eva在企業(yè)薪酬體系設(shè)計中的應(yīng)用

1、整醚賾鰳闌隧滯懶蝴20世紀(jì)90年代以來，在美國出現(xiàn)了一種廣泛的、引人注目的業(yè)績評價方式——EVA，《財富》雜志更是把EVA管理評價體系稱為現(xiàn)代公司創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在。EVA(EconomicValueAdded)是經(jīng)濟(jì)價值增值的英文名稱縮寫，源自諾貝爾獎獲得者經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒(MertonMiller)和弗蘭科莫迪利亞尼(FmncoModidiani)關(guān)于公司價值的模型。20世紀(jì)90年代初由美國斯圖爾特(StemSteward)財務(wù)

2、管理咨詢公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評價體系和薪酬激勵制度。它是以企業(yè)市場價值的增值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。其計算公式表示如下：EVA=NOPAT—C％(TC)其中NOPAT代表公司稅后經(jīng)營利潤。NOPAT以傳統(tǒng)會計利潤為計算起點，需要在資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的基礎(chǔ)上進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)調(diào)整和會計方法差異調(diào)整，其中資本結(jié)構(gòu)調(diào)整包括優(yōu)先股股息、少數(shù)股東應(yīng)得利潤和稅后利息費(fèi)用。會計方法差異調(diào)整包括無形資產(chǎn)攤銷變化、“后進(jìn)先出”法存貨準(zhǔn)備變化、非經(jīng)常性負(fù)債變化、

3、非經(jīng)常性支出等高達(dá)160多項。C％代表資金成本系數(shù)，包括兩項內(nèi)容：債務(wù)成本(Wd)和股本成本(We)。TC是資本的投入額，包括兩部分：債務(wù)的市場價值(DebtValue，記為Vd)和股本的市場價值(EquityValue，記為Ve)。加權(quán)投資資本C％(TC)的計■▲!叢!業(yè)墮坐!!!!竺Q里業(yè)口張清華算表達(dá)式為：C％(TC)=Wd木VdWe木VeEVA的重大突破在于考慮了股東的權(quán)益資金成本，突出了價值增值的概念，并以此作為激勵機(jī)制中的關(guān)

4、鍵變量。EVA計劃已在包括可口可樂公司在內(nèi)的300多家一流公司實施并取得了突出的業(yè)績，為這些公司的管理人創(chuàng)造了數(shù)千億美元的股東財富，充分調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性。與傳統(tǒng)的激勵方式相比，以EVA為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制具有更多的優(yōu)勢。一、傳統(tǒng)獎金計劃的不足常規(guī)的獎金計劃有三個主要特點：(1)獎金的發(fā)放是根據(jù)財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況而確定的，以預(yù)算的經(jīng)營利潤為目標(biāo)來發(fā)放獎金最為典型；(2)獎金的發(fā)放是以實現(xiàn)最低盈利目標(biāo)為前提的；(3)獎金支出

5、有上限。黑蓁B無回報的經(jīng)營業(yè)績／x／!于處罰的經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)如圖所示，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較低的時候，管理者往往沒有獎金，業(yè)績水平一旦達(dá)到了A，管理者開始獲得獎金，隨著業(yè)績增加獎金也不斷增加。但是在超過B之后，管理者不能獲得額外的獎金。這意味著當(dāng)業(yè)績超過B時，這種獎金計劃就不再有能夠持續(xù)激勵管理者努力工作的動機(jī)；而且，如果企業(yè)業(yè)績一直小于A，獎金計劃也無法刺激管理者，反而使其產(chǎn)生消極態(tài)度。這種方案還存在以下幾個方面的缺陷：首先，以

6、營業(yè)利潤或資本回報率來衡量經(jīng)營、lk績，這與股東價值之間并無顯著關(guān)系，而且容易為經(jīng)營者所操縱。出于對個人收益的考慮，管理人員可能會傾向于放棄那些短期內(nèi)給公司財務(wù)狀況帶來不利影響但有利于公司長期發(fā)展的決策。例如：企業(yè)經(jīng)營者為了提高利潤指標(biāo)，大幅度削減研究開發(fā)費(fèi)用。這種人為操縱利潤的做法對企業(yè)的損害在短期內(nèi)不一定會顯現(xiàn)出來，但是在未來它對企業(yè)核心能力的損害將是致命性的。其次，“門檻”業(yè)績和最高發(fā)放金額的規(guī)定鼓勵經(jīng)理人員通過把現(xiàn)期收入或開支轉(zhuǎn)

7、移到下一期，以實現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績最大化的傾向。例如，如果一位管理人員早在該年度的第九或第十個月就拿到了相當(dāng)于最高限額的紅利額，那么這位管理人員就可能通過拖延收入的確認(rèn)，甚至于鼓勵顧客將其訂單拖延到下一年度的方式與公司的紅利分配方案進(jìn)行“博弈”。通過這種方式，經(jīng)理人員將該年度超額的營業(yè)額儲存起來，以使在需要的年份使用。該方案存在的第三個問題是，年度經(jīng)營目標(biāo)的重新安排破壞了萬方數(shù)據(jù)a………，~甲一??黯町皿WIF.NTF.RPRISF.VTTAL

8、ITxfRA理者不能獲得額外的獎金。這意味著當(dāng)業(yè)績超過B時，這種獎金計劃就不再有能夠持續(xù)激勵管理者努力工作的動抗而且，如果企業(yè)業(yè)績一直小子A，獎金計劃也無法剌激管理者，反雨使其產(chǎn)生消極態(tài)度。這種方案還存在以于幾個方面的缺陷:首先，以營業(yè)和潤或資本回報率來衡量經(jīng)營業(yè)績，這與股東價鍾之間并無顯著關(guān)系，而且容易為經(jīng)營者所操縱。出于對個人歧益的考慮，管理人員可能會傾向于放棄那些短期內(nèi)給公司財務(wù)狀況帶來不利影響握有利于公司長期發(fā)展的決策。例如:企

9、業(yè)經(jīng)營者為了提離科潤指標(biāo)，大幅度削減研究開發(fā)費(fèi)用。這種人為操縱利潤的做法對企業(yè)曲損害在短期內(nèi)不一定會顯現(xiàn)出來，但是在未來它對企業(yè)核心能力的損害將是致命性的。其次門撞“業(yè)績和最高發(fā)放金額的規(guī)定鼓勵經(jīng)理人員通過把現(xiàn)期收人或開支轉(zhuǎn)移到下一黯，以實現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績最大化的傾向。倒婦，如果一位管理人員早在該年度的第九或第十個月就拿到了梧當(dāng)于最高限額的紅利額，那么這位管理人員就可能通過拖延載人的確認(rèn)，甚至于鼓黯顧客將其訂單拖延到下一年度的方式與公司的紅利

10、分配方案進(jìn)行“搏弈“。通過這種方式，經(jīng)理人員將該年度超額的營業(yè)額儲存起來，以便在需要的年份使用。該方案存在的第三個問題是，年度經(jīng)營呂標(biāo)的重新安排破壞了口張清華算表達(dá)式為:C%(TC)=WdVdWeV號EVA的重大突破在于考慮了股東的權(quán)益資金成本，突出了價量增值的概念，并以此作為激勵機(jī)制中的關(guān)鍵變量。EVA計劃已在包括可口可樂公司在內(nèi)的300多家一流公司實施并取得了突出的業(yè)績，為這些公司的管理人割造了數(shù)子憶美元的殷東財富，充分調(diào)動了企業(yè)經(jīng)

11、營者的積極性和創(chuàng)造性。與傳統(tǒng)的激勵方式相比，以EVA為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制具有更多的優(yōu)勢。經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)如圖所示，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較假的時候，管理者往往沒有獎金，業(yè)績水平一旦達(dá)到了A，管理者開始獲得獎金，隨著業(yè)績增如獎金也不斷增加。徨是在超過B之后，管常規(guī)的獎金計劃有三個主要特點:0)獎金的發(fā)放是根據(jù)財務(wù)經(jīng)營B標(biāo)的完成情況而確定的，以預(yù)算的經(jīng)營利潤為呂標(biāo)來發(fā)鼓獎金最為典型(2)獎金的發(fā)放是以實現(xiàn)最低盈利目標(biāo)為前提的(3)獎金支出有上限。、傳

12、統(tǒng)獎金計劃的不是B無回級的經(jīng)營業(yè)績關(guān)于處罰的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)獎金額A20世紀(jì)90年代以來，在美國出現(xiàn)了一種廣泛的、引人注目的業(yè)績評份方式一EVA，財富》雜志更是把EVA管理評價體系稱為現(xiàn)代公司創(chuàng)造黠富的真正關(guān)鍵所在。EVA(EconomcValueAdded)是經(jīng)濟(jì)價值增值的英文名稱縮寫，摞自諾貝爾獎獲得者經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒(MertonMiller)和弗蘭科莫迪和j亞足(FrancoModiglani)關(guān)于公司價值的模型。20世紀(jì)90年代初

13、由美國斯圖爾特(StemSteward)財務(wù)管理咨海公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評價捧系和薪酬激勵制度。它是以企業(yè)市場價值的增值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。其計算公式表示如下:EVA=NOPATC%(TC)其中NOPAT代表公司稅后經(jīng)營利潤。NOPAT以傳統(tǒng)會t利潤為計算起點，需要在資產(chǎn)負(fù)債表和攝益表的基礎(chǔ)上進(jìn)行資本結(jié)掏羈整和會計方法差異揭整，其中資本結(jié)梅調(diào)整包括位先殷殷息、少數(shù)般東在得利潤和稅后科患費(fèi)用。會計方法差異調(diào)整包捂無形資產(chǎn)攤銷變化、“擊

14、進(jìn)先出“法存貨準(zhǔn)備變化、非經(jīng)常性負(fù)債變化、非經(jīng)營性支出等高達(dá)160多項。Clj毛代表資金成本系數(shù)，包括兩項內(nèi)容:債務(wù)成本(Wd)和殷本成本(W功。TC是資本的投入額，包插南部分:債務(wù)的市場價值(DehtValue，記為Vd)和鼓本的市場價誼(EquityValue，記為Ve)。加權(quán)投資資本C%(TC)的計Il萬方數(shù)據(jù)…腦四畫畫畫幅畫圈噩腦…財富杠桿，剖弱了公司內(nèi)部的困攝藏他以前獲得的風(fēng)險收入。對于計算中，提前確認(rèn)的收益在轉(zhuǎn)化結(jié)。由于新的

15、營業(yè)目蒜通常代表了一個優(yōu)秀部經(jīng)理人來說，只要每期為下期的所有者權(quán)益后必須計算一個“業(yè)績處罰標(biāo)準(zhǔn)的為正，則他每期所獲紅利及其在資本成本，因西利潤提前確認(rèn)所績只會導(dǎo)致更高的經(jīng)營目標(biāo)(但對紅哥哥銀行的賬面余額都將逐期增帶來的貨幣的時間份值能被未來于管理人員來說，其利益在利潤總長。期前EVA中所征收的資本戚本費(fèi)額中廚占的比重降抵)。裙反，更糟與傳統(tǒng)獎金計劃相比，EVA激用所抵扣C這樣，經(jīng)營者通過盈余的經(jīng)營業(yè)績劇會使經(jīng)營目標(biāo)也睡崩抗市i捧現(xiàn)出以下

16、鈍點:操縱行為以提前獲取紅利貨幣的之障低(經(jīng)理人員的利益比例升首先，EVA以股東街投資回報時i可價量的動因使得以大大弱化離〉。所以，這就使得群富杠抨的作為基礎(chǔ)，突出捧現(xiàn)了現(xiàn)代公司應(yīng)當(dāng)乃至消除。用遭到破壞。另一方面，由于業(yè)績具備的最基本的理念:為殷東創(chuàng)造第三，EYA紅利銀行在每個經(jīng)超過目揮利潤就會導(dǎo)致經(jīng)理人員最大的價撞，這一枉為用亞當(dāng)黯營期間以EVA為基準(zhǔn)計算的風(fēng)撞利益在利潤總額中的百分比挎低，密“看不見的子“引導(dǎo)資源配置于牧入采取了當(dāng)期

17、支持與延期支持使得管理人員不愿從事更高盈和最有效和最有價值部領(lǐng)域。同時，相結(jié)合的辦法，可以激勵企業(yè)高層的長期投資，這使得公司團(tuán)結(jié)遭到EVA作為一種管理評拚體系更好管理者集中精力于開發(fā)具有持久破壞。地實現(xiàn)了“激勵一約束兼容它re價值的項目，有效避免即期支付引作為企業(yè)行為主體的經(jīng)營者追求發(fā)的經(jīng)營者行為短期化橫向c同時二、EVA:決定管理薪酬的自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)在報酬契約中規(guī)定若發(fā)現(xiàn)被激勵種更好的方法一到創(chuàng)造股東財富最大化的經(jīng)營人員

18、理失職黯損害企業(yè)的利益，員?；顒由希?jīng)營者要獲取正值EVA，可以拒付尚未支付部分。另一方在公司經(jīng)營部門一級，EVA紅首先必須滿足殷東權(quán)益資本增鍾蜀，紅和j銀行的存在可以減少優(yōu)秀和j計劃在發(fā)展過程中逐漸把多種的要求:另外又在一定程度上便使管理者的棄職行為，因為辭職會使工具融入其中O與現(xiàn)存的其他可選公司管理人員按照“股東價值最大經(jīng)營者者失去紅和j銀行中已有而擇的方法梧比，EVA管理在提高企化“的原周自覺規(guī)避風(fēng)險，因為若未提取的獎金，起到控制

19、人才外流業(yè)經(jīng)營部門的激勵杭割以及實現(xiàn)出現(xiàn)當(dāng)藏經(jīng)營業(yè)績不理想商使的作用。管理薪酷的基本呂棟方面已經(jīng)被EVA為負(fù)值時，經(jīng)營者就必須輯牲第四，EVA激勵制度一直可以證實是一種更為有效的工具，其具其前期的紅利累積余額來彌補(bǔ)一滲透到管理層的底部，其影響因素體激勵運(yùn)作模式為設(shè)立EVA紅和j部分虧損，這使得經(jīng)營者與殷東不可以按照職能、市場、甚至業(yè)務(wù)流銀行，將EVA作為企業(yè)經(jīng)理人紅哥紅利銀行制度將經(jīng)營者紅變了企業(yè)員工的行為方式和整個在EVA紅利銀行賬戶

20、中的風(fēng)險收科技人累載的機(jī)理使前黯通過操組織的文化，從黯把公司所有的亭、人累積數(shù)也為正值，則按固定比剖作增加的紅利被后期減少的紅和j能部門和經(jīng)營部門都引導(dǎo)到一種〈通常為0.45)將累權(quán)的風(fēng)險i投入所抵戚。因此，與經(jīng)營者收入密切軍只極參與、彼此協(xié)調(diào)合作前狀態(tài)之據(jù)理結(jié)經(jīng)營者，其余部分賠逐期累相關(guān)的是企業(yè)的長期利益高非短中，使公司的最終呂揮得以順利實積。如果當(dāng)期EVA為負(fù)值，管理者期利益，經(jīng)營者會更加注重企業(yè)現(xiàn)。不擔(dān)當(dāng)期不能獲取風(fēng)險收入，商旦部