知識型員工團隊建設(shè)

1、知識型員工團隊建設(shè)一、知識型員工團隊概述團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務(wù)。因此，知識型員工完全能夠勝任團隊

2、工作方式。二、知識型員工團隊與一般團隊的區(qū)別知識型員工組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區(qū)別：1.團隊成員地位的平等在一般團隊中，雖然也強調(diào)非領(lǐng)導(dǎo)地位，但是，由于團隊成員的角色經(jīng)常會和傳統(tǒng)工作部門的角色相交叉，成員之間無形中會以傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系相處。而在知識型員工團隊中，盡管也有領(lǐng)導(dǎo)，但這種領(lǐng)導(dǎo)常常沒有特權(quán)，只是一個召集人；其成員之間的關(guān)系一般不特別表現(xiàn)為上下級關(guān)系，共同分擔(dān)風(fēng)險、分享利益；而且，由于每個成員都是某一方面的“專

3、家”，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較充分的發(fā)言權(quán)，團隊中于是就不會存在傳統(tǒng)意義上的“權(quán)威人物”，從而表現(xiàn)為團隊成員地位上的平等性。2.成員之間的相互學(xué)習(xí)知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學(xué)習(xí)，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學(xué)習(xí)活動在客觀上也提高了企業(yè)的人力資本存量，對企業(yè)的長期發(fā)展帶來積極的回報。當(dāng)然，這

4、種交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進行。3.較高的工作效益知識型員工一般都敢于接受新思想，富于創(chuàng)新精神，工作過程中能不斷吸納別人的有益見解，提高工作的質(zhì)量和效率。在知識型員工團隊中，通過成員之間的溝通與交流，往往能夠激發(fā)新的思想，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，從而不斷改善工作方式，高效圓滿地完成團隊的任務(wù)，有時還能對企業(yè)的創(chuàng)新活動帶來積極、深遠的影響。三、知識型員工團隊的建設(shè)盡管知識型員工組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效的

5、，尤其是在配置不適當(dāng)?shù)臅r候。知識型員工團隊的建設(shè)，一般說來，應(yīng)注意以下幾方面工作。1.合理選擇團隊成員的類型知識型員工團隊欲保持持續(xù)的高績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長的成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問題。知識型員工往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團隊時必須為其配備適當(dāng)?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍，

6、確保各成員的目標(biāo)始終指向既定的工作任務(wù)。2.以“認領(lǐng)”的方式分配工作任務(wù)為提高工作績效，團隊在分配任務(wù)時，必須以團隊成員的人格特點和個人偏好為基礎(chǔ)。對于知識型員工團隊而言，由于團隊組織者對團隊成員的專業(yè)知識和能力情況不甚了解，只有團隊成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識型員工團隊中由組織者指派工作任務(wù)的方式是不現(xiàn)實的，取而代之的是讓團隊中的每一位知識型員工自行“認領(lǐng)”一部分具體工作，以便充分發(fā)揮每一成員的專長。3.確保工作的自主與自

7、愿強烈的成就需要是知識型員工強大的行為內(nèi)驅(qū)力，雖然成就需要的滿足主要靠內(nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻的體驗息息相關(guān)。這要求管理者給作為團隊成員的知識型員工以較大的工作自主權(quán)。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。同時，還應(yīng)確保作為團隊成員的知識型員工工作的自愿性，因為知識型員工在非自愿工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會對整個團隊的工作氛圍產(chǎn)生

8、重大沖擊。4.足夠的人力資本投資支持團隊（尤其是自我管理型和多功能型團隊）基本上是一個獨立自主的工作單位，它同時承擔(dān)了大量原來由管理者所承擔(dān)的責(zé)任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團隊中，經(jīng)常需要對團隊成員補充某一方面的知識，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團隊任務(wù)的及早完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將團隊作為相對獨立的培訓(xùn)對象，根據(jù)其具體需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。5.針對團隊特點的考

9、核和報酬系統(tǒng)對于可能出現(xiàn)的“搭便車”問題，可以通過團隊內(nèi)部在日常工作中合作的同時進行監(jiān)督，以消除或減少類似現(xiàn)象。企業(yè)在考核團隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一難題，著眼于整個團隊的工作績效評估。另外，輔之以工作任務(wù)的“認領(lǐng)”制度實行針對個人的目標(biāo)管理，也可以在強調(diào)整體的同時兼顧個人的具體表現(xiàn)，雙管齊下，構(gòu)成支持團隊工作方式的考核系統(tǒng)。報酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結(jié)果，因此，針對團隊的工作特點，在根據(jù)具體情況對團隊整體和成員個體進行有側(cè)重

10、的兩個維度考核的基礎(chǔ)上，可以實行混合報酬設(shè)計。根據(jù)目的不同，可以細分為兩種操作思路：第一種混合報酬設(shè)計以團隊整體為前提條件，當(dāng)整個團隊完成指定的目標(biāo)后，團隊成員的報酬將依個人績效而同比增加；第二種則以成員個體為前提條件，當(dāng)團隊中每個成員都完成“認領(lǐng)”目標(biāo)后，成員報酬將依團隊績效而同比增加。從激勵角度考察，第一種設(shè)計在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設(shè)計則有助于使低績效成員產(chǎn)生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調(diào)的一點是