信任創(chuàng)造高績(jī)效

1、1信任創(chuàng)造高績(jī)效信任創(chuàng)造高績(jī)效讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅(jiān)強(qiáng)有力，富有績(jī)效。讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅(jiān)強(qiáng)有力，富有績(jī)效。如何使員工產(chǎn)生高績(jī)效？如何使企業(yè)產(chǎn)生高效益？豐田公司的例子可以向你說(shuō)明，1990年豐田公司有員工6.5萬(wàn)名，完成了400萬(wàn)輛的年產(chǎn)量，同年，通用汽車(chē)員工為85萬(wàn)名，年產(chǎn)量?jī)H為800萬(wàn)輛。他們之間的差距部分原因是日本公司的管理者和員工建立了高信任關(guān)系，這樣的信任關(guān)系使得“質(zhì)量周期”的改革措施成為可能。相

2、比較美國(guó)人喜歡以合同契約來(lái)建立權(quán)利關(guān)系的習(xí)慣，以日本管理者為代表的東方人傾向于建立在信任上的合作，這種信任需要時(shí)間，雙方有責(zé)任嚴(yán)格要求自己，不斷進(jìn)步以提升合作水平為前提，然而一旦建立，其體現(xiàn)出來(lái)的作用是非常巨大和明顯的。那么，怎樣打造這種信任關(guān)系？英國(guó)著名的咨詢(xún)師拉里雷諾茲發(fā)表的著作《大雁的力量——信任創(chuàng)造績(jī)效》，提示了四個(gè)原則：有能力、公開(kāi)、可靠、公平，構(gòu)成了信任創(chuàng)造績(jī)效的核心。有能力有能力——選擇合適的人。選擇合適的人。企業(yè)的發(fā)展離

3、不開(kāi)高效率、高技能的員工，高信任的組織并不會(huì)接受所有的人，他們根據(jù)特定的商業(yè)性質(zhì)選擇值得信任的人。比如挑選員工，他們更看重技術(shù)能力、人際能力和價(jià)值觀。英國(guó)北方食品公司的人力招聘總監(jiān)菲爾沃德這樣描述他們需要的分公司主管：“首先，我們認(rèn)為語(yǔ)言表達(dá)能力比書(shū)面寫(xiě)作能力更重要――我們需要的人是可以與同事面對(duì)面工作的人，而不希望通過(guò)備忘錄和報(bào)告來(lái)溝通。我們還希望他們可以幫助他人發(fā)展，使團(tuán)隊(duì)取得成功?！惫_(kāi)公開(kāi)——清晰告訴他們數(shù)字分值。清晰告訴他們數(shù)

4、字分值。我們的目標(biāo)是什么？每天應(yīng)該前進(jìn)多少公里？企業(yè)管理者應(yīng)該將組織的目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況和資源情況告訴員工，同時(shí)員工了解他們的績(jī)效分值，以及公司對(duì)他們的期許。春天再造公司在這方面做得非常成功，公司總裁杰克史達(dá)克允許員工做出決策，決定設(shè)備該修理還是該丟棄，原因是他們最了解修理與丟棄零件對(duì)公司財(cái)務(wù)和個(gè)人工資有多大影響。他定期將公司情況向員工通報(bào)，并請(qǐng)人向員工傳授關(guān)于財(cái)富的知識(shí)，讓員工了解各種財(cái)務(wù)名詞意味著什么，對(duì)個(gè)人和公司的影響。共享這些信息的

5、結(jié)果就是十年里，公司員工增加了五倍多，由之前虧損6萬(wàn)美元到變?yōu)槟昀麧?rùn)160萬(wàn)美元的高成長(zhǎng)公司。可靠可靠——讓員工負(fù)責(zé)。讓員工負(fù)責(zé)。高信任組織的管理者，對(duì)員工的能力都會(huì)做出適當(dāng)?shù)脑u(píng)估，在布置一項(xiàng)新任務(wù)的時(shí)候，愿意與員工溝通，說(shuō)明這項(xiàng)任務(wù)的具體要求，對(duì)他們的期望，同時(shí)了解員工對(duì)承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)的意愿。南方李錦記的總經(jīng)理鐘維康先生的經(jīng)驗(yàn)是，讓員工負(fù)責(zé)，就是管理者要大膽地放手，前提是令員工明確既定的目標(biāo)，用量化的指標(biāo)清晰地指引員工，在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程

6、中，下屬需要資源時(shí)，積極地予以支持，不過(guò)多關(guān)注過(guò)程，定期檢討的是分階段目標(biāo)是否達(dá)成。公平公平——了解他們關(guān)心什么。了解他們關(guān)心什么。公平是管理團(tuán)隊(duì)最重要的原則之一，管理者要發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，就要對(duì)其個(gè)人表示足夠的尊重，公平地對(duì)待他們是一條有效途徑，這包括資源的分配、任務(wù)的分配和與他們的坦誠(chéng)溝通。每個(gè)員工都有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們的心聲如果可以被上司傾聽(tīng)、理解并予以支持，他們就會(huì)將信任化為前進(jìn)的力量，主動(dòng)地提高自我效率和團(tuán)隊(duì)合作效率

7、，所以高信任組織的管理者大多善于傾聽(tīng)、善于溝通。管理者可以運(yùn)用上述的四個(gè)原則，與下屬、上級(jí)、客戶(hù)和供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系。在建立這種關(guān)系的過(guò)程中，磨煉自己的能力和眼光，在維護(hù)這種關(guān)系中，體會(huì)到信任對(duì)績(jī)效的促進(jìn)作用。不久的明天，你也可以帶領(lǐng)全體員工創(chuàng)造如豐田公司一樣引人注目的領(lǐng)先績(jī)效企業(yè)。1信任創(chuàng)造高績(jī)效信任創(chuàng)造高績(jī)效讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅(jiān)強(qiáng)有力，富有績(jī)效。讓你的員工象一群大雁那樣相互信任，堅(jiān)強(qiáng)有力，富有績(jī)效。如何使員工產(chǎn)

8、生高績(jī)效？如何使企業(yè)產(chǎn)生高效益？豐田公司的例子可以向你說(shuō)明，1990年豐田公司有員工6.5萬(wàn)名，完成了400萬(wàn)輛的年產(chǎn)量，同年，通用汽車(chē)員工為85萬(wàn)名，年產(chǎn)量?jī)H為800萬(wàn)輛。他們之間的差距部分原因是日本公司的管理者和員工建立了高信任關(guān)系，這樣的信任關(guān)系使得“質(zhì)量周期”的改革措施成為可能。相比較美國(guó)人喜歡以合同契約來(lái)建立權(quán)利關(guān)系的習(xí)慣，以日本管理者為代表的東方人傾向于建立在信任上的合作，這種信任需要時(shí)間，雙方有責(zé)任嚴(yán)格要求自己，不斷進(jìn)步以

9、提升合作水平為前提，然而一旦建立，其體現(xiàn)出來(lái)的作用是非常巨大和明顯的。那么，怎樣打造這種信任關(guān)系？英國(guó)著名的咨詢(xún)師拉里雷諾茲發(fā)表的著作《大雁的力量——信任創(chuàng)造績(jī)效》，提示了四個(gè)原則：有能力、公開(kāi)、可靠、公平，構(gòu)成了信任創(chuàng)造績(jī)效的核心。有能力有能力——選擇合適的人。選擇合適的人。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)高效率、高技能的員工，高信任的組織并不會(huì)接受所有的人，他們根據(jù)特定的商業(yè)性質(zhì)選擇值得信任的人。比如挑選員工，他們更看重技術(shù)能力、人際能力和價(jià)值觀。

10、英國(guó)北方食品公司的人力招聘總監(jiān)菲爾沃德這樣描述他們需要的分公司主管：“首先，我們認(rèn)為語(yǔ)言表達(dá)能力比書(shū)面寫(xiě)作能力更重要――我們需要的人是可以與同事面對(duì)面工作的人，而不希望通過(guò)備忘錄和報(bào)告來(lái)溝通。我們還希望他們可以幫助他人發(fā)展，使團(tuán)隊(duì)取得成功?！惫_(kāi)公開(kāi)——清晰告訴他們數(shù)字分值。清晰告訴他們數(shù)字分值。我們的目標(biāo)是什么？每天應(yīng)該前進(jìn)多少公里？企業(yè)管理者應(yīng)該將組織的目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況和資源情況告訴員工，同時(shí)員工了解他們的績(jī)效分值，以及公司對(duì)他們的期

11、許。春天再造公司在這方面做得非常成功，公司總裁杰克史達(dá)克允許員工做出決策，決定設(shè)備該修理還是該丟棄，原因是他們最了解修理與丟棄零件對(duì)公司財(cái)務(wù)和個(gè)人工資有多大影響。他定期將公司情況向員工通報(bào)，并請(qǐng)人向員工傳授關(guān)于財(cái)富的知識(shí)，讓員工了解各種財(cái)務(wù)名詞意味著什么，對(duì)個(gè)人和公司的影響。共享這些信息的結(jié)果就是十年里，公司員工增加了五倍多，由之前虧損6萬(wàn)美元到變?yōu)槟昀麧?rùn)160萬(wàn)美元的高成長(zhǎng)公司?？煽靠煽俊寙T工負(fù)責(zé)。讓員工負(fù)責(zé)。高信任組織的管理者，

12、對(duì)員工的能力都會(huì)做出適當(dāng)?shù)脑u(píng)估，在布置一項(xiàng)新任務(wù)的時(shí)候，愿意與員工溝通，說(shuō)明這項(xiàng)任務(wù)的具體要求，對(duì)他們的期望，同時(shí)了解員工對(duì)承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)的意愿。南方李錦記的總經(jīng)理鐘維康先生的經(jīng)驗(yàn)是，讓員工負(fù)責(zé)，就是管理者要大膽地放手，前提是令員工明確既定的目標(biāo)，用量化的指標(biāo)清晰地指引員工，在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，下屬需要資源時(shí)，積極地予以支持，不過(guò)多關(guān)注過(guò)程，定期檢討的是分階段目標(biāo)是否達(dá)成。公平公平——了解他們關(guān)心什么。了解他們關(guān)心什么。公平是管理團(tuán)隊(duì)最重

13、要的原則之一，管理者要發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，就要對(duì)其個(gè)人表示足夠的尊重，公平地對(duì)待他們是一條有效途徑，這包括資源的分配、任務(wù)的分配和與他們的坦誠(chéng)溝通。每個(gè)員工都有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們的心聲如果可以被上司傾聽(tīng)、理解并予以支持，他們就會(huì)將信任化為前進(jìn)的力量，主動(dòng)地提高自我效率和團(tuán)隊(duì)合作效率，所以高信任組織的管理者大多善于傾聽(tīng)、善于溝通。管理者可以運(yùn)用上述的四個(gè)原則，與下屬、上級(jí)、客戶(hù)和供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系。在建立這種關(guān)系的過(guò)程中，磨