管理者的五力1

1、管理者的五力,2010.03,目 錄,一、管理者的角色認知二、對管理的認知三、管理者的五力,,,,,,,,,,1、管理者在企業(yè)中的角色扮演,1、管理者的角色種種,2、管理干部的轉變,角色轉變 職責轉變 方法轉變 能力轉變 心 態(tài) 轉 變,,,,,角色轉變:被管-管人 個體-群體 聽令-命令自己做-別人做 球員-教練(

2、隊長) 演員-導演,職責轉變:計劃\組織\用人\指揮(導)\控制具體的工作內容包括:事:設定目標,擬訂計劃,工作分派,分工協調,資源整合調配,監(jiān)督跟進,問題發(fā)現及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導,上下左右的溝通,團隊建設,引導員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關心激勵,輔導員工,激勵員工,壓力舒解,方法轉變:1.思維方式的轉變管理的思維---格局決定結局專家心態(tài)的轉變2.工作習慣的轉變效能工作的習慣-效率

3、工作到效能工作的轉化(情趣測試),能力轉變:,,工作技能,專業(yè)技能,目 錄,一、管理者的角色認知二、對管理的認知三、管理者的五力,?管理大師Peter Drucker說：——“管理是為組織提供指導，領導權并決定如 何利用組織資源去完成目標的活動”?我們的定義：,一、怎樣給管理下定義？,管理（management）就是通過對組織資源的計劃、組織、領導和控制，以有效和高效率的方式實現組織目標的過程。,?管理將組織資源整合為一

4、個有效系統,二、管理的目標,三、管理者的責任,5MMAN-POWER—人力資源 MONEY—預算、成本、毛利MACHINE—設備、工具METHOD—規(guī)章、辦法、標準MATERIAL—情報、時間、原材料,管理循環(huán)(圖),,,,P,D,C,A,,,,,計劃,執(zhí)行,檢查,修正,1.戴明 2.通過PDCA循環(huán)造成

5、 管理差別.,四、管理循環(huán),,,,,,,,,,?管理循環(huán)—整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示,四、管理循環(huán),,,,,P,D,C,A,,,,決定達成目標的方法,決定的目標,防止再發(fā)生,,,,,應急措施,檢查原因,定期結果檢討,工作實施,教育、訓練,1、管理活動的分類—維持、改善,維持是遵照標準從事工作，并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理的基本，若是異?，F象不斷發(fā)生，干部整天忙著處理，是

6、不太可能有什么大改善的改善是打破現狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現在水平高的地方不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA循環(huán)，而且能自主性地轉動PDCA，從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q/C/D/M/S的實力才能不斷提高，管理能力也能不斷的進步,,,QCDMS,時間,,,,,,,,P,D,C,A,,,,,,,,P,D,C,A,,,維持,維持,改善,改善,,,,,,期望目標,設定目標,現況成效,2、PDCA管理循環(huán),2.1擬定計劃

7、P1—明確目的、目標掌握顧客要求預測未來趨勢或條件的變化考慮公司現狀、技術水準、制程能力明確方針、目的、目標值及管理基準值P2--決定達成目標的方法究明因果關系，匯總、分析、判斷、掌握主動要因依重要要因，采多元決策或思考達成目標的方案擬定計劃，以5W2H予以整合，并對“如何做”訂定相關標準訂計劃須讓相關人員參與,2、PDCA管理循環(huán),22實施D1：教育訓練主管有教育部屬之責任避免命令、要求等強制性手段知其然、

8、也知其所以然之倡導，以策動具責任及自發(fā)性動機以5W2H方式系統化教育，并使具了解計劃的整體及實施作業(yè)的相關標準D2：工作執(zhí)行“貫徹實施”意志的傳達確實依標準實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出命令下達一次完成且要正確適當授權收集有關數據,2、PDCA管理循環(huán),2.3檢查C1：查核調查是否遵照計劃的方法或標準進行作業(yè)管理者經常巡視現場，若過程與計劃有差異，應迅速追查原因最好以具體表格來檢查過程原因C2

9、：定期評估結果以數據與目標值（或管理基準值）來比較應用統計分析，發(fā)掘潛在問題及真因見樹見林,2、PDCA管理循環(huán),2.4處置措施A1：應急措施針對結果以調整、應變方式改正結果，除去不良現象治標，經常很忙，但結果仍不穩(wěn)定，無法做好質量保證須掌握時效A2：防止再發(fā)生除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次治本，橫向做水平展開，縱向做源流管理與標準化、愚巧法結合處置措施是否有效要加以確認,2、PDCA管理循環(huán),2.5徹底轉動

10、PDCA使技術儲蓄使標準書內容更趨完整與符合實際每轉動一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面質量管理的基礎，所有制度體系才能活性化，而避免形式化2.6 PDCA需在有質量意識，問題意識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效,目 錄,一、管理的認知二、管理循環(huán)三、管理者的五力,管理者管理功能圖,,管理者的五力,1、規(guī)劃力—針對企業(yè)不同的工作任務、狀況詳加考慮后統一戰(zhàn)略、采取行動的力量2、指揮力—讓部屬掌握達成戰(zhàn)略要點的力量

11、3、控制力—有部屬學習戰(zhàn)術的基本項目并貫徹之的力量4、協調力—有部屬及其他單位保持密切協調以凝聚共識的力量（組織力）5、用人力—透過工作培育優(yōu)秀部屬的力量,一、規(guī)劃力,SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝Strength優(yōu)勢-是公司擁有獨特競爭力Weakness弱勢-是公司與競爭者比較而缺乏的關鍵性競爭力Opportunity機會-是一種促使公司成長具有最大潛在競爭力，進而使公司在財務及組織配合上能有相得益彰之效果Threat威

12、脅-是讓公司利潤及市場立足點均有負面影響的外在因素,二、指揮力,領導教導＆命令—建立共識、培養(yǎng)使命感何謂領導--所謂領導就是對團體內的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其引導，以達成團體的目標,二、指揮力,領導方式依權力運營科分為：獨裁領導、放任領導、民主領導但領導有方，取決于：“適當時，使用適當方式”.,二、指揮力,下達命令的方式直接命令式（吩咐）-緊急時、嚴格控制時請托法-一般工作、非對方任務時暗示法-水準高時、自動

13、自發(fā)時征召法-危險工作時、艱難工作時,二、指揮力,下達命令的技巧態(tài)度和善、用詞禮貌讓部屬事前參與讓部屬明白這工作的重要性用反問的方法，并讓其提出疑問共同商研處置方式給他更大的自主權并使其感到被信賴讓其得到必要的信息,二、指揮力,下達命令的技巧命令的目標、目的要明確正確傳達命令的內容遵循下達命令的技巧依緊急性、部屬能力及意愿決定命令強制性明確表達下令的意志選擇適當下屬執(zhí)行追蹤執(zhí)行狀況協助其有執(zhí)行命令的適當

14、環(huán)境,命令的下達方式與部屬的立場,,,二、指揮力,教導部屬主管人員必備的五條件耐心、期許、計劃、方法、關懷教導四階段法善用工作表法,三、控制力,1、如何活用時間,三、控制力,2、會議管理,訂定目標,參加成員,議程安排,會議資料分發(fā),會議前咨詢,會議時間與地點安排,,,,,,2.1訂定目標,注重會議的目標為何團隊成員是否知道目標將會導引出人事時地物的概念,2.2參加成員,成員需對會議有貢獻會議決策將會影響的人員將會導引出人

15、的技能及相關資源需確保參加的人數與目標能符合,2.3議程安排,會議目的參加人員準備使用數據討論議題開始與結束間將會導引出會議方向與控制討論議題的方向,2.4會議資料分發(fā),暗示會議前參加成員需做準備參加人員做時間上的調整與工作安排準備使用數據將會導引出參加人員做好整理,2.5會議前咨詢,確保會議進行是有效率的將會導引出確保具有爭議性的議題能及早掌握現況與預期發(fā)生的狀況,2.6會議時間與地點的安排,影響會議質量（打擾、工

16、作安排、腦袋最清楚）時間不超過120分鐘超時中途要休息補充燃料地點營造氣氛位子的做法說法會議的預兆相關設備器材的使用將會導引出有效的會議,三、控制力,3、績效考核—追蹤考核，獎罰分明常見績效考核的偏誤標準不明確月暈效果（近期效果）太松或太緊類同偏誤（盲點效果）范圍局限膨脹壓力不適當的替代偏見,四、用人力,如何做個稱職的主管-知人善任、適才適所1、主管形象的建立身教重于言教—遵守公司規(guī)定笑容可掬、親切待

17、人對上司的態(tài)度逃離桃色—以全體參加或家庭聚會方式避談個人隱私—自己、上司或部屬控制自己的情緒—喜怒不形于色,四、用人力,2、主管的做事態(tài)度不怕事，不推事不以事小而不為，因為小事才是真學問，“魔鬼就藏在細節(jié)里”凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虛心學習，一切事物皆為吾師凡事多疑問，連問5個WHY？，才能追根究底使命感的自我期許隨時要有“我若不做，誰來做？”的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈紅色的歷練與干勁一

18、天洗兩次手主管是現場的經營者，隨時在第一線與部屬并肩作戰(zhàn)。遵守一天洗兩次手的名訓切記單位出事時，自己身處何處讓部屬可以找到人建立專家的風范必要時要露幾手證明自己的實力，養(yǎng)成工作賭命的專家精神,四、用人力,3、如何解決沖突沖突的定義：個體或個體間有不同的目標（互斥)，而必須前去完成時，在心理認知上或行為上所產生的矛盾，謂之沖突。例：A借由某些阻撓性行為，抵制B的企圖，使得B在達到其矛盾和增進其利益上受挫,四、用人力,3、如

19、何解決沖突3.1沖突的型態(tài)及原因個人內心沖突人際沖突組織沖突構成沖突的原因溝通不足或不確實組織權力斗爭所造成不同的個人處世方式或個人目標所引發(fā)主管間不同的領導風格所造成,沖突思想的演進,四、用人力,3.3如何處理沖突沒有十足說服對方的理由時，最好是退避與回讓沖突如涉及屬下的利益時，應極力爭取交涉空間兩下屬發(fā)生沖突時，應依事實加以判定，務必對事不對人,四、用人力,3.4激勵領導的最高境界，在于讓被領導者了解團隊的

20、目標，并且激發(fā)他們的工作熱忱，而自動自發(fā)、無怨無悔，共同達成任務大多數的領導人終其一生，只運用了月10%的激勵才華要先激勵別人前，先激勵自己知識+動機=力量動機=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？過度的壓力可以讓天才變白癡，適度的激勵，卻可以讓白癡變天才,激勵需注意之處,績效=激勵+能力激勵的挑戰(zhàn)不同人須用不同的方法不同階段須用不同的方法資源有限方法使用不當，反引起不平,激勵的方式,依照馬斯洛需求層次理論：

21、現代人們最需要領導者給他們的激勵是豐富的人性激勵，足夠的誘因激勵及最少的恐懼激勵,激勵的誤區(qū),別誤解激勵的意義錯把激勵當福利,激勵法則,設定目標溝通管道暢通正面激勵激勵制度建立個性激勵,四、用人力--授權,有效的授權領導者要做自己的事情，不做別人能做的事情有時間做策略思考學習新知，有自我發(fā)展空間提升績效與士氣,四、用人力--授權,有效授權的原則授權要說清楚，知道限度權與責的關系單一指揮路徑公開化,四、用人力--

22、授權,授權的步驟與方法目的-有效地授權可使主管進行更多的策略性思考-員工可學習新技巧與專長，提升工作滿意度步驟事前：檢視授權計劃 慎選授權對象 充分溝通 排定支持措施事中：真正授權 規(guī)劃進度事后：檢討與回饋,五、組織力,1、團隊績效團隊合作，大家一條心,創(chuàng)造高績效的團隊,高績效團隊的共同特質有目標有適當的成員成員

23、個個具備符合需求的技巧有時間去改善目標人人都將團隊工作列為優(yōu)先團隊成員的溝通良好,團隊規(guī)范,熱爐法則：預先警告：有言在先，達成共識言出法隨：不碰不燙，一碰則燙一視同仁：誰碰誰燙，不講情面前后一致：不知悔改，一燙再燙,五種創(chuàng)造高績效員工的途徑,使命、價值與榮耀流程與工作評估標準創(chuàng)業(yè)精神個人成就表揚與慶?；顒?創(chuàng)造高績效團隊,要：挑選與任務的內容具有相關的才能與技藝的員工在任何工作開始前，界定團隊的目標和個人的角色

24、澄清所有專業(yè)術語和用詞，以避免隊員之間產生誤會建立決策的準則，并確立不同任務各自的權限尺度當工作順利達成時，利用慶?；颡剟畹姆绞教嵘龍F隊士氣,創(chuàng)造高績效團隊,不要：把無法和他人好好共事的人放在同一個團隊允許團隊中最內向的隊員的個人才能被忽略。把焦點集中在他們身上，如果他們不想發(fā)展自己的舞臺讓問題擱在那兒，加入并協助當事人找出解決的方法強制指揮團隊。讓他們做自己的決定，并發(fā)展團隊所需要的才能允許團隊中產生不信任與不忠誠，和