電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程

1、電子商務(wù)與企業(yè)管理,,第11章 電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程重組,11．1　業(yè)務(wù)流程重組基礎(chǔ) 11．2　電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系 11．3　適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程重組的實施 11．4　案例：福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組 11．5　本章小結(jié) 11．6　本章思考題,11．1　業(yè)務(wù)流程重組基礎(chǔ),11．1．1　業(yè)務(wù)流程重組的由來 11．1．2　業(yè)務(wù)流程重組的概念11．1．3　業(yè)務(wù)流程重組的基本原則11．1．4 業(yè)務(wù)流程重組的方

2、式,11．1．1　業(yè)務(wù)流程重組的由來,BPR(Business Process Re—engineering )，即業(yè)務(wù)流程重組，是在1993年由美國麻省理工學(xué)院的教授邁克·哈默(Michael Hammer)和CSC Index公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·錢皮(James Champy)在二人合著的一本書《重組公司——企業(yè)革命的宣言》(Re—engineering The Corporation —A Manifest

3、o For Business Revolution)中提出的。,,業(yè)務(wù)流程重組概念的是哈默等人對影響當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的“3C”要素——顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)作了深入分析后提出的。他們認(rèn)為，“3C”已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的三股重要力量，要適應(yīng)這種趨勢，實施業(yè)務(wù)流程重組是根本的出路。近年來電子商務(wù)的發(fā)展，“3C”要素對企業(yè)發(fā)展的影響越來越顯著，實施業(yè)務(wù)流程重組也就越來越必要了。,,1．顧

4、客(Customer) 隨著市場供求關(guān)系的變化，顧客的選擇權(quán)和決定權(quán)越來越大，而且，客戶需求的個性化和多樣化的要求也在不斷提高，真正成了主宰市場變化的主導(dǎo)力量。電子商務(wù)的發(fā)展將使顧客的地位變得更加重要，因為網(wǎng)絡(luò)使顧客的選擇突破了時空的限制，全球化市場濃縮在眼前的計算機屏幕；傳統(tǒng)的費時費力的購買決策也變得十分簡單，顧客只要動動鼠標(biāo)即可作出決定；顧客的忠誠度也變得不堪一擊，因為顧客選擇不同的商家只需要切換一下屏幕而已。電子商

5、務(wù)時代，顧客變得越來越不可琢磨，給企業(yè)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。,,2．競爭(Competition) 全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展使得國際、國內(nèi)市場的界限變得越來越模糊，國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化將成為企業(yè)生存環(huán)境變化的一個新的特征。電子商務(wù)的發(fā)展對企業(yè)與企業(yè)之間競爭的影響是十分深遠(yuǎn)的。首先，它突破了地域的限制，競爭的范圍驟然擴大。其次，競爭的形式變得越來越多樣化，因為傳統(tǒng)的以降價作為主要手段的競爭方式已顯得越來越難以奏效

6、，代之而起的將是時間(Time)、質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)和服務(wù)(Service)等共同組成的新的競爭要素組合。再次，競爭的結(jié)果將變得越來越殘酷，一些無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化生存的企業(yè)將“死無葬身之地”。,,3．變化(Change) 在經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化的今天，“變化”已成為這個時代的重要特征?！癈hang is Changing”充分說明了當(dāng)今世界“惟一不變的準(zhǔn)則是一切都在變”的道理。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展加快了這

7、種變化的速度，市場環(huán)境的變化、客戶需求的變化、競爭者的變化、科學(xué)技術(shù)的變化等等都是每時每刻發(fā)生著，而且，每一細(xì)小的變化都可迅速擴散至世界每一個角落?！白兓钡臅r代要求企業(yè)成為“變化的企業(yè)”，視“變化”為機遇，視“變化”為動力，視“變化”為企業(yè)生命力的源泉。,11．1．2　業(yè)務(wù)流程重組的概念,要全面了解業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵，首先必須搞清一些基本概念?！　?．什么是“流程” 　2．業(yè)務(wù)流程重組的含義 　　3．業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)持續(xù)改

8、進(jìn)的區(qū)別,,1．什么是“流程”,學(xué)生考試流程圖,,顧客,會計,出納,填寫存款單并提交存折和現(xiàn)金,受理存款單,核對存折,某銀行顧客存款業(yè)務(wù)流程,,對企業(yè)來說，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列相關(guān)活動的有序集合。企業(yè)業(yè)務(wù)流程具有四個要素：(1)活動。(2)活動的實現(xiàn)手段。(3)活動之間的邏輯關(guān)系。(4)活動的主體。,,2．業(yè)務(wù)流程重組的含義 19

9、90年著名管理學(xué)家Michael Hammer"Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation" 一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思

10、考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。,,可以從四個方面更好地理解這一定義： (1)專注于業(yè)務(wù)流程。 (2)根本性的再思考。 (3)徹底的重新設(shè)計。 (4)戲劇性提高。,,3．業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的區(qū)別,東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育,電子商務(wù)與企業(yè)管理,第 41 講,主講教師：

11、 張建軍,,11．1．3　業(yè)務(wù)流程重組的基本原則,業(yè)務(wù)流程重組的實施，必須堅持以下基本原則：　　1．服務(wù)對象以客戶為中心 　　2．組織設(shè)計以流程為中心 　　3．用系統(tǒng)的觀點注重整體流程最優(yōu)化 　　4．充分發(fā)揮個人和團隊相結(jié)合的作用,11．1．4 業(yè)務(wù)流程重組的方式,流程重組就是對組成流程的四個要素進(jìn)行革新，具體可分成以下四種重組方式：1．將多道工序整合，用最少的人來完成 2．用同步工程代替串行流程和并行工程 3．將不

12、同職能部門的人組合成團隊為同一的流程服務(wù) 4．合理運用信息技術(shù)，減少中介，加強流程集成,電子商務(wù)與企業(yè)管理,,11．2 電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系,11．2．1 電子商務(wù)對業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生深刻影響 11．2．2 電子商務(wù)的運作需要“電子化業(yè)務(wù)流程”11．2．3 業(yè)務(wù)流程重組是電子商務(wù)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)11．2．4 電子商務(wù)為實施業(yè)務(wù)流程重組指明了方向11．2．5 企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)為業(yè)務(wù)流程重組提供了理想的工具,11．2．1 電子商

13、務(wù)對業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生深刻影響,電子商務(wù)的發(fā)展對傳統(tǒng)的企業(yè)管理提出了深刻的變革，只有通過有效的業(yè)務(wù)流程重組才能保證電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。原因包括三個方面： 第一，在企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)的應(yīng)用將使企業(yè)的各職能部門有機地聯(lián)合起來。 第二，在企業(yè)外部，電子商務(wù)通過電子化的貿(mào)易手段把貿(mào)易各方連接到一起。 第三，企業(yè)商務(wù)活動中的“三流”——“信息流”、“資金流”及“物流”將在很大程度上通過網(wǎng)絡(luò)來融合起來。,11．2．2 電子商務(wù)的運作需要“電子

14、化業(yè)務(wù)流程”,如何讓這一基于網(wǎng)絡(luò)的新生命顯示出強大的生命力是每一個企業(yè)都必須思考的問題。設(shè)計出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運作的“電子化業(yè)務(wù)流程”是電子商務(wù)成功的重要條件?！半娮踊瘶I(yè)務(wù)流程”是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)市場發(fā)展要求的業(yè)務(wù)流程。,11．2．3 業(yè)務(wù)流程重組是電子商務(wù)發(fā)展的核心環(huán)節(jié),大量電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)工具的使用只會加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，沒有業(yè)務(wù)流程重組與其相配套，只會使企業(yè)勞民傷財。對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著或多或少不合理的地方，如果不能夠

15、首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底重組，而僅僅是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程通過電子商務(wù)來實現(xiàn)，則電子商務(wù)實施的效果可想而知：不但不能提高企業(yè)的運作效率和經(jīng)濟效益，反而會因為“電子化障礙”而是業(yè)務(wù)流程運作更加低效，成本反而更高。,11．2．4 電子商務(wù)為實施業(yè)務(wù)流程重組指明了方向,在電子商務(wù)時代，傳統(tǒng)商務(wù)方式無論從效率方面考慮，還是從成本、速度上對比，都無法與電子商務(wù)相比擬。電子商務(wù)是企業(yè)走向世界市場，參與世界范圍內(nèi)競爭的最有效途徑之一。而業(yè)務(wù)流程重組

16、以徹底的變革和創(chuàng)新為手段，目的也是為了提高企業(yè)適應(yīng)市場、增強自身競爭力的能力，所以說，電子商務(wù)在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等方面的要求實際就是業(yè)務(wù)流程重組的方向和目標(biāo)。,11．2．5 企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)為業(yè)務(wù)流程重組提供了理想的工具,利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)實施業(yè)務(wù)流程重組的優(yōu)勢有以下幾個方面：(1)加強外部資源的開發(fā)與利用。 (2)方便企業(yè)內(nèi)部的合作、溝通與協(xié)調(diào)。 (3)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)提供統(tǒng)一的瀏覽器界面，方便運用。(4)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建投資少，技術(shù)要求不高。

17、(5)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)有利于員工素質(zhì)的提高，進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的實施。 (6)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)有利于扁平化組織結(jié)構(gòu)的形成，促進(jìn)團隊之間的交流與合作，對創(chuàng)新、開放、追求速度的企業(yè)文化形成也有很大的作用。,11．3 適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程重組的實施,11．3．1　熟悉業(yè)務(wù)流程重組實施的程序11．3．2 組建業(yè)務(wù)流程重組的團隊 11．3．3 分析特定流程 11．3．4 選擇重組的關(guān)鍵流程11．3．5 重組流程11．3．6 對業(yè)務(wù)

18、流程重組的評審11．3．7 實施和改進(jìn)11．3．8 達(dá)到流程重組的要求,11．3．1　熟悉業(yè)務(wù)流程重組實施的程序,,基本原則,構(gòu)建重組團隊,識別現(xiàn)有流程并繪制流程圖,選擇待重組流程,重新設(shè)計流程,評估新設(shè)流程,實施改進(jìn)流程,電子商務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,實施業(yè)務(wù)流程重組的程序圖,11．3．2 組建業(yè)務(wù)流程重組的團隊,企業(yè)一旦決定要實施業(yè)務(wù)流程重組，確立了具體所要達(dá)到的目標(biāo)后，就應(yīng)開始著手組建實施業(yè)務(wù)流程重組的團

19、隊?！　　F隊的成員一‘般要具備下列條件： (1)團隊成員應(yīng)明確業(yè)務(wù)流程重組和電子商務(wù)的基本思想?！　?2)團隊?wèi)?yīng)多吸收具有各方面專業(yè)知識的復(fù)合型人才。 　　(3)團隊成員應(yīng)具有良好的團隊協(xié)作精神。　　(4)領(lǐng)導(dǎo)者要有激情，對流程重組要有強烈的認(rèn)同感，要有較強的溝通和組織協(xié)調(diào)能力。,11．3．3 分析特定流程,以IBM公司信貸業(yè)務(wù)部為例，分析其重組前后的業(yè)務(wù)流程?！　　BM信貸公司是的IBM全資子公司，其主要業(yè)務(wù)是

20、為圓M公司的計算機銷售提供融資服務(wù)。該項業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)作業(yè)流程可分為六步：第一步：接待部接受客戶申請；第二步：客戶信用部審查申請人的資信狀況；第三步：交易條款部修正貸款條款；第四步：估價部確定利率；第五步：業(yè)務(wù)主管把所有的信息綜合起來，形成最終的報價信；第六步：報價信通過銷售業(yè)務(wù)代表通知客戶。,IBM公司信貸部傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖,11．3．4 選擇重組的關(guān)鍵流程,一般來說，一個企業(yè)不會同時對其全部流程進(jìn)行再設(shè)計，因為這樣既不可行，也沒這個必

21、要。待重組的流程應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，分清輕重緩急，有計劃、有步驟地進(jìn)行。具體選擇時可參考以下一些原則。 首先，應(yīng)選擇那些“病入膏肓”的流程進(jìn)行重組。 　其次，對顧客影響最大的流程也是流程重組的對象。 　再次，考慮流程重組的可行性。,11．3．5 重組流程,重組流程可分三步走：　　　第一步，識別流程中的關(guān)鍵因素。所謂流程關(guān)鍵因素就是指在構(gòu)成流程的諸多要素中起著決定性影響的環(huán)節(jié)，它決定或主導(dǎo)著流程的運行狀態(tài)。 　　　第二步

22、，分析待重組流程的問題所在。流程存在的問題多種多樣，如產(chǎn)品質(zhì)量不合格率超標(biāo)、制造或管理成本高、流程周期太長、前后銜接不暢等等。 　　　第三步，完善流程。流程重組不能簡單理解為對現(xiàn)有流程的簡化，還應(yīng)考慮把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方納入企業(yè)的流程中，組成完整的供應(yīng)鏈，有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動。,11．3．6 對業(yè)務(wù)流程重組的評審,經(jīng)過流程重組后，雖然設(shè)計出了新的流程，但這些流程是否都能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，是不是都可行，還有待于對其進(jìn)行評估

23、。在這個階段要做的工作主要有：(1)寫出流程重組的代價與收益分析報告；(2)評估實施新流程將會對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生的影響；(3)評估新流程對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和顧客及供應(yīng)商等外部因素的影響；(4)為高級管理者提供可資參考的案例；(5)向公司高級經(jīng)理人員匯報流程重組的方案，使得項目得以實施。,11．3．7 實施和改進(jìn),一些成功的經(jīng)驗表明，企業(yè)在實施業(yè)務(wù)流程重組時不宜大規(guī)模展開，明智的做法是選擇一些小的范圍先進(jìn)行實驗性的運作，然后再全面

24、實施。一般的步驟如下：　　(1)選擇進(jìn)行試點的流程?！　?2)組建新流程實施的團隊。 　　(3)選擇新流程的服務(wù)對象和外部參與者。　　(4)實施試點流程并提出改進(jìn)意見。 　　(5)條件成熟后，就可以考慮在大范圍內(nèi)實施。,,實施新流程還應(yīng)做到：　　(1)符合電子商務(wù)發(fā)展的要求，更好地促進(jìn)電子商務(wù)的發(fā)展；　　(2)新流程的實施需要與公司員工進(jìn)行溝通，既要調(diào)動他們的積極性為新流程實施服務(wù)，又要讓他們能對流程的改進(jìn)和完善提供支持；

25、　　(3)制定新流程的培訓(xùn)計劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)；　 (4)制定出階段性實施計劃，定義出關(guān)鍵性的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性的評估。,11．3．8 達(dá)到流程重組的要求,經(jīng)過重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該做到以下幾點：　　(1)以顧客利益為中心，以提高效率、市場占有率和企業(yè)的經(jīng)濟效益為最終目標(biāo)，變過去把完整的義務(wù)流程分成若干任務(wù)而導(dǎo)致的忽視滿足顧客需要的做法；(2)經(jīng)營快速、高效、靈活，對市場變化能作出快速反應(yīng)；(3)通過網(wǎng)絡(luò)的連接，使企業(yè)內(nèi)部

26、和合作伙伴之間做到信息實時共享；(4)各種生產(chǎn)要素得到優(yōu)化組合，形成新的以員工為中心的團隊工作模式；(5)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立起靈活多樣的正式組織和非正式組織，徹底改變傳統(tǒng)的以大量中層管理人員為特色的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)，使其成為扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的新型組織結(jié)構(gòu)。,11．4 案例：福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組,亨利·福特首創(chuàng)了流水線大規(guī)模生產(chǎn)方式，這使他贏得了“汽車大王”的稱號，被認(rèn)為是推進(jìn)世界工業(yè)革

27、命進(jìn)程的重要人物。他把“分工理論”發(fā)揮得淋漓盡致，是這一理論的著名實踐家。近80年后，福特公司又成為突破分工理論，實施以流程為核心的業(yè)務(wù)流程重組的成功者。福特(Ford)汽車公司有關(guān)采購付款的業(yè)務(wù)流程重組被當(dāng)作經(jīng)典案例為世界各國的企業(yè)所借鑒。　　1．福特汽車公司重組的背景　　福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，福,,特汽車在世界汽車市場上也具有十分重要的地位。但在20世紀(jì)80年代，福特和其他美國大企業(yè)一樣面臨著來自日本、歐洲各國競爭

28、對手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是日本汽車迅速崛起，不斷擴大在美國汽車市場上的份額。在其他地方，日本汽車也顯示出咄咄逼人的氣勢，日本汽車以質(zhì)優(yōu)價廉受到消費者的好評。面對這一嚴(yán)峻的市場形勢，福特決定降低自己的管理費用和各種行政開支，提高競爭力。,,由于福特公司7%以上的零部件都來自外部供應(yīng)商，在進(jìn)行流程重組之前，貨款支付耗費了公司大量的人力資源，福特公司北美貨款支付處就有500多名雇員。在外人看來，對這樣一家大型汽車制造廠，在采用專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)方式下

29、，這樣的人數(shù)并不算多。福特公司管理部門認(rèn)為，通過理順操作程序，采用計算機技術(shù)，財務(wù)會計部人員可減少到400人左右，也即可減少20％左右的間接成本。　　促使福特汽車公司徹底進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的,,動因是日本馬自達(dá)公司。在福特公司確定了實施流程重組的目標(biāo)后，對馬自達(dá)進(jìn)行了考察，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，馬自達(dá)公司的全部財會人員只有5人。馬自達(dá)公司的規(guī)模雖比福特公司要小很多，但即使考慮二者的規(guī)模和業(yè)務(wù)量的因素，這種差距也是相當(dāng)巨大的。福特意識到，人員過

30、多不是單純靠電子技術(shù)就能解決好的，問題出在業(yè)務(wù)流程上，福特的采購貨款支付業(yè)務(wù)流程已經(jīng)到了非改不可的地步了?！　?．福特的業(yè)務(wù)流程重組策略,,福特認(rèn)識到問題出在流程上后，決定重組業(yè)務(wù)流程。考慮到貨款支付只是采購流程的一部分，要從根本上解決問題，就要重組整個采購流程。福特公司原來的采購流程如圖11-6所示。　　在原來的采購流程中首先由采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的副本交給財務(wù)會計部；供應(yīng)商把貨物運抵福特公司后，驗收單位驗收入庫，并將

31、有關(guān)收貨情況詳細(xì)登記在表格上，然后將填好的表格轉(zhuǎn)交財務(wù)會計部，供應(yīng)商也會開出發(fā)票，送交財務(wù)會計部。在這個過程中，財務(wù)會計部會,,收到三種單據(jù)——訂單、驗收單以及發(fā)票。財務(wù)會計部將三種單據(jù)進(jìn)行核對，看相關(guān)內(nèi)容是否一致，各自是否符合有關(guān)規(guī)定。符合規(guī)定的，財務(wù)會計部付款。否則，拒付貨款并進(jìn)行調(diào)查，最后將調(diào)查報告送交有關(guān)部門。 　　經(jīng)過對現(xiàn)有流程的分析，發(fā)現(xiàn)采購、財務(wù)等部門的整個工作大體上就是處理“三證”，貨款支付處的主要精力都花費在這些數(shù)據(jù)

32、中的不一致項目上。分析認(rèn)為問題的原因是管理規(guī)則不合理，而管理規(guī)則與業(yè)務(wù)流程是相對應(yīng)的。于是福特公,,司采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將采購部、驗收部與財務(wù)會計部聯(lián)網(wǎng)，依托中央數(shù)據(jù)庫進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。大量的數(shù)據(jù)核對工作交由計算機來完成，財務(wù)會計人員不再接收發(fā)票。把“收到發(fā)票以后付款”改為“驗收貨物以后就付款”，這樣就大大減少了單證傳輸，需要校對的數(shù)據(jù)也顯著減少，經(jīng)過重組后的新流程如圖所示。 　　　新流程中由于中央數(shù)據(jù)庫的支持，票據(jù)處理由計算機來處理，驗收部

33、、財務(wù)會計部都通過查詢數(shù)據(jù)庫中的信息開展工作。,,新流程是這樣的：采購部門運用電子手段向供應(yīng)商提出采購要求，同時將這一要求入中央數(shù)據(jù)庫；供應(yīng)商把貨物運抵采購商的倉庫后，驗收員查詢數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)信息，看數(shù)據(jù)是否一致，若一致就驗收入庫，并將入庫信息輸入中央數(shù)據(jù)庫，計算機在接到貨物驗收的信息后，會在適當(dāng)?shù)臅r間自動簽發(fā)支票給供應(yīng)商。如果不符合，驗收員可拒收?！　　?．評價　　　在福特的新流程中合理采用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，流,,程中只有訂單，沒有發(fā)票

34、和收貨文檔，使得各部門工作簡化，提高了效率，財務(wù)會計部人員由原來的500余人精簡為115人，下降幅度達(dá)75％，業(yè)務(wù)流程重組取得了驚人的效益。 　　　福特汽車公司主頁福特公司在實施業(yè)務(wù)流程重組的過程中，充分考慮到了電子商務(wù)的發(fā)展，使兩者緊密地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)發(fā)展，共同推進(jìn)。其成功經(jīng)驗值得我國企業(yè)借鑒。,11．5 本章小結(jié),業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是企業(yè)管理活動創(chuàng)新的重要內(nèi)容，沒有適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程重組，就沒有完整的電子商務(wù)?！皹I(yè)務(wù)

35、流程重組”的概念是哈默等人對影響當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的“3C”要素——顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)作了深入分析后提出的，適應(yīng)了經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展潮流。 　　企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列相關(guān)活動的有序集合。,,它包含四個要素：　(1)活動； 　(2)活動的實現(xiàn)手段；　(3)活動之間的邏輯關(guān)系：

36、　(4)活動的主體。業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的重新設(shè)計，從而獲得在時間、質(zhì)量、成本和服務(wù)等方面的業(yè)績戲劇性(dramatic)的提高。,,業(yè)務(wù)流程重組，必須堅持以下基本原則：?、俜?wù)對象以客戶為中心；　②組織設(shè)計以流程為中心；?、塾孟到y(tǒng)的觀點注重整體流程最優(yōu)化；　④充分發(fā)揮個人和團隊相結(jié)合的作用。,,業(yè)務(wù)流程重組的方式有：　　(1)

37、將多道工序整合，用最少的人來完成；　　(2)用同步工程代替串行流程和并行工程；　　(3)將不同職能部門的人組合成團隊為同一的流程服務(wù)　　(4)合理運用信息技術(shù)，減少中介，加強流程集成。,,電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系可概括為：　(1)電子商務(wù)對業(yè)務(wù)流程重組的影響；　(2)電子商務(wù)的運作需要“電子化業(yè)務(wù)流程”；　(3)業(yè)務(wù)流程重組是電子商務(wù)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)；　(4)電子商務(wù)為實施業(yè)務(wù)流程重組指明了方向；　(5)企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)為業(yè)

38、務(wù)流程重組提供了理想的工具。,,適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟：　(1)熟悉業(yè)務(wù)流程重組實施的程序；　(2)組建業(yè)務(wù)流程重組的團隊；　(3)分析特定流程：；　(4)選擇重組的關(guān)鍵流程；　(5)重組流程；　(6)對業(yè)務(wù)流程重組的評審；　(7)實施和改進(jìn)；　(8)達(dá)到流程重組的要求。,11．6 本章思考題,1.業(yè)務(wù)流程重組是在什么樣的背景下提出的? 2.什么是流程、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程重組? 3.電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流