某it企業(yè)的薪酬制度改革

1、1某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個(gè)僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國(guó)知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個(gè)人，誰技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎(jiǎng)金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個(gè)個(gè)干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動(dòng)。倒不是因

2、為個(gè)人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場(chǎng)薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個(gè)初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開始報(bào)告工作，由于公司提供的工資水平在市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時(shí)遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是基本工資獎(jiǎng)金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)

3、基本工資，對(duì)獎(jiǎng)金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時(shí)就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個(gè)問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時(shí)期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個(gè)節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資浮動(dòng)工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎(jiǎng)金。在月度考核時(shí)，績(jī)效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動(dòng)工資；績(jī)效差

4、的員工浮動(dòng)工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。對(duì)浮動(dòng)工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個(gè)制度對(duì)促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動(dòng)工資后，就覺得公司的這個(gè)制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個(gè)人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再

5、的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實(shí)。而那些績(jī)效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X，就是和他們同一個(gè)部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實(shí)施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動(dòng)工資扣得過嚴(yán)，員工流動(dòng)性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵(lì)。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動(dòng)工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個(gè)公司的浮

6、動(dòng)工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)28原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP20％的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個(gè)過程，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時(shí)制訂出基本工資浮動(dòng)工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個(gè)工資制度在特定時(shí)期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵(lì)的，于是仍然希望改為原有的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式。但是任何好的激勵(lì)制度

7、都要建立在公司營(yíng)利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。如果從公司2的利潤(rùn)中額外出一部分資金作為獎(jiǎng)金來源的話，無疑會(huì)減少公司的利潤(rùn)。如果公司不拿出額外資金作為獎(jiǎng)金的來源，可能獎(jiǎng)金方案根本無法實(shí)行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變相的長(zhǎng)工資，也不行；如果將原有工資中的浮動(dòng)工資全部拿出來作為獎(jiǎng)金的來源，肯定會(huì)影響員工的士氣，他們會(huì)理解為公司普降工資，這是個(gè)敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動(dòng)啊。一個(gè)尖銳的