和君創(chuàng)業(yè) - 龍蟒集團(tuán)組織變革思路

1、此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司,目錄,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,組織變革的系統(tǒng)思考圖,,,組織變革,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,關(guān)鍵組織矛盾,,,,,,控制系統(tǒng),戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求,龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨

2、勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。這對(duì)新

3、的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位,1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動(dòng)力功能缺位4、資源平臺(tái)功能缺位,關(guān)鍵組織矛盾,組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于

4、成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。在下頁(yè)的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。,組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾,個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）,職能化（組織形成階段）,功能分層（組織規(guī)范階段）,產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）,組織創(chuàng)新（組織再造階段）,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),集分權(quán)危機(jī),決策危機(jī),官僚危機(jī),,,,,,組織變革的階段及各階段特征,,組織變革

5、的階段及各階段特征,第二次變革--從職能管理到功能分層斯?。⊿loan）對(duì)通用汽車（GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例,主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：1、集權(quán)與分權(quán)制；2、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場(chǎng)構(gòu)建部門， 并將市場(chǎng)和銷售職能分割開來(lái)3、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu),第三次變革--從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策,典型案例：可口可樂(lè)公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè),控股公司財(cái)務(wù)——

6、管理方式創(chuàng)新,控股公司戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)新,控股公司品牌——全面質(zhì)量管理,第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造,市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求，IBM對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 2、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 3、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行,案例：郭士納對(duì)IBM的改造——從產(chǎn)業(yè)決策到

7、組織再造的經(jīng)典案例,龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾,,,,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),組織危機(jī),決策危機(jī),官僚危機(jī),,,,,,第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說(shuō)是在企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過(guò)重，以至嘔心瀝血的地步。,第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求——管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)

8、秀人才難以成長(zhǎng)，“企業(yè)家群體”無(wú)法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。,第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)均沒(méi)有進(jìn)入正軌。集團(tuán)未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團(tuán)公司對(duì)分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。,第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。,,,龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存,,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四

9、、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,目錄,組織變革的框架,在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是： 明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織

10、 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,目錄,一、明確集團(tuán)定位,從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營(yíng)型控股公司金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值

11、為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司——典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，,一、明確集團(tuán)定位,所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)型控股公司

12、——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過(guò)程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)

13、產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)表示）。,一、明確集團(tuán)定位,龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個(gè)“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控股公司”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司“各就各位”。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身不從事采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，它不可能成為經(jīng)營(yíng)型控股公司。龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融

14、型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”的管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。,不能選擇金融型控股公司的理由,1、龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)必須進(jìn)一步發(fā)揮。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。 2、龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要

15、通過(guò)維持有穩(wěn)定成長(zhǎng)“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過(guò)買賣企業(yè)的并購(gòu)重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級(jí)把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。,集團(tuán)公司的定位,集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從“股份

16、公司”待為執(zhí)行的“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”向“管理型控股公司”逐步過(guò)渡。這種定位的兩層含義： 1、“管理型控股公司”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。 2、鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過(guò)渡期。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營(yíng)管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長(zhǎng)時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來(lái)培養(yǎng)接班人，以便在過(guò)渡期結(jié)束后，能真正抽身出來(lái)，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營(yíng)管理。 第二，集團(tuán)公司的

17、各個(gè)職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。因此，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上的管理型控股公司。,集團(tuán)公司的功能構(gòu)建,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,目錄,二、引入治理結(jié)構(gòu),什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn)：“治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其

18、法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系?！泵枋鳊堯瘓F(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。集團(tuán)公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，子（孫）公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”的格局。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)“沒(méi)有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。,建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國(guó)家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明

19、：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為，這些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來(lái)看，具有如下功能：,二、引入治理結(jié)構(gòu),二、引入治理結(jié)構(gòu),1、權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的

20、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。2、激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益

21、關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。,二、引入治理結(jié)構(gòu),龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。但是，龍蟒集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團(tuán)不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。因此，龍蟒集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過(guò)渡

22、的過(guò)程。公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個(gè)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。,龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1,集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行“三會(huì)”——股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是在股東會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)股東會(huì)授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)若干專業(yè)委員會(huì)，專業(yè)委員會(huì)名義上是

23、咨詢審議機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問(wèn)題的決策功能（在董事會(huì)的有效授權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)公司對(duì)多數(shù)企業(yè)的持股特征(多為全資或控股)，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的職能。,龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)2,集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系： 基本理念 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過(guò)相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)

24、、處分權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的規(guī)范化有效運(yùn)作。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團(tuán)公司的決策意志通過(guò)子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過(guò)子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子的考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來(lái)推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任人格化。,龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)3,當(dāng)務(wù)之急： 要建立對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)

25、班子的激勵(lì)與考核體系。通過(guò)向子公司經(jīng)營(yíng)者提供富有高度競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營(yíng)者為事業(yè)忘我?jiàn)^斗的內(nèi)在沖動(dòng)。通過(guò)引入年薪制，來(lái)解決經(jīng)營(yíng)者在缺少長(zhǎng)期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在激勵(lì)問(wèn)題。通過(guò)在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來(lái)平衡經(jīng)營(yíng)者在短期收入和長(zhǎng)期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)注，避免短期化行為。通過(guò)建立精干、高效的經(jīng)營(yíng)者KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營(yíng)者直接承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。,發(fā)展方向通過(guò)建立“子公司

26、董事”匯報(bào)制度，建立起集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì)“子公司董事會(huì)”決策的影響能力。同時(shí)，事實(shí)上形成“集團(tuán)公司董事會(huì)”——“子公司董事會(huì)”——“子公司經(jīng)營(yíng)班子”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制。通過(guò)“子公司董事會(huì)”授權(quán)集團(tuán)職能部門的方式，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)職能部門”對(duì)子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。事實(shí)上形成：“集團(tuán)職能部門”——“子公司經(jīng)營(yíng)班子”——“子公司職能部門”的三級(jí)職能管理體制。集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級(jí)人才。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事

27、的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。集團(tuán)公司將在子公司董事會(huì)中逐步導(dǎo)入外部董事制度。,龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)4,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,目錄,三、建立集團(tuán)組織,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì),總裁,副總裁,副總裁,資金融通中心,規(guī)劃發(fā)展部,人力資源部,財(cái)務(wù)審計(jì)部,,,,,決策層,子公司層,運(yùn)營(yíng)管理層,,人力資源委員會(huì),經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì),,,,,總裁助理,

28、企業(yè)管理部,行政法務(wù)部,,,,,,,,管理信息部,,,,,,,,磷制品股份公司,鈦業(yè)有限公司,,,福生科技有限公司,,,其他全資子公司,其他控股子公司,其他參股子公司,,,股東大會(huì),依照《中華人民共和國(guó)公司法》的規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)公司的股東大會(huì)職權(quán)規(guī)定如下：1、決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；2、選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；3、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；4、審議批

29、準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；5、審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；6、審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；,7、審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 8、對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；9、對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；10、對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；11、對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；12、修改公司章程。,股東大會(huì),董事會(huì)為集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：　1．確定集團(tuán)的使命、方針、目

30、標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 　　發(fā)展規(guī)劃。 2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 3．審議并決定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。 4．制定集團(tuán)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配政策；確定 集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的原則及方案；確定年終 分配方案。 5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審 議年度財(cái)務(wù)報(bào)表。,董事會(huì),6．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。 7．審議并決定集團(tuán)重大投資項(xiàng)目及合資、兼并、 收購(gòu)等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目與活

31、動(dòng)；制訂注冊(cè)資金 增減方案。 8．決定集團(tuán)總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名， 聘任或解聘副總裁及所屬一級(jí)主管。 9．審議集團(tuán)總裁提出的重要報(bào)告。10．幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會(huì) 公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。11．決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時(shí)的清算工作。12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。,,董事會(huì)（續(xù)）,監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是：1、檢查公司財(cái)務(wù)

32、；2、對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；4、提議召開臨時(shí)股東會(huì)。,,監(jiān)事會(huì),經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì),1、性質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析與管理的策略審議機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問(wèn)，該委員會(huì)主任由集團(tuán)董事長(zhǎng)出任。,經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì),3、主要職責(zé)：1）審議集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略

33、與年度計(jì)劃；2）審議分子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方針與政策、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算；4）審議分子公司的年度利潤(rùn)分配方案。5）審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；6）審議分子公司重大投資事項(xiàng)；融資、集資和重要的對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)；7）審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項(xiàng)及重大索賠事項(xiàng)；8）審議投資項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評(píng)估；,人力資源委員會(huì),1、性質(zhì)人力資源委員會(huì)是集團(tuán)人力資

34、源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢審議機(jī)構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問(wèn)，該委員會(huì)主任由集團(tuán)董事長(zhǎng)出任。,人力資源委員會(huì),3、職責(zé)： （1）人力資源管理事項(xiàng)1）審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃與中短期計(jì)劃。3）審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。4）審議與決定集

35、團(tuán)招聘錄用職能資格等級(jí)系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報(bào)酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運(yùn)轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對(duì)這些系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。5）對(duì)集團(tuán)人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性的綜合管理。,6）針對(duì)集團(tuán)勞動(dòng)人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，定期或不定期地向集團(tuán)總裁提交報(bào)告或?qū)Σ邲Q議。 （2）組織機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng)1）審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本原則

36、與整體規(guī)劃。2）審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對(duì)策與方案。3）審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則、方針與政策。4）考察、提議、審議集團(tuán)中高層管理干部人選。5）確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。6）對(duì)中高層管理干部的權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)議。,人力資源委員會(huì),人力資源委員會(huì),（3）企業(yè)文化建設(shè)事項(xiàng)1）為集團(tuán)組織文化的培

37、育與弘揚(yáng)確定原則、方向和舉措。2）建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報(bào)酬）激勵(lì)機(jī)制，完善價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系。3）審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動(dòng)的企劃方案。4）對(duì)企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo)。,規(guī)劃發(fā)展部,企業(yè)管理部,管理信息部,,財(cái)務(wù)審計(jì)部,資金融通中心,,人力資源部,行政法務(wù)部,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,目錄

38、,四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán),集團(tuán)公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。據(jù)前面對(duì)關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問(wèn)題。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團(tuán)的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，本次的分權(quán)問(wèn)題的實(shí)際上要解決的問(wèn)題就是：1、如何來(lái)逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定集團(tuán)公司的管理權(quán)限，確保“該管的一定管住，

39、不該管的絕不多管”。,解脫企業(yè)家,現(xiàn) 象 ： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多陷入下屬公司的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過(guò)度操勞，而且無(wú)法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 影 響 ： 降 低 了 集 團(tuán) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險(xiǎn) ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和

40、缺 省,解脫企業(yè)家,原 因 ：責(zé)權(quán)劃分不對(duì)等責(zé)權(quán)過(guò)度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時(shí)有關(guān)下級(jí)擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實(shí)；有關(guān)下級(jí)能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆,解脫企業(yè)家,企業(yè)家的解脫之道：1、限定決策范圍：將需企業(yè)家決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；2、明確下級(jí)權(quán)責(zé)：明確界定各級(jí)

41、管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職；3、劃分事項(xiàng)性質(zhì)：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；（參見(jiàn)下頁(yè)的相關(guān)說(shuō)明）4、建立信息平臺(tái)：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理層的信息共享；5、（未來(lái)）完善計(jì)劃體系：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營(yíng)管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來(lái)規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,管理

42、權(quán)限及其行使方式,管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等 建議權(quán)：提議、提案、推薦等 審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等 決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等,責(zé) 權(quán) 體 系 劃 分 矩 陣,權(quán) 威 性,審 核,決 策,知 情,建 議,參 與 程 度,高,低,低,高,,3,1,4,2,確定集團(tuán)管理權(quán)限,明確界定集團(tuán)公司管理權(quán)限，既是對(duì)各分子公司分權(quán)

43、的需要，又是加強(qiáng)集團(tuán)公司監(jiān)控的需要。集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略與目標(biāo)管理財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理人力資源管理其他重要事項(xiàng)管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的重大事項(xiàng),戰(zhàn)略與目標(biāo)管理,下屬公司經(jīng)營(yíng)范圍與方向的審批權(quán)；下屬公司中長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；下屬公司年度計(jì)劃的審批權(quán)；下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的審批權(quán)；下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。,財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理,年度預(yù)算的審批權(quán)；重大投資項(xiàng)目的

44、審批權(quán)；籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)；其他資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的審批權(quán)利潤(rùn)分配的決定權(quán)；貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日常基本財(cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)；對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。,人力資源管理,下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。下屬公司經(jīng)營(yíng)班子的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。下屬公司財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審

45、批權(quán),其他重要事項(xiàng)的管理：,研究開發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)營(yíng)銷領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán),,,*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*差旅費(fèi)請(qǐng)款的裁決權(quán)，由出差申請(qǐng)核準(zhǔn)者裁決。并以出差交通、食、宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費(fèi)。,分權(quán)規(guī)范（示例）,*請(qǐng)假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級(jí)(含)以上請(qǐng)假資料，需送總部人資部統(tǒng)計(jì)

46、*請(qǐng)假超過(guò)勞動(dòng)法規(guī)定的事、病假天數(shù)時(shí)，須報(bào)總部人力資源部會(huì)簽核可,組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,目錄,集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系發(fā)生變化后，集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)流程業(yè)將面臨沖擊。作為支撐組織變革方案落實(shí)最基礎(chǔ)而又最詳細(xì)的一環(huán)——業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”子項(xiàng)目的專門報(bào)告中給予詳細(xì)闡述。,五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,本報(bào)告到此結(jié)束，感謝您百