團隊建設管理體系

1、團隊建設管理體系團隊建設(Teamconstruction):企業(yè)真正的核心競爭力實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊是指一種為了是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊建設是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高的活動。團隊建設的方法與技巧是事業(yè)發(fā)展的根本保障，團隊運作是業(yè)內(nèi)人士長期實踐的經(jīng)驗總結，團隊建設至今沒有一個人

2、是在團隊之外獲得成功的。團隊的發(fā)展取決于團隊的建設。團隊建設應從以下幾個方面進行：1.組建核心層團隊建設的重點是培養(yǎng)團隊的核心成員。俗話說“一個好漢三個幫“，領導人是團隊的建設者，應通過組建智囊團或執(zhí)行團，形成團隊的核心層，充分發(fā)揮核心成員的作用，使團隊的目標變成行動計劃，團隊的業(yè)績得以快速增長。團隊核心層成員應具備領導者的基本素質(zhì)和能力，不僅要知道團隊發(fā)展的規(guī)劃，還要參與團隊目標的制定與實施，使團隊成員既了解團隊發(fā)展的方向，又能在行動

3、上與團隊發(fā)展方向保持一致。大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。2.制定團隊目標團隊目標來自于公司的發(fā)展方向和團隊成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。核心層成員在制定團隊目標時，需要明確本團隊目前的實際情況，例如：團隊處在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標時，要遵循目標的SMART原則：S明確性，M可衡量性

4、，A可接受性，R實際性，T時限性。3.訓練團隊精英訓練精英的工作是團隊建設中非常重要的一個環(huán)節(jié)。建立一支訓練有素的銷售隊伍，能給團隊帶來很多益處：提升個人能力、提高整體素質(zhì)、改進服務質(zhì)量、穩(wěn)定銷售業(yè)績。一個沒有精英的團隊，猶如無本之木，一個未經(jīng)訓練的隊伍，猶如散兵游勇，難以維持長久的繁榮。訓練團隊精英的重點在于：建立學習型組織：讓每一個人認識學習的重要性，盡力為他們創(chuàng)造學習機會，提供學習場地，表揚學習進步快的人，并通過一對一溝通、討論會

5、、培訓課、共同工作的方式營造學習氛圍，使團隊成員在學習與復制中成為精英。搭建成長平臺：團隊精英的產(chǎn)生和成長與他們所在的平臺有直接關系，一個好的平臺，能夠營造良好的成長環(huán)境，提供更多的鍛煉和施展才華的機會。4.培育團隊精神團隊精神是指團隊的成員為了實現(xiàn)團隊的利益和目標而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風，它包括團隊的凝聚力、合作意識及士氣。團隊精神強調(diào)的是團隊成員的緊密合作。要培育這種精神，領導人首先要以身作則，做一個團隊精神極強的楷模；其次

6、，在團隊培訓中加強團隊精神的理念教育；最重要的，要將這種理念落實到團隊工作的實踐中去。一個沒有團隊精神的人難以成為真正的領導人，一個沒有團隊精神的隊伍是經(jīng)不起考驗的隊伍，團隊精神是優(yōu)秀團隊的靈魂、成功團隊的特質(zhì)。5.做好團隊激勵銷售是一種與拒絕打交道的行為，團隊建設是容易與別人的觀念發(fā)生要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調(diào)合人際關系，實施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過程

7、中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊

8、領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。團隊建設的四大誤區(qū)1.誤區(qū)一:“團隊利益高于一切”團隊首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益

9、，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價值目標錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調(diào)團隊利益，就會出現(xiàn)“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，而影響到整個團隊的

10、競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會因此受損。從2.誤區(qū)二:團隊內(nèi)部不能有競爭在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇式來混日子。這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。“做一天和尚撞一天鐘”的方通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為

11、壓制的利益格局，創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。團隊成員的主動性、3.誤區(qū)三團隊內(nèi)部皆兄弟不少企業(yè)在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭