企業(yè)pmo項目管理辦公室研究：創(chuàng)建高效的pmo

1、創(chuàng)建高效的PMO,黃雪斌高級工程師/PMP/MSF Practitioner微軟全球技術(shù)中心,日程,項目管理概述PMO的職責(zé)創(chuàng)建PMO的準(zhǔn)備總結(jié),日程,項目管理概述PMO的職責(zé)創(chuàng)建PMO的準(zhǔn)備總結(jié),什么是項目管理,什么是項目？,為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力,什么是項目管理？,把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項活動之中，以實現(xiàn)或超過項目干系人對項目的要求和期望。,什么時候需要項目管理,不是只有大型項目

2、才需要項目管理幾乎所有人都同意那些超大規(guī)模的、耗資巨大的、及其復(fù)雜的、需要多方協(xié)作的項目需要項目管理其實，“Everything in your life is a project”做正確的事 －－ 將事情做正確,如何做好項目管理,增加價值而不是負(fù)擔(dān)Enough is enough合適的工具/流程關(guān)注重點,避免官僚作風(fēng)和形式主義！,如何做好項目管理,對項目經(jīng)理而言學(xué)習(xí)項目管理的知識使用合適的工具、模版在實踐中不斷提高

3、對企業(yè)而言規(guī)范項目管理的流程提供項目管理的支持進(jìn)行項目管理的控制根據(jù)需要，設(shè)置項目管理辦公室,日程,項目管理概述PMO的職責(zé)創(chuàng)建PMO的準(zhǔn)備總結(jié),先看幾張報表,來源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester,先看幾張報表,來源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October

4、 2002, Forrester,先看幾張報表,來源： Turn Your PMO Into A Center Of Excellence, October 2002, Forrester,什么是PMO,PMO不是Watchdog！,什么是PMO,PMO的三類職責(zé)識別和培養(yǎng)項目經(jīng)理為項目經(jīng)理提供支持管理項目經(jīng)理,識別項目經(jīng)理,怎樣算是一個好的項目經(jīng)理？和其他職位一樣，項目經(jīng)理需要具體一系列的技能以及應(yīng)有的態(tài)度技能是可以學(xué)的，態(tài)

5、度很難教會,Attitude is everything!,識別項目經(jīng)理,優(yōu)秀項目經(jīng)理的特征做事投入專注的精神促進(jìn)發(fā)展的能力注意細(xì)節(jié)的能力做決策的能力授權(quán)的能力做事有勇氣主動地和他人溝通識別和關(guān)注重點的能力評估之后再做判斷,培養(yǎng)項目經(jīng)理－制定培訓(xùn)計劃,項目經(jīng)理的知識體系項目管理知識應(yīng)用領(lǐng)域知識通用管理知識,參考：微軟的程序經(jīng)理培訓(xùn),培養(yǎng)項目經(jīng)理－Mentoring,,,On Job Mentoring,項目經(jīng)理

6、的職業(yè)發(fā)展,項目總監(jiān),團(tuán)隊主管,項目主管,項目經(jīng)理,高級項目經(jīng)理,支持項目經(jīng)理：建立項目管理流程,根據(jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)加以改進(jìn)PMIMSFRUPCMMXP……需要建立的流程團(tuán)隊模型開發(fā)流程（主要的里程碑以及交付成果）源代碼管理，Bug管理，每日構(gòu)造……適用的才是最好的,支持項目經(jīng)理：項目管理軟件,Must Have微軟Office (Outlook, Word, Excel, PowerPoint)基于Web的團(tuán)隊

7、協(xié)作工具項目日程、PERT/甘特圖工具（如MS Project）保障Internet接入和Email的使用版本控制工具Bug管理工具（最好是基于Web的）,支持項目經(jīng)理：項目管理軟件,Could Have風(fēng)險跟蹤工具變更管理工具全程需求管理工具(Rational RequisitePro)估算工具(CHECKPOINT, ESTIMACS, SLIM)資源管理工具,支持項目經(jīng)理：項目管理文檔模板,參考：MSF Vers

8、ion 3.0 模版構(gòu)思階段計劃階段開發(fā)階段穩(wěn)定階段部署階段,支持項目經(jīng)理：提供中心信息系統(tǒng),保存各個項目的交付成果進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，提供歷史數(shù)據(jù)查詢建立企業(yè)項目管理的知識庫，供項目經(jīng)理參考風(fēng)險管理列表項目總結(jié)報告更多的工具和模版的收集……,,,支持項目經(jīng)理：其他,為項目中遇到的問題提供提交途徑建立啟動和結(jié)束項目的標(biāo)準(zhǔn)提供項目范圍變更管理的機制跟蹤項目進(jìn)程，審查項目階段性交付成果，對遇到問題的項目經(jīng)理提供幫助建

9、立定義各個項目優(yōu)先權(quán)的機制，合理使用PMO資源,項目經(jīng)理的管理和控制,提供項目全程的跟蹤和管理為項目經(jīng)理分配項目制定項目交付成果的標(biāo)準(zhǔn)，審查和評估項目交付成功的質(zhì)量,增加價值而不是負(fù)擔(dān)Enough is enough,關(guān)注的重點,項目計劃和日程項目狀態(tài)報告以完成的工作，下一階段的工作進(jìn)度、預(yù)算的跟蹤（掙值報告）Bug狀態(tài)和走勢，測試用例報告主要的項目問題和風(fēng)險項目的變更,日程,項目管理概述PMO的職責(zé)創(chuàng)建PMO的準(zhǔn)

10、備總結(jié),確定項目管理的水平,誰來管理項目？項目經(jīng)理有哪些正規(guī)的培訓(xùn)？項目計劃的完善程度？如何匯報項目狀況？如何產(chǎn)生項目管理的交付成果?項目經(jīng)理是否有完善的培訓(xùn)計劃？項目經(jīng)理是否有正規(guī)的職業(yè)發(fā)展道路？,確定項目管理的水平,Level 1沒有項目管理，除了一個大致的項目完成日期，沒有正式的具體的項目計劃，沒有項目狀況報告，沒有項目管理的交付成果，在整個組織中沒有項目管理的職能，沒有項目管理培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展之路Level 2

11、項目管理由其他經(jīng)理兼任，對項目中一些主要的活動大致的估計完成時間，只有口頭的項目狀態(tài)報告，只有管理層要求的時候才會準(zhǔn)備相應(yīng)的項目交付成果Level 3團(tuán)隊中有人對項目進(jìn)行關(guān)注和預(yù)測，其他同Level 2,確定項目管理的水平,Level 4開始正式形成項目管理這個職責(zé)，正式指定項目經(jīng)理，但項目經(jīng)理同時也是一個普通的負(fù)責(zé)具體項目工作的團(tuán)隊成員Level 5項目由專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目計劃中包括了項目范圍中所有的活動，項目狀態(tài)報告

12、是定期的、固定的Level 6項目經(jīng)理使用標(biāo)準(zhǔn)的模板撰寫項目文檔，如項目計劃。有正式的項目經(jīng)理培訓(xùn)以及輔導(dǎo),確定項目管理的水平,你處于什么樣的位置?,創(chuàng)建PMO的準(zhǔn)備,了解現(xiàn)在的情況：目前項目管理的能力如何？決定創(chuàng)建一個項目管理辦公室對上述決定進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，考量PMP的作用和成本識別項目管理候選人識別項目管理輔導(dǎo)員（Mentor）準(zhǔn)備項目管理的基本工具和文檔模版培訓(xùn)項目經(jīng)理工具的使用以及相關(guān)的技術(shù)給項目經(jīng)理分配項目

13、，及時進(jìn)行跟蹤在整個組織建立項目審查的機制逐漸引進(jìn)更多的項目標(biāo)準(zhǔn)和模版培訓(xùn)項目經(jīng)理的管理技巧定義項目的優(yōu)先級別制訂項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路線,PMO的人選,PMO可能包含以下職位：PMO總經(jīng)理項目經(jīng)理項目檔案經(jīng)理 工具管理員資源經(jīng)理,PMO項目計劃,創(chuàng)建PMO本身也是一個項目，需要很好的進(jìn)行管理PMO項目計劃,日程,項目管理概述PMO的職責(zé)創(chuàng)建PMO的準(zhǔn)備總結(jié),總結(jié),PMO的三大職責(zé)識別和培養(yǎng)項目經(jīng)理為項目經(jīng)