【方法】跨國公司外派雇員的選擇與激勵

1、跨國公司外派雇員的選擇與激勵,背景和現(xiàn)狀,在企業(yè)國際化戰(zhàn)略過程中，實施人員外派對其持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，最終目的是為了提升綜合競爭力水平。但實踐中，國際企業(yè)人員外派的效果卻不十分理想，許多企業(yè)人員外派工作并沒有達到預(yù)期目標。因此，企業(yè)人員外派問題不容忽視。,人員外派失敗的表現(xiàn)：外派人員無法在當?shù)亻_展工作而被提前遣返。盡管外派人員沒有被提前遣返，但效率低下或幾乎沒有效率。外派人員圓滿完成外派任務(wù)回國后，由于沒有得到妥善再安排而

2、導致離職。,消極影響對于企業(yè)：主要表現(xiàn)在業(yè)績水平下降、市場份額的損失、管理成本的上升、企業(yè)形象受損、與東道國客戶和政府官員等其他利益相關(guān)者關(guān)系的破壞，這些問題輕則帶來企業(yè)利潤損失，重則導致企業(yè)無法在東道國重新發(fā)展。對外派人員及其家庭：主要表現(xiàn)為在同行中自尊心、自信心和聲譽的受損，在企業(yè)中地位的降低，不愿對其他外派人員提供支持（例如顧問、培訓者和社會支持者）、喪失工作激情甚至引咎辭職。,原因分析,公司對于與東道國文化相容的重要性缺乏必

3、要的認識，缺乏人員外派戰(zhàn)略；人力資源部本身就缺乏跨國管理的經(jīng)驗；公司缺乏一套科學合理的外派人員選拔招聘措施，對外派人員的能力、意愿了解甚少；外派雇員上任后，公司缺乏必要的輔助服務(wù)以及合理的考核制度；外派雇員薪酬等激勵制度缺乏競爭力。,公司必須制定完善的雇員外派制度,根據(jù)企業(yè)整體的競爭戰(zhàn)略和國外業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，制定外派雇員計劃；建立外派人才儲備庫，長期考察（多角度）并相互交流；結(jié)合外派職位的需要和一整套科學的外派雇員選拔制度，選

4、擇合適的雇員，并為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；外派后，充分授權(quán)并給予各種支持（生活和工作上）；公正、完備的考核制度；薪酬、福利制度個性化，切實滿足外派員工的需要；提早妥善安排外派雇員歸國問題；總結(jié)外派工作經(jīng)驗和教訓，不斷完善外派制度,外派雇員的選拔,外派雇員的要求：工作適應(yīng)能力和靈活性；對母公司企業(yè)文化有深刻的了解，同時對不同文化具有很強的適應(yīng)能力和包容心；家庭狀況能給予充分支持；具備豐富的工作經(jīng)驗和工作技能，樂于面對新的環(huán)境

5、和挑戰(zhàn)，洞察力強；一定的語言和交際能力、身體健康；工作責任感強，有事業(yè)心；個人魅力（魄力、自信、正直、寬容、善于溝通傾聽、機智、毅力）,對于子公司管理者的選擇，有兩種方式：子公司重要職務(wù)由母國人員擔任：剛剛涉入國際活動的新興跨國公司急于推廣自己的企業(yè)文化，這是比較有效的策略。缺點：可能會打擊當?shù)毓芾砣藛T積極性，企業(yè)內(nèi)形成東道國和母國兩個對立的文化圈；高級管理人員可能會在東道國生搬硬套母國管理方式，并帶來一些文化上的偏見；任用

6、東道國人員管理子公司：目前跨國公司經(jīng)營活動的世界性趨勢。這種做法在很大程度上消除語言障礙，還能解決文化和適應(yīng)方面的問題。缺點：由于經(jīng)營方法上的不同價值觀及文化上的差異，管理上可能過多偏離企業(yè)文化，造成子公司與母公司之間的分離，母公司管理層也缺少跨國經(jīng)營的經(jīng)驗,有效的解決方式：任用東道國人員管理當?shù)氐淖庸?，而地區(qū)總部或當?shù)乜偣緞t由母國人員管理（盡量選取在母國總部有豐富工作經(jīng)驗的東道國裔員工）；,對外派雇員的支持,工作上：文化沖突是不

7、可避免的，但不一定是破壞性的，雙方?jīng)]有絕對的優(yōu)劣之分。因此母公司不應(yīng)該強求外派雇員向子公司灌輸某種文化。而應(yīng)該充分授權(quán)，讓外派人員通過不斷的工作學習尋找到兩種文化的契合點；充分肯定外派人員的工作能力, 為其在子公司員工面前創(chuàng)造良好的形象；給予一定技術(shù)、經(jīng)驗上的支持，并幫助外派人員迅速建立在東道國的商業(yè)、政治和文化上的社交圈，以保證外派人員具備獨當一面的能力；為外派人員制定職業(yè)計劃，保證雇員結(jié)束外派工作歸國后能馬上銜接上新的工作，并

8、對其歸國后進行再適應(yīng)性培訓,生活上：外派前進行適當?shù)纳钸m應(yīng)性培訓，幫助外派人員了解東道國文化習俗；提供一定的外派補助和福利措施；一定的語言培訓和精神鼓勵；幫助解決外派雇員配偶和孩子的工作和生活問題,薪酬激勵,一個公司要想在全球市場中超過競爭對手就必須設(shè)計一套全球化的薪酬計劃，這一薪酬計劃應(yīng)該可以支持公司在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營運作。 由于外派雇員的身份既不同于母國總公司的職員，又異于東道國子公司的雇員，而是介于雙方之間，加之工作環(huán)

9、境的特殊性，薪酬制度必須是同時融合了全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略而且適應(yīng)不同文化環(huán)境。,薪酬方面，目前有兩種方式：采取與母國總部相同的薪酬水平根據(jù)東道國的上場行情確定薪酬 以上兩種薪金方案都只考慮了一個方面。國際化的薪酬計劃應(yīng)該在考慮了各地薪酬差別的基礎(chǔ)上保證各地薪酬的可比性和公平性，避免由于工作地點的變化而帶來的較大收入落差。也就是說，既要避免不同地區(qū)薪金過于懸殊，又要結(jié)合不同地區(qū)的特殊情況：,薪酬策略必須以公司的經(jīng)營