足于相對數(shù)（投入產(chǎn)出） 5、立足于適度風(fēng)險(xiǎn)；,基于××集團(tuán)的兩大財(cái)務(wù)指標(biāo),注: ①ROA（資產(chǎn)報(bào)酬率）=EBIT/總資產(chǎn) ② ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1

59、-資產(chǎn)負(fù)債率）〗,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)----- ①流動性風(fēng)險(xiǎn)（支付能力） ②財(cái)務(wù)業(yè)績風(fēng)險(xiǎn) （業(yè)績實(shí)際與業(yè)績目標(biāo)的重大偏離） ③“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn)： （慢速與加速） ④ 財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn) （信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)） ⑤財(cái)務(wù)管理制度風(fēng)險(xiǎn)（制度殘缺與制度失靈）,ABC公司三大經(jīng)營指標(biāo)年度趨勢圖,戰(zhàn)略要點(diǎn)： 做強(qiáng)？ 做大？ 做深？ “有的企業(yè)選擇

60、先做大、再做強(qiáng)，這是將過程和目標(biāo)弄反了！ ——王石中國××集團(tuán)2004年口號： 效益優(yōu)先，做大做強(qiáng)（做強(qiáng)做大??？）,（四)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)前提之一： （資金、資本金、FCF),財(cái)務(wù)定律： ①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的 ！ ②用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！ ③銀行家：&

61、#215;能錦上添花，×能雪中送炭！ ④現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機(jī)能。,自由現(xiàn)金流量FCF (公司） ＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－營運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出 = (EBITDA－稅)－營運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出自由現(xiàn)金流量FCF (股東）＝(EBITDA－稅)－營運(yùn)資本凈

62、增加－預(yù)計(jì)資本性支出－償還舊債＋新增負(fù)債EBITDA = （現(xiàn)金性）營業(yè)收入—付現(xiàn)營業(yè)成本費(fèi)用 = 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 ＋ 所得稅 ？= 折舊等提攤（撥備） ＋ 利息支出＋所得稅＋凈利潤,,1005,280,1286 1586,327 356,營業(yè)收入,凈利潤,2001年,分 類,604,773 923,EBIDTA,億元,億元,單位,

63、億元,,,,,,,,,,2002年 2003,1.51,1.71 1.81,每股收益,元,中國移動（香港）公司的績效,創(chuàng)造價(jià)值從財(cái)務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費(fèi)用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使公司保持效益的持續(xù)增長。 ---------吳安迪（中國電信）,中國聯(lián)通2003年年報(bào)： 2003年

64、，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本開支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，

65、改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。 2004年3月26日《中國證券報(bào)》,光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略： 公司的總體目標(biāo)是保持國內(nèi)乳品業(yè)行業(yè)綜合實(shí)力第一，爭取用十到十五年時(shí)間躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。為此，在未來的兩三年內(nèi)，將繼續(xù)利用全國的資源做全國的市場，發(fā)展成全國性的乳品公司。在未來4年內(nèi)，仍以乳品為

66、核心產(chǎn)業(yè)和主營業(yè)務(wù)，將以乳品產(chǎn)業(yè)鏈適時(shí)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)（子公司）的縱向發(fā)展，并將以資產(chǎn)經(jīng)營為手段加速自身的橫向外部增長。2006年把公司發(fā)展成為一個以乳品加工銷售為核心，跨牧業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、連鎖商業(yè)的集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)年銷售額165億元，利潤10.5億，爭取成為世界乳業(yè)25強(qiáng)之一。（2001年收入35億，利潤1.6億）,（四）戰(zhàn)略執(zhí)行： 戰(zhàn)略地圖與財(cái)務(wù)執(zhí)行（預(yù)算）,“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么

67、，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流?！?— ×××董事長,三、公司組織中的財(cái)務(wù)體制,,,,,,,,華潤集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)

68、企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system)、 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價(jià)體系 (Profit center measurement

69、 system)、 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,華潤公司利潤中心分布圖,,,華潤公司直接管理25個利潤中心， 在以下6個方面的問題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安