2企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

1、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略實施策略企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略實施策略對處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團，無論是其外部環(huán)境還是企業(yè)自身的運作狀況都有較大的差異，并且這種差異還處于一個動態(tài)變化和發(fā)展過程中，從而財務(wù)戰(zhàn)略的側(cè)重點也不盡相同。從這個意義上講，財務(wù)戰(zhàn)略實施策略也可以理解為財務(wù)戰(zhàn)略的基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。財務(wù)戰(zhàn)略總是與特定的企業(yè)集團發(fā)展階段相對應(yīng)的，沒有永恒不變的和永遠適用的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，但對于處于特定發(fā)展階段的企業(yè)集團來說，其財務(wù)狀況又具有相同之

2、處。一、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略一、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略（一）初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)特征（一）初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)特征初刨期的企業(yè)集團往往面臨著很大的經(jīng)營風(fēng)險，這些經(jīng)營風(fēng)險客觀上決定了企業(yè)面臨的是相對不利的財務(wù)環(huán)境。主要表現(xiàn)為：1.企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，從而單位產(chǎn)品的變動成本與分擔(dān)的固定成本較高，這樣一來，按照均衡價格在市場上進行產(chǎn)品的銷售，企業(yè)集團的競爭能力將會弱于其競爭對手。2.初創(chuàng)期企業(yè)集團沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場對企

3、業(yè)集團的產(chǎn)品缺乏認知與了解，另外，一個新產(chǎn)品面市后，人們對它的接受也會有一個過程，從而其市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性，這就更要求企業(yè)集團的管理層，特別是高層決策層要提高財務(wù)預(yù)測水平，盡可能將這種不確定性所帶來的風(fēng)險降低到最低限度。3.企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項目的選擇有時顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。4.企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流

4、，這是初創(chuàng)期企業(yè)集團最顯著的財務(wù)特征。而一般情況下，對于成熟的企業(yè)集團來說，核心產(chǎn)品是企業(yè)集團現(xiàn)金來源的主要渠道。5.初創(chuàng)期企業(yè)集團由于沒有自己固定的管理模式，探索適合自身發(fā)展特點的管理模式是擺在企業(yè)集團面前的首要問題，這一時期，企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次，因此管理的無序性要求強化集權(quán)。6.在需要大規(guī)模擴張時，同樣面臨著融資環(huán)境相對不利的問題。（二）初創(chuàng)期企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位（二）初創(chuàng)期企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位由于初創(chuàng)期企

5、業(yè)集團的財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營風(fēng)險宜以較低的財務(wù)風(fēng)險與之相配合，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化，即在穩(wěn)定與一體化之間找到最佳的結(jié)合點。對于初創(chuàng)期的企業(yè)集團，可以考慮如下財務(wù)戰(zhàn)略：1.股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略。在集團初創(chuàng)階段，負債籌資的風(fēng)險很大，或者說債權(quán)人出借要求以較

6、高的風(fēng)險報酬為前提條件，從而不可避免地提高了企業(yè)集團的籌資成本，這對初創(chuàng)期的企業(yè)集團來說是值得慎重考慮的，因此，最好的辦法不是負債籌資，而是采用股權(quán)資本籌資方式。對于股權(quán)資本籌資，由于這一時期企業(yè)集團的盈利能力不是很高，甚至是負數(shù)，因此風(fēng)險投資者將在其中題，也必須在計劃中列明。在這里，值得說明的是，由于資本支出問題是企業(yè)集團財務(wù)決策中的主要因素，因此，資本支出項目計劃的制定一定要注意其科學(xué)性和合理性，要詳細，要經(jīng)得起推敲。（2）融資規(guī)劃

7、。即針對資本支出規(guī)劃確定集團的融資規(guī)劃，包括何時融資、融資方式選擇及融資額度大小的確定等問題。融資時間與項目所需支出時間相配比，但存在多項目間交叉問題，因此某一時期的投資總額并不等于其現(xiàn)金需要總量，融資規(guī)劃的目的就是為了明確具體時點的現(xiàn)金支出需要量，以便融資，也就是說，融資時機的把握要準(zhǔn)確，因為這也是降低融資成本、發(fā)揮融資效率的一種較好方法。融資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點，以股權(quán)資本投入為主，輔之以項目融資和其他負債融資方式，但負債融

8、資不應(yīng)成為主流方式，以降低財務(wù)風(fēng)險和融資成本?？傊?，對于企業(yè)集團的融資，要把握好一個基本原則就是利用最小的融資額度來達到企業(yè)集團的預(yù)期財務(wù)目的。（3）股利政策規(guī)劃。慎重對待股利發(fā)放，企業(yè)集團及其成員企業(yè)的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，唯有積累才能使未來增長保持后勁與實力，因此一般不主張實施較高的現(xiàn)金性股利政策。3.財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)助作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向等

9、戰(zhàn)略重點的落實。二、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略二、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略（一）發(fā)展期企業(yè)集團的財務(wù)特征及其成因當(dāng)企業(yè)集團步入發(fā)展期時，產(chǎn)品的定位與市場滲透程度都已大大提高，但是企業(yè)集團仍然面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)壓力，這也是發(fā)展期企業(yè)集團的主要財務(wù)特征。其成因主要有：①快速發(fā)展的企業(yè)集團必然有巨大的現(xiàn)金需求。由于新增項目的增加、各部門對項目投資的沖動以及大量營運費用（如廣告費、招待費等）的增加，形成了較大的資本需求，但從供應(yīng)角度看，由于此時企業(yè)集團處于產(chǎn)品

10、的市場開拓期，大量營銷并沒有帶來大量的回款，應(yīng)收賬款被他人占用，從而形成巨大的現(xiàn)金缺口，這種現(xiàn)金供給不足和需求旺盛的矛盾成了發(fā)展期企業(yè)集團的主要財務(wù)矛盾，并且還會在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)存在；②技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，并計提大量的折舊，因此會計的賬面收益能力不是很高，企業(yè)集團也很難利用負債籌資來達到節(jié)稅目的；③投資欲望高漲可能會導(dǎo)致投資的盲目性，忽視各環(huán)節(jié)（特別是生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)）的協(xié)調(diào)與配合，如果生產(chǎn)能力大于已拓展的市場

11、銷售能力，將會導(dǎo)致產(chǎn)成品的積壓；如果生產(chǎn)能力小于市場需求能力，那又有可能使企業(yè)快速擴大生產(chǎn)，從而質(zhì)量問題無從保證，最終只能是搬起石頭砸自己的腳。如三株公司、巨人集團的衰落就是最好的例證。（二）發(fā)展期企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位（二）發(fā)展期企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其財務(wù)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。1.相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略。由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首