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文檔簡介
1、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行包括總部和子公司兩個層次,考慮到集團總部財務戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行與單個企業(yè)程序和思路基本類似,本節(jié)著重討論集團總部對下屬子公司財務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行的控制程序。從集團總部的角度說,各下屬子公司就是各個不同的責任中心,因此企業(yè)集團對子公司財務戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行控制程序包括:確定各責任中心的性質(zhì);根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略確定各責任中心的財務戰(zhàn)略;對各責任中心財務戰(zhàn)略實施的控
2、制。一、確定各責任中心性質(zhì)一、確定各責任中心性質(zhì)所謂責任中心,是指在企業(yè)內(nèi)部確立的承擔一定經(jīng)濟責任,并享有一定權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位。在企業(yè)集團內(nèi),集團總部為了能夠有效地控制和協(xié)調(diào)各子公司,通常會將各個子公司設定為各個層次不同的責任中心,明確各子公司應當承擔的經(jīng)濟責任、應有的權(quán)利。通常集團企業(yè)的子公司可以根據(jù)戰(zhàn)略管理需要設計成兩類責任中心:利潤中心和投資中心。(一)利潤中心(一)利潤中心所謂利潤中心,就是對本部門的收入、成本費用和利潤
3、負責,享有經(jīng)營管理權(quán)力的責任中心。集團企業(yè)將某個下屬子公司設計成利潤中心,主要有如下考慮。1.1.明確子公司的經(jīng)營方向和經(jīng)營規(guī)模明確子公司的經(jīng)營方向和經(jīng)營規(guī)模將某個子公司設計成利潤中心,可以限定其在集團制定的戰(zhàn)略經(jīng)營方向和規(guī)模內(nèi)經(jīng)營,從而確保集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn);此外,限定子公司經(jīng)營方向和規(guī)模還可以確保其他子公司與該子公司的業(yè)務協(xié)調(diào),從而確保整個集團協(xié)調(diào)發(fā)展。2.2.確保對子公司財務控制的嚴密性確保對子公司財務控制的嚴密性將子公司設計成利
4、潤中心,可以將子公司的重大投資和籌資決策權(quán)力控制在集團總部。這是因為一般利潤中心只負責按現(xiàn)有投資規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)品,而不負責籌集資本和改變現(xiàn)有投資方向和規(guī)模。如果將子公司設計成投資中心,則必然要授予子公司一定的投資和籌資權(quán)力,這樣就難以確保集團對子公司的財務控制效率。3.3.實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理分離的目標實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理分離的目標將子公司設計成利潤中心,子公司經(jīng)營者只負責日常經(jīng)營活動,而重大戰(zhàn)略決策包括財務戰(zhàn)略決策
5、由集團總部控制,這樣有利于利用兩個層次管理分工,確保子公司的管理效率。(二)投資中心(二)投資中心所謂投資中心,就是對本部門的投資額、投資收益負責,享有投資決策和經(jīng)營管理權(quán)力的責任中心。在所有類型的責任中心中,投資中心享有最多的權(quán)力,也負有最大的責任。集團總部將某個子公司設置為投資中心,主要的原因可能包括以下幾個方面。1.1.企業(yè)集團的控股股東實行財務資本運營戰(zhàn)略企業(yè)集團的控股股東實行財務資本運營戰(zhàn)略企業(yè)集團對下屬企業(yè)的運營模式有多種選
6、擇,如果控股股東選擇產(chǎn)業(yè)資本購八一鋼鐵公司,以及后面對邯鄲鋼鐵公司、包頭鋼鐵公司的戰(zhàn)略收購意向的開始落實等。而新建則主要由下屬子公司寶鋼股份負責,為此寶鋼股份在2006年度制定了公司新一輪發(fā)展規(guī)劃(2007~2012年)。規(guī)劃涵蓋的業(yè)務范圍,從原來的僅包括碳鋼單元,擴展到涵蓋不銹鋼單元、特鋼單元以及貿(mào)易、化工、IT等相關領域;在內(nèi)涵發(fā)展上,更加注重體系能力等軟實力的建設,注重科學發(fā)展。到2012年,公司鋼鐵產(chǎn)能將達到5000萬噸級以上,
7、銷售收入大幅提升,建成目標市場品種、規(guī)格齊全、產(chǎn)品系列配套、以精品鋼材為核心的鋼鐵生產(chǎn)基地,為建成全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)奠定更為堅實的基礎。為此,寶鋼股份制定了每年投資300億元,用于新建鋼鐵冶煉、礦石開發(fā)、運輸?shù)软椖浚?007年完成總投資230億元。2.2.根據(jù)各子公司投資規(guī)劃確定企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略根據(jù)各子公司投資規(guī)劃確定企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略在各子公司投資規(guī)劃確定下來后,集團總部可以測算落實這些投資規(guī)劃需要在未來籌集的資金規(guī)模,并根據(jù)資金
8、規(guī)模、企業(yè)籌資渠道和資本市場發(fā)展狀況,確定集團未來一定時期內(nèi)的融資戰(zhàn)略,該融資戰(zhàn)略包括:未來一定時期內(nèi)的融資項目時間安排、融資方式和融資金額等。例如,某企業(yè)集團在制定2007~2011年5年財務戰(zhàn)略,通過集團戰(zhàn)略目標分析,確定集團未來5年內(nèi)總投資規(guī)模需要100億元,在此基礎上,集團制定了如下籌資戰(zhàn)略(見表26):表2626某企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略規(guī)劃表某企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略規(guī)劃表單位:億元單位:億元年度20072008200920102011合計
9、投資規(guī)劃1020202030100當年留存利潤4455624當年集團對外籌資額61615152476籌資方式長期借款發(fā)行債券長期借款發(fā)行股票發(fā)行股票籌資后集團負債比率(%)5055605548制定企業(yè)籌資戰(zhàn)略時,需要考慮采取各種籌資方式的資本成本、籌資后企業(yè)集團的負債比率等因素,以選擇恰當?shù)幕I資方式,降低企業(yè)集團的財務風險。3.3.根據(jù)企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略確定對各子公司的投資根據(jù)企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略確定對各子公司的投資本步驟主要是根據(jù)上一步驟確
10、定的企業(yè)集團籌資戰(zhàn)略確定的未來一定年度總籌資和各年度籌資額,確定對各個子公司的資金投放金額。企業(yè)集團需要根據(jù)集團投資戰(zhàn)略步驟、年度籌資額度,以及項目投資的輕重緩急不同情況,確定對各個子公司的資金投放金額。在存在資金緊張的情況下,企業(yè)集團一般會優(yōu)先考慮核心企業(yè)重要項目的資金供應,以保證主要戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如,某企業(yè)集團有A、B和C三個子公司,根據(jù)集團籌資戰(zhàn)略總部確定了2007~2011年度對A、B和C三個子公司投資額如表27:表2727
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