管理者的五力1

1、管理者的五力,2010.03,目 錄,一、管理者的角色認(rèn)知二、對(duì)管理的認(rèn)知三、管理者的五力,,,,,,,,,,1、管理者在企業(yè)中的角色扮演,1、管理者的角色種種,2、管理干部的轉(zhuǎn)變,角色轉(zhuǎn)變 職責(zé)轉(zhuǎn)變 方法轉(zhuǎn)變 能力轉(zhuǎn)變 心 態(tài) 轉(zhuǎn) 變,,,,,角色轉(zhuǎn)變:被管-管人 個(gè)體-群體 聽令-命令自己做-別人做 球員-教練(

2、隊(duì)長(zhǎng)) 演員-導(dǎo)演,職責(zé)轉(zhuǎn)變:計(jì)劃\組織\用人\指揮(導(dǎo))\控制具體的工作內(nèi)容包括:事:設(shè)定目標(biāo),擬訂計(jì)劃,工作分派,分工協(xié)調(diào),資源整合調(diào)配,監(jiān)督跟進(jìn),問題發(fā)現(xiàn)及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導(dǎo),上下左右的溝通,團(tuán)隊(duì)建設(shè),引導(dǎo)員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關(guān)心激勵(lì),輔導(dǎo)員工,激勵(lì)員工,壓力舒解,方法轉(zhuǎn)變:1.思維方式的轉(zhuǎn)變管理的思維---格局決定結(jié)局專家心態(tài)的轉(zhuǎn)變2.工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變效能工作的習(xí)慣-效率

3、工作到效能工作的轉(zhuǎn)化(情趣測(cè)試),能力轉(zhuǎn)變:,,工作技能,專業(yè)技能,目 錄,一、管理者的角色認(rèn)知二、對(duì)管理的認(rèn)知三、管理者的五力,?管理大師Peter Drucker說：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如 何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動(dòng)”?我們的定義：,一、怎樣給管理下定義？,管理（management）就是通過對(duì)組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。,?管理將組織資源整合為一

4、個(gè)有效系統(tǒng),二、管理的目標(biāo),三、管理者的責(zé)任,5MMAN-POWER—人力資源 MONEY—預(yù)算、成本、毛利MACHINE—設(shè)備、工具M(jìn)ETHOD—規(guī)章、辦法、標(biāo)準(zhǔn)MATERIAL—情報(bào)、時(shí)間、原材料,管理循環(huán)(圖),,,,P,D,C,A,,,,,計(jì)劃,執(zhí)行,檢查,修正,1.戴明 2.通過PDCA循環(huán)造成

5、 管理差別.,四、管理循環(huán),,,,,,,,,,?管理循環(huán)—整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示,四、管理循環(huán),,,,,P,D,C,A,,,,決定達(dá)成目標(biāo)的方法,決定的目標(biāo),防止再發(fā)生,,,,,應(yīng)急措施,檢查原因,定期結(jié)果檢討,工作實(shí)施,教育、訓(xùn)練,1、管理活動(dòng)的分類—維持、改善,維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理的基本，若是異常現(xiàn)象不斷發(fā)生，干部整天忙著處理，是

6、不太可能有什么大改善的改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水平高的地方不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q/C/D/M/S的實(shí)力才能不斷提高，管理能力也能不斷的進(jìn)步,,,QCDMS,時(shí)間,,,,,,,,P,D,C,A,,,,,,,,P,D,C,A,,,維持,維持,改善,改善,,,,,,期望目標(biāo),設(shè)定目標(biāo),現(xiàn)況成效,2、PDCA管理循環(huán),2.1擬定計(jì)劃

7、P1—明確目的、目標(biāo)掌握顧客要求預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)或條件的變化考慮公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值P2--決定達(dá)成目標(biāo)的方法究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主動(dòng)要因依重要要因，采多元決策或思考達(dá)成目標(biāo)的方案擬定計(jì)劃，以5W2H予以整合，并對(duì)“如何做”訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參與,2、PDCA管理循環(huán),22實(shí)施D1：教育訓(xùn)練主管有教育部屬之責(zé)任避免命令、要求等強(qiáng)制性手段知其然、

8、也知其所以然之倡導(dǎo)，以策動(dòng)具責(zé)任及自發(fā)性動(dòng)機(jī)以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使具了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)D2：工作執(zhí)行“貫徹實(shí)施”意志的傳達(dá)確實(shí)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的決心，實(shí)施有困難或有更好的方法，鼓勵(lì)提出命令下達(dá)一次完成且要正確適當(dāng)授權(quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù),2、PDCA管理循環(huán),2.3檢查C1：查核調(diào)查是否遵照計(jì)劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場(chǎng)，若過程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因最好以具體表格來檢查過程原因C2

9、：定期評(píng)估結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值（或管理基準(zhǔn)值）來比較應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)掘潛在問題及真因見樹見林,2、PDCA管理循環(huán),2.4處置措施A1：應(yīng)急措施針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好質(zhì)量保證須掌握時(shí)效A2：防止再發(fā)生除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次治本，橫向做水平展開，縱向做源流管理與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合處置措施是否有效要加以確認(rèn),2、PDCA管理循環(huán),2.5徹底轉(zhuǎn)動(dòng)

10、PDCA使技術(shù)儲(chǔ)蓄使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化2.6 PDCA需在有質(zhì)量意識(shí)，問題意識(shí)及改善意識(shí)的基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有效,目 錄,一、管理的認(rèn)知二、管理循環(huán)三、管理者的五力,管理者管理功能圖,,管理者的五力,1、規(guī)劃力—針對(duì)企業(yè)不同的工作任務(wù)、狀況詳加考慮后統(tǒng)一戰(zhàn)略、采取行動(dòng)的力量2、指揮力—讓部屬掌握達(dá)成戰(zhàn)略要點(diǎn)的力量

11、3、控制力—有部屬學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)的基本項(xiàng)目并貫徹之的力量4、協(xié)調(diào)力—有部屬及其他單位保持密切協(xié)調(diào)以凝聚共識(shí)的力量（組織力）5、用人力—透過工作培育優(yōu)秀部屬的力量,一、規(guī)劃力,SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝Strength優(yōu)勢(shì)-是公司擁有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力Weakness弱勢(shì)-是公司與競(jìng)爭(zhēng)者比較而缺乏的關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)力Opportunity機(jī)會(huì)-是一種促使公司成長(zhǎng)具有最大潛在競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使公司在財(cái)務(wù)及組織配合上能有相得益彰之效果Threat威

12、脅-是讓公司利潤(rùn)及市場(chǎng)立足點(diǎn)均有負(fù)面影響的外在因素,二、指揮力,領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)＆命令—建立共識(shí)、培養(yǎng)使命感何謂領(lǐng)導(dǎo)--所謂領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)團(tuán)體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其引導(dǎo)，以達(dá)成團(tuán)體的目標(biāo),二、指揮力,領(lǐng)導(dǎo)方式依權(quán)力運(yùn)營(yíng)科分為：獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)、放任領(lǐng)導(dǎo)、民主領(lǐng)導(dǎo)但領(lǐng)導(dǎo)有方，取決于：“適當(dāng)時(shí)，使用適當(dāng)方式”.,二、指揮力,下達(dá)命令的方式直接命令式（吩咐）-緊急時(shí)、嚴(yán)格控制時(shí)請(qǐng)托法-一般工作、非對(duì)方任務(wù)時(shí)暗示法-水準(zhǔn)高時(shí)、自動(dòng)

13、自發(fā)時(shí)征召法-危險(xiǎn)工作時(shí)、艱難工作時(shí),二、指揮力,下達(dá)命令的技巧態(tài)度和善、用詞禮貌讓部屬事前參與讓部屬明白這工作的重要性用反問的方法，并讓其提出疑問共同商研處置方式給他更大的自主權(quán)并使其感到被信賴讓其得到必要的信息,二、指揮力,下達(dá)命令的技巧命令的目標(biāo)、目的要明確正確傳達(dá)命令的內(nèi)容遵循下達(dá)命令的技巧依緊急性、部屬能力及意愿決定命令強(qiáng)制性明確表達(dá)下令的意志選擇適當(dāng)下屬執(zhí)行追蹤執(zhí)行狀況協(xié)助其有執(zhí)行命令的適當(dāng)

14、環(huán)境,命令的下達(dá)方式與部屬的立場(chǎng),,,二、指揮力,教導(dǎo)部屬主管人員必備的五條件耐心、期許、計(jì)劃、方法、關(guān)懷教導(dǎo)四階段法善用工作表法,三、控制力,1、如何活用時(shí)間,三、控制力,2、會(huì)議管理,訂定目標(biāo),參加成員,議程安排,會(huì)議資料分發(fā),會(huì)議前咨詢,會(huì)議時(shí)間與地點(diǎn)安排,,,,,,2.1訂定目標(biāo),注重會(huì)議的目標(biāo)為何團(tuán)隊(duì)成員是否知道目標(biāo)將會(huì)導(dǎo)引出人事時(shí)地物的概念,2.2參加成員,成員需對(duì)會(huì)議有貢獻(xiàn)會(huì)議決策將會(huì)影響的人員將會(huì)導(dǎo)引出人

15、的技能及相關(guān)資源需確保參加的人數(shù)與目標(biāo)能符合,2.3議程安排,會(huì)議目的參加人員準(zhǔn)備使用數(shù)據(jù)討論議題開始與結(jié)束間將會(huì)導(dǎo)引出會(huì)議方向與控制討論議題的方向,2.4會(huì)議資料分發(fā),暗示會(huì)議前參加成員需做準(zhǔn)備參加人員做時(shí)間上的調(diào)整與工作安排準(zhǔn)備使用數(shù)據(jù)將會(huì)導(dǎo)引出參加人員做好整理,2.5會(huì)議前咨詢,確保會(huì)議進(jìn)行是有效率的將會(huì)導(dǎo)引出確保具有爭(zhēng)議性的議題能及早掌握現(xiàn)況與預(yù)期發(fā)生的狀況,2.6會(huì)議時(shí)間與地點(diǎn)的安排,影響會(huì)議質(zhì)量（打擾、工

16、作安排、腦袋最清楚）時(shí)間不超過120分鐘超時(shí)中途要休息補(bǔ)充燃料地點(diǎn)營(yíng)造氣氛位子的做法說法會(huì)議的預(yù)兆相關(guān)設(shè)備器材的使用將會(huì)導(dǎo)引出有效的會(huì)議,三、控制力,3、績(jī)效考核—追蹤考核，獎(jiǎng)罰分明常見績(jī)效考核的偏誤標(biāo)準(zhǔn)不明確月暈效果（近期效果）太松或太緊類同偏誤（盲點(diǎn)效果）范圍局限膨脹壓力不適當(dāng)?shù)奶娲?四、用人力,如何做個(gè)稱職的主管-知人善任、適才適所1、主管形象的建立身教重于言教—遵守公司規(guī)定笑容可掬、親切待

17、人對(duì)上司的態(tài)度逃離桃色—以全體參加或家庭聚會(huì)方式避談個(gè)人隱私—自己、上司或部屬控制自己的情緒—喜怒不形于色,四、用人力,2、主管的做事態(tài)度不怕事，不推事不以事小而不為，因?yàn)樾∈虏攀钦鎸W(xué)問，“魔鬼就藏在細(xì)節(jié)里”凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾師凡事多疑問，連問5個(gè)WHY？，才能追根究底使命感的自我期許隨時(shí)要有“我若不做，誰來做？”的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈紅色的歷練與干勁一

18、天洗兩次手主管是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者，隨時(shí)在第一線與部屬并肩作戰(zhàn)。遵守一天洗兩次手的名訓(xùn)切記單位出事時(shí)，自己身處何處讓部屬可以找到人建立專家的風(fēng)范必要時(shí)要露幾手證明自己的實(shí)力，養(yǎng)成工作賭命的專家精神,四、用人力,3、如何解決沖突沖突的定義：個(gè)體或個(gè)體間有不同的目標(biāo)（互斥)，而必須前去完成時(shí)，在心理認(rèn)知上或行為上所產(chǎn)生的矛盾，謂之沖突。例：A借由某些阻撓性行為，抵制B的企圖，使得B在達(dá)到其矛盾和增進(jìn)其利益上受挫,四、用人力,3、如

19、何解決沖突3.1沖突的型態(tài)及原因個(gè)人內(nèi)心沖突人際沖突組織沖突構(gòu)成沖突的原因溝通不足或不確實(shí)組織權(quán)力斗爭(zhēng)所造成不同的個(gè)人處世方式或個(gè)人目標(biāo)所引發(fā)主管間不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所造成,沖突思想的演進(jìn),四、用人力,3.3如何處理沖突沒有十足說服對(duì)方的理由時(shí)，最好是退避與回讓沖突如涉及屬下的利益時(shí)，應(yīng)極力爭(zhēng)取交涉空間兩下屬發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)依事實(shí)加以判定，務(wù)必對(duì)事不對(duì)人,四、用人力,3.4激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，在于讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團(tuán)隊(duì)的

20、目標(biāo)，并且激發(fā)他們的工作熱忱，而自動(dòng)自發(fā)、無怨無悔，共同達(dá)成任務(wù)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人終其一生，只運(yùn)用了月10%的激勵(lì)才華要先激勵(lì)別人前，先激勵(lì)自己知識(shí)+動(dòng)機(jī)=力量動(dòng)機(jī)=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？過度的壓力可以讓天才變白癡，適度的激勵(lì)，卻可以讓白癡變天才,激勵(lì)需注意之處,績(jī)效=激勵(lì)+能力激勵(lì)的挑戰(zhàn)不同人須用不同的方法不同階段須用不同的方法資源有限方法使用不當(dāng)，反引起不平,激勵(lì)的方式,依照馬斯洛需求層次理論：

21、現(xiàn)代人們最需要領(lǐng)導(dǎo)者給他們的激勵(lì)是豐富的人性激勵(lì)，足夠的誘因激勵(lì)及最少的恐懼激勵(lì),激勵(lì)的誤區(qū),別誤解激勵(lì)的意義錯(cuò)把激勵(lì)當(dāng)福利,激勵(lì)法則,設(shè)定目標(biāo)溝通管道暢通正面激勵(lì)激勵(lì)制度建立個(gè)性激勵(lì),四、用人力--授權(quán),有效的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者要做自己的事情，不做別人能做的事情有時(shí)間做策略思考學(xué)習(xí)新知，有自我發(fā)展空間提升績(jī)效與士氣,四、用人力--授權(quán),有效授權(quán)的原則授權(quán)要說清楚，知道限度權(quán)與責(zé)的關(guān)系單一指揮路徑公開化,四、用人力--

22、授權(quán),授權(quán)的步驟與方法目的-有效地授權(quán)可使主管進(jìn)行更多的策略性思考-員工可學(xué)習(xí)新技巧與專長(zhǎng)，提升工作滿意度步驟事前：檢視授權(quán)計(jì)劃 慎選授權(quán)對(duì)象 充分溝通 排定支持措施事中：真正授權(quán) 規(guī)劃進(jìn)度事后：檢討與回饋,五、組織力,1、團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作，大家一條心,創(chuàng)造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的共同特質(zhì)有目標(biāo)有適當(dāng)?shù)某蓡T成員

23、個(gè)個(gè)具備符合需求的技巧有時(shí)間去改善目標(biāo)人人都將團(tuán)隊(duì)工作列為優(yōu)先團(tuán)隊(duì)成員的溝通良好,團(tuán)隊(duì)規(guī)范,熱爐法則：預(yù)先警告：有言在先，達(dá)成共識(shí)言出法隨：不碰不燙，一碰則燙一視同仁：誰碰誰燙，不講情面前后一致：不知悔改，一燙再燙,五種創(chuàng)造高績(jī)效員工的途徑,使命、價(jià)值與榮耀流程與工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)精神個(gè)人成就表揚(yáng)與慶?；顒?dòng),創(chuàng)造高績(jī)效團(tuán)隊(duì),要：挑選與任務(wù)的內(nèi)容具有相關(guān)的才能與技藝的員工在任何工作開始前，界定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)人的角色

24、澄清所有專業(yè)術(shù)語和用詞，以避免隊(duì)員之間產(chǎn)生誤會(huì)建立決策的準(zhǔn)則，并確立不同任務(wù)各自的權(quán)限尺度當(dāng)工作順利達(dá)成時(shí)，利用慶?；颡?jiǎng)勵(lì)的方式提升團(tuán)隊(duì)士氣,創(chuàng)造高績(jī)效團(tuán)隊(duì),不要：把無法和他人好好共事的人放在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)允許團(tuán)隊(duì)中最內(nèi)向的隊(duì)員的個(gè)人才能被忽略。把焦點(diǎn)集中在他們身上，如果他們不想發(fā)展自己的舞臺(tái)讓問題擱在那兒，加入并協(xié)助當(dāng)事人找出解決的方法強(qiáng)制指揮團(tuán)隊(duì)。讓他們做自己的決定，并發(fā)展團(tuán)隊(duì)所需要的才能允許團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生不信任與不忠誠(chéng)，和