中石化財(cái)務(wù)預(yù)算管理案例

1、●●●●●●●●髂黲囂棼臻露棼稚蟄眷◇臻瓣露靜嚳蟄◇靜蟄舔露靜辮棼棼囂露囂姑●●●●●●●●靜滲蟄罄黲肇黲◇磐棼黲姆棼蟄瓣囂黲鎊黲蟄蟄潦黲蟄黲辮赫赫潦●●●●●●●●露游◇囂嚳簿蟄蟄棼薅攀棼嚳游黲●●●●●●●窖；甲露◇囂黲尊棼滲轡露鬯露囂零蟄黲●●●●●●●●日土罄囂黲蟄露嚳黲彰靜潦辯黲靜◇卷罐●●●●●●●●棼豢黲蟄罅蟄囂蟄@眷黲◇嵇黲◇露●●●●●●●●棼蔣蟄露囂雜轡蟄黲@嚳囂蟄簿蟄露蟄鈷嚳◇嚳蟄蟄棼鑄蟄婚囂●●●●●●●●囂嚳譬

2、棼◇囂瓣責(zé)任編輯／黃昆huangkun@ccucomcn美術(shù)編輯／陳靜BPM，讓績(jī)效管理動(dòng)起來企業(yè)必須做強(qiáng)做大，這個(gè)壓力迫使企業(yè)必須把績(jī)效和效率提高企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過程可能痛苦，但是回報(bào)會(huì)讓你欣喜關(guān)鍵在于是否能讓它真正動(dòng)起來。文／本刊記者黃昆作鬈業(yè)績(jī)效管理(BPM)在中國的發(fā)展已經(jīng)有幾年的時(shí)間了。在中國，BPM已經(jīng)成為ERP、CRM等底層業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)之后，企業(yè)信息化新的熱點(diǎn)。BPMfBusinessPerformanceManagel

3、ne~tt)和EPM(EnterprisePerfoITnanceManagement)實(shí)際上都是指企業(yè)績(jī)效管理，根據(jù)IDC的定義，這是構(gòu)建一套自動(dòng)化系統(tǒng)，幫助企、評(píng)價(jià)和優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(如控制)，或者幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和建立新的商業(yè)機(jī)會(huì)。不管是叫EPM，還是叫BPM，甚至還有的企業(yè)稱為CPM，中文都叫“企業(yè)績(jī)效管理”，其實(shí)這些英文名稱的實(shí)質(zhì)含義也都是相同的。全面的企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控、制定和管理整體企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的組合，包括

4、企業(yè)的整體財(cái)務(wù)運(yùn)營分析、客戶關(guān)系管理、企業(yè)內(nèi)部流程管理和優(yōu)化，以及企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、企業(yè)營銷的商務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、部門及個(gè)人績(jī)效設(shè)計(jì)、評(píng)估和激勵(lì)策略。跳出瞎忙的怪圉許多成長期的中小型企業(yè)往往有這樣的懌現(xiàn)象出現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)幾乎每個(gè)人都忙不過來，但就是整體效率低、，而且也很難找葉I原因，知該如何改善。在績(jī)效管理的實(shí)施上，許多企業(yè)的準(zhǔn)備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。在這些企業(yè)，績(jī)效管理只有被用到的時(shí)候才被提及。例如，每到年底的關(guān)鍵時(shí)刻

5、，許多企業(yè)的IIR部門都處在忙碌之中，忙著做表格、發(fā)表格、收表格、存檔表格等。一通忙碌下來，工作沒有少做，時(shí)間用了不少，怨言卻招致了不少，不但員工不滿意，就連平時(shí)和平共事的經(jīng)理們都在挑毛病。之所以出現(xiàn)這么多的問題，就是因?yàn)槠髽I(yè)在做績(jī)效管理體系的時(shí)候沒有很好地進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，沒有把績(jī)效管理當(dāng)作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計(jì)劃在績(jī)效管理中所扮演的重要角色，最終導(dǎo)致績(jī)效管理方案流產(chǎn)。所以，在實(shí)施績(jī)效管理前，企業(yè)應(yīng)花足夠多的時(shí)間對(duì)績(jī)效

6、管理做出計(jì)劃，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施方案進(jìn)行全面細(xì)致的規(guī)劃，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)，保證其落到實(shí)處。每當(dāng)我j說劍“績(jī)效”的時(shí)候，通常是指“業(yè)績(jī)”，是工作成果的達(dá)成度。當(dāng)評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)員工績(jī)效水平的時(shí)候，也總是評(píng)價(jià)這個(gè)員工預(yù)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況。人們也往往把業(yè)績(jī)指標(biāo)形象地稱之為“硬指標(biāo)”，而把一些定性的、非業(yè)績(jī)類的指標(biāo)稱之為“軟指標(biāo)”無庸置疑當(dāng)我們過分強(qiáng)調(diào)考核要量化、精準(zhǔn)的時(shí)候，就必然走入一個(gè)誤區(qū)。在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做

7、得好，未必企業(yè)的整體績(jī)效就很好，其突出的表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核月標(biāo)，～旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績(jī)效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標(biāo)疲勞癥”。驅(qū)動(dòng)信息化的中樞神經(jīng)菲奈特的CEOX~新平這樣比喻BPM，“企業(yè)的信息系統(tǒng)就好比人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而BPM就是企業(yè)的中樞神

8、經(jīng)，現(xiàn)在組織的復(fù)雜性已經(jīng)超過了組織中個(gè)體的復(fù)雜性。人體需要神經(jīng)系統(tǒng)來調(diào)各部分的活動(dòng)，對(duì)于比人體更復(fù)雜的企業(yè)組織而言，一套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)更是必不可少?！笨?jī)效管理是連接個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)的紐帶。公司將目標(biāo)分解成為每個(gè)人的目標(biāo)，如果員工達(dá)f0了自己的目標(biāo)，就可以得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個(gè)過程就是績(jī)效管理。如果把一個(gè)典型制造型企業(yè)比做人體，那么決策層就是頭腦。ERP系統(tǒng)的主要作用在于梳理生產(chǎn)流程

9、，對(duì)于企業(yè)高層的支持非常有限。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能費(fèi)時(shí)費(fèi)心地從四處收集資料，使用經(jīng)驗(yàn)人工估算。輔助決策的重要信息，往往都需要好幾個(gè)星期后才能分析出來，經(jīng)營者不得不在缺少信息的情況下被迫做40ChinaComputerUsers2006515第18期維普資訊比各種決定。BPM重點(diǎn)在于透過流程建立模型、自動(dòng)化、管理及優(yōu)化，有效管理組織內(nèi)部的企業(yè)流程。BPM提出端對(duì)端的企業(yè)流程，跨部門應(yīng)用系統(tǒng)和使用者之間，以執(zhí)行公司內(nèi)部和外部的流程，與員工、客戶

10、、工作伙伴和供貨商皆有接觸。中國企業(yè)相對(duì)于西方國家有更龐大的人力資源。要管理他們，企業(yè)可以有兩個(gè)選擇：第一，投資在多層的監(jiān)督和管理上；第二，通過BPM把業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化。實(shí)際，流程一旦自動(dòng)化了，就能監(jiān)督勞工隊(duì)伍的許多工作。效果很清楚，前者沒有效率，引起延遲，同時(shí)不可升級(jí)。后者不但效率更高，還可以在令后有升級(jí)的余地BPM應(yīng)用的投資比ERP和CRM少很多，部署也可以按步進(jìn)行。每一個(gè)增加的流程都建立在早先的成功和經(jīng)驗(yàn)的積累上相反，ERP和CRM

11、系統(tǒng)相對(duì)昂貴，r刮企業(yè)必須充分地部署才能獲取它J的價(jià)值。是什么原因讓企業(yè)對(duì)BPM青睞有加“l(fā)J]根結(jié)底，是企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施要求落地的真實(shí)需求，使BPM得以成為管理軟什領(lǐng)域里最熱門的領(lǐng)域”，海波龍公司總裁GodfreySulJivan這樣認(rèn)為。讓績(jī)效助推器變得持續(xù)有效的績(jī)效管理核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，通過這種整體

12、性循環(huán)，個(gè)體和組織績(jī)效才得以持續(xù)發(fā)展。這個(gè)循環(huán)分為六個(gè)相互銜接的階段：按順序分別為設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測(cè)、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估及報(bào)告，如圖所示目標(biāo)分解和制訂是績(jī)效計(jì)劃過程中初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了lk上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特等咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長劃戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值。聯(lián)想集團(tuán)在這

13、方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們黲囂黲棼靜黲棼蟄黲棼黲薅囂爨游爨零黲穗霉爨瓣黲黲奄卷靜蹲露套●●●●●●●●簿謦姆黲蟄卷@露嵇黲露囂囂黲黲姆露黲黲肇靜棼穆豁霉蟄黲棼黲蔣●●●●●●●●黲蟄游棼@簿靜囂毋黲嚳蟄囂◇簿●●●●●●●●豁露替棼罄棼囂霉

14、諺禳黲棼黲蟄等千甲●●●●●●●●黲靜棼蒼黲燎囂露黲潦棼棼黲@旨土●●●●●●●●黲黲罄雅露露棼囂棼棼棼黲棼黲棼姆●●●●●●●●黲靜尊靜露黲棼囂囂棼黲棼豢露瓣棼黲棼毋巷黲黲蟄鼯棼囂囂囂●●●●●●●●責(zé)任編輯／黃昆huangkun@ccu—cn姜術(shù)編輯／陳靜囂黲釋蟄蔣棼穆黎●●●●●●●●明白要做什么，做到什么程度。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行同顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成動(dòng)態(tài)績(jī)效管理

15、注重的是，管理者和員工不是“考”和‘‘被考’’的績(jī)效管理循環(huán)六個(gè)相互銜接的階段關(guān)系，而是癱設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，以比較從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企、機(jī)械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的搏弈游戲，或者成為填表游戲?？己宿k法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納人到

16、績(jī)效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效日標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也小會(huì)出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行?？?jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替