財務(wù)預(yù)算管理專題

1、預(yù)算管理的行為觀及其模式利潤預(yù)算管理是個好辦法輕松有效地預(yù)算推行全面預(yù)算管理有效控制經(jīng)營過程實施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)代柔性預(yù)算管理企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考預(yù)算管理的組織體系分析新興鑄管的預(yù)算管理模式把握企業(yè)財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制資本預(yù)算管理理論體系簡論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考揮別夢魘，做預(yù)算也要跟上時代運(yùn)用管理軟件實現(xiàn)預(yù)算管理的解決方案

2、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題電子預(yù)算：企業(yè)競爭財務(wù)戰(zhàn)略的重要工具圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制管理理論與美國的財政預(yù)算管理政府預(yù)算管理－現(xiàn)代預(yù)算管理的五大原則中華人民共和國預(yù)算法中華人民共和國預(yù)算法實施條例企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)容寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理研究關(guān)于我國企業(yè)預(yù)算管理的幾個問題企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定及其分解的理論分析中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價財務(wù)目標(biāo)的滾動控制

3、和彈性控制以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點模型試談企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制商業(yè)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概述以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策期權(quán)理論對資本預(yù)算決策準(zhǔn)則的拓展企業(yè)預(yù)算管理研究強(qiáng)化預(yù)算管理企業(yè)降本增效之路資本預(yù)算管理理論體系簡論集團(tuán)型預(yù)算管理的模式企業(yè)級預(yù)算管理的做法以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)計劃與預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理理論與實務(wù)理”學(xué)說。古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為：（1）企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化。利潤最

4、大化目標(biāo)可以分解成若干個分目標(biāo)，下達(dá)給各部門。只要每個部門都達(dá)到利潤最大，企業(yè)整體的利潤也會達(dá)到最大。（2）人是經(jīng)濟(jì)人，其行為主要受經(jīng)濟(jì)力量的驅(qū)使。人天生是懶惰的，喜于享樂而厭惡工作，除非經(jīng)濟(jì)需要。人又是理性的，他們會為自己的利益行動。只有人們確信努力工作能得到公正的補(bǔ)償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。因此，企業(yè)可以用經(jīng)濟(jì)手段刺激職工工作的積極性。（3）管理者（主要是高層管理者）的職責(zé)是保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。為此，他必須嚴(yán)格控制下級的行

5、為，抑制其浪費(fèi)和低效的傾向。管理控制的本質(zhì)是權(quán)威，這種權(quán)威來自管理者對經(jīng)濟(jì)報酬的影響。根據(jù)上述理論，管理會計和預(yù)算的主要作用是提供信息、分解利潤目標(biāo)、落實責(zé)任、幫助管理者指正和控制下級的行為。按照古典經(jīng)濟(jì)理論，會計制度本身應(yīng)具有足夠的確定性和理性，可以對各部門完成業(yè)績的責(zé)任、收益和成本進(jìn)行精確的計量和比較。由于會計制度的客觀性，業(yè)績評價是中性的和免于個人偏見的。2.強(qiáng)加性預(yù)算（ImposedBudget）的行為特征古典的組織行為理論產(chǎn)生

6、集權(quán)制的管理方式，這是強(qiáng)加性預(yù)算的實踐基礎(chǔ)。強(qiáng)加性預(yù)算采用自上而下（Topdown）的方法編制。所有的決策都由高層管理者作出，并不征求下級管理人員和職工的意見。高層管理者依據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃，確定總預(yù)算體系和預(yù)算指標(biāo)，從上而下逐級下達(dá)，落實到各級管理部門和各個員工。預(yù)算指標(biāo)指令性強(qiáng)，主要體現(xiàn)了高層管理者對企業(yè)過去運(yùn)作的評價和對未來的預(yù)期。預(yù)算的執(zhí)行也是剛性的和強(qiáng)制性的。與此相適應(yīng)，下級分預(yù)算的執(zhí)行情況采用自下而上的方式逐級上報，由上層管理

7、者通過實際與預(yù)算的對比，對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行分析，對需要更正的預(yù)算差異提示糾正，并根據(jù)預(yù)算的完成與否對下屬的業(yè)績進(jìn)行評價，以經(jīng)濟(jì)獎勵作為主要的激勵手段。3.強(qiáng)加性預(yù)算的優(yōu)點和局限性在強(qiáng)加性預(yù)算模式中，預(yù)算的下達(dá)及下級向上級的報告是按等級制度進(jìn)行的，傳遞信息的途徑是單向循環(huán)的。這種預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點是：（1）參與預(yù)算編制的人數(shù)少，時間短，決策迅速；（2）它站在企業(yè)整體的角度考慮問題，著眼于全局利益；（3）有利于貫徹高層管理者的意圖。（4）

8、集權(quán)管理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮。如果強(qiáng)加性預(yù)算依據(jù)的行為假設(shè)完全符合實際，則這樣的預(yù)算是有效率的，會取得成功，但事實并非如此，在許多特殊情況下并不符合其行為假設(shè)。由此引致了預(yù)算控制過程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預(yù)算控制的有效性。這主要由以下因素所導(dǎo)致：首先，人不是經(jīng)濟(jì)人，并不完全遵從于物質(zhì)獎勵。當(dāng)人們的收入越來越高時，對物質(zhì)獎勵的期望增大，經(jīng)濟(jì)的刺激作用會迅速降低；收入的提高也會使其他方面的需要超過對物質(zhì)獎勵的渴望。對企業(yè)來說，

9、追逐利潤最大化也不是唯一的目的，特別是股份制企業(yè)，股東價值最大化或市場價值最大化似乎更能代表企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。其次，預(yù)算指標(biāo)是由上級管理部門確定的，下級的任務(wù)是執(zhí)行。但下級并不認(rèn)為他們必須對上級的政策和目標(biāo)負(fù)責(zé)，在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，容易產(chǎn)生被動、消極和抵觸情緒，在雇員和管理者之間以及各級管理者之間滋生不信任感。再次，從業(yè)績評價的角度看，企業(yè)是以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評價的，認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)的完全實現(xiàn)是可能的，實際與預(yù)算的偏差越小越好。以這種標(biāo)準(zhǔn)