供應(yīng)鏈中非核心企業(yè)的發(fā)展選擇

1、供應(yīng)鏈中非核心企業(yè)的發(fā)展選擇張新(湖北宜昌葛洲壩集團(tuán)六公司湖北宜昌443002)摘要當(dāng)代社會(huì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加推崇的是以多方一起受益為基礎(chǔ)的合作的競(jìng)爭(zhēng)。在體現(xiàn)這種趨勢(shì)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中處于非核心地位的中小企業(yè)應(yīng)發(fā)揮自己的特長(zhǎng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下選擇適合自身的發(fā)展道路。關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈核心企業(yè)和非核心企業(yè)核心圈核心競(jìng)爭(zhēng)力中圖分類號(hào)F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要領(lǐng)域而如今舊的準(zhǔn)則已不再奏效浩蕩的變革正在醞釀之中一個(gè)企業(yè)不僅要

2、聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)與供應(yīng)商協(xié)同合作而且許多公司都是以組織之間改以團(tuán)隊(duì)合作、合力創(chuàng)造價(jià)值的方法來(lái)共同贏得利潤(rùn)公司開(kāi)發(fā)出新的合作經(jīng)營(yíng)方法協(xié)助其他企業(yè)獲得前所未有的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在不光講競(jìng)爭(zhēng)更要講合作在合作的競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上達(dá)到多方都受益如果說(shuō)WTO是超大企業(yè)的話也無(wú)非就是這個(gè)原則。供應(yīng)鏈管理作為一種全新的管理思想強(qiáng)調(diào)企業(yè)怎樣凝造自己的核心能力和其它企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系每個(gè)企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程重組全力做好本企業(yè)獨(dú)到的能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更

3、擅長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)來(lái)達(dá)到供應(yīng)鏈合作的最終目的———“多贏”。進(jìn)一步講由于它的出現(xiàn)使得原來(lái)以公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變到供應(yīng)鏈聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。1供應(yīng)鏈及其相關(guān)概念供應(yīng)鏈的定義(馬士華)是圍繞核心企業(yè)通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制從采購(gòu)原材料開(kāi)始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到銷售者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。對(duì)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)筆者給的定義是以該企業(yè)(或企業(yè)聯(lián)盟)為中心逐步建立了

4、從最初供應(yīng)商到最終用戶的縱向功能網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的共享能領(lǐng)導(dǎo)該動(dòng)態(tài)聯(lián)盟達(dá)到多贏的企業(yè)。供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是供應(yīng)鏈得以維持的核心力量它是供應(yīng)鏈中各種“游戲”規(guī)則的制定者和執(zhí)行者。因此供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是此供應(yīng)鏈的“領(lǐng)航員”是領(lǐng)導(dǎo)者。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制造商一般都會(huì)成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)一般來(lái)說(shuō)這類企業(yè)應(yīng)該是在其行業(yè)中出于領(lǐng)先地位其產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額占有較大的比重如通用汽車家樂(lè)福超市。但有一點(diǎn)不能忽略如果沒(méi)有帶領(lǐng)“群鹿”使大家都

5、受益的話即使實(shí)力再?gòu)?qiáng)也難成為核心企業(yè)。相對(duì)于供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)非核心企業(yè)的光芒就不那么燦爛了仿佛就是替人作嫁衣給人做貼牌加工接受核心主導(dǎo)企業(yè)的外包業(yè)務(wù)執(zhí)行它們制定的規(guī)則還有被隨時(shí)替換的可能性這具有一定的代表性但并非事實(shí)的全部。首先能夠被吸納到一個(gè)大的供應(yīng)鏈體系中就說(shuō)明這家企業(yè)肯定有自己的特長(zhǎng)否則怎會(huì)被核心企業(yè)相中。事實(shí)上正是由于一些企業(yè)在某方面做的極其出色才成為了供應(yīng)鏈中的重要一分子。如許多營(yíng)銷技能奇強(qiáng)的經(jīng)銷商就被國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)委以重任

6、。在日本有一些小規(guī)模的不知名的研發(fā)機(jī)構(gòu)但它們長(zhǎng)期接受像日立SONY這樣大公司的研發(fā)外包任務(wù)。第二接受核心企業(yè)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)從根本上改善了企業(yè)的發(fā)展。核心企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)多是行業(yè)中通行甚至是國(guó)際級(jí)的按照這樣嚴(yán)格的要求非核心企業(yè)的產(chǎn)品檔次自然上了一個(gè)臺(tái)階從核心企業(yè)派到非核心企業(yè)的專家一方面關(guān)注其標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則執(zhí)行情況另一方面其實(shí)已傳遞了先進(jìn)的管理理念了幫助其改善經(jīng)營(yíng)促進(jìn)其發(fā)展。而供應(yīng)鏈在其發(fā)展過(guò)程中也逐漸形成了以核心企業(yè)為中心在其周圍凝聚了數(shù)量

7、不多但在本供應(yīng)鏈中質(zhì)量最優(yōu)異的且與核心企業(yè)關(guān)系最密切的供應(yīng)商、銷售商、制造商等等這樣一個(gè)供應(yīng)鏈的核心圈。之所以這樣說(shuō)是因?yàn)橐粋€(gè)大的供應(yīng)鏈所牽涉的企業(yè)不說(shuō)上百也有幾十說(shuō)核心企業(yè)與它們的聯(lián)系都十分密切是不太現(xiàn)實(shí)的但是在合作過(guò)程中核心企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)跟自己的發(fā)展配合十分默契各方面情況都非常不錯(cuò)于是就會(huì)與這樣的“知己”企業(yè)進(jìn)行更緊密的合作甚至把其發(fā)展納入了自己公司的發(fā)展軌道。核心圈層內(nèi)的企業(yè)們共同參與制定規(guī)則內(nèi)部之間的利益共享會(huì)略高于不屬于核

8、心圈的企業(yè)相互之間有一些更互惠的條款(如最惠顧客條款MFC)而且不與核心企業(yè)直接關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈上的企業(yè)也不少是由核心圈企業(yè)聯(lián)系和發(fā)展的。這樣的形式就像核心圈是一個(gè)細(xì)胞而核心企業(yè)不論是位置還是作用都相當(dāng)于細(xì)胞核筆者用下圖來(lái)表示以上關(guān)系。2供應(yīng)鏈中的非核心企業(yè)的發(fā)展策略211供應(yīng)鏈中的非核心企業(yè)的發(fā)展的總原則那就是發(fā)現(xiàn)并且發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力!核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性的力量。美國(guó)的派拉哈勒德和哈默認(rèn)為“核

9、心能力”621SCIENCE有的把公司資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施誤認(rèn)為是核心專長(zhǎng)有的隨便定義核心專長(zhǎng)而缺乏對(duì)其定義的深刻了解。其時(shí)最好是組織幾個(gè)工作組同時(shí)來(lái)界定核心專長(zhǎng)。各組成員的構(gòu)成要范圍廣泛應(yīng)來(lái)自公司的不同職能部門業(yè)務(wù)部門地域與階層。多角度的觀點(diǎn)才能保證得到最有用的定義。有一點(diǎn)也很重要不要確定了核心專長(zhǎng)并取得了一致看法后就認(rèn)為萬(wàn)事大吉還應(yīng)確定核心專長(zhǎng)有哪些要素構(gòu)成。另外公司也應(yīng)將自己的核心專長(zhǎng)與其它公司作比較。要在一個(gè)企業(yè)里牢固建立核心競(jìng)爭(zhēng)力觀

10、念讓全體員工領(lǐng)悟和參與一下5項(xiàng)關(guān)鍵工作:①辨別現(xiàn)有的核心能力②制定獲取核心能力的計(jì)劃③培養(yǎng)核心能力④部署核心能力使其在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用⑤保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位。212供應(yīng)鏈中的非核心企業(yè)的發(fā)展的方式(1)原企業(yè)被并購(gòu)。企業(yè)被并購(gòu)在許多時(shí)候是由于接管企業(yè)認(rèn)為自己能夠比被接管企業(yè)更合理地利用被接管企業(yè)的各項(xiàng)資源從而創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)效率。但這只是針對(duì)那些管理不善的企業(yè)正如在海爾“休克魚療法”中被吸收的那些企業(yè)。對(duì)于供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)

11、來(lái)說(shuō)由于業(yè)績(jī)良好才會(huì)有大公司看中提出并購(gòu)意向。那些提出并購(gòu)意向的大企業(yè)或是處于戰(zhàn)略考慮或是看中了該公司的某項(xiàng)特殊獨(dú)有的能力如大集團(tuán)考慮多元化跨業(yè)經(jīng)營(yíng)而收購(gòu)其他行業(yè)的企業(yè)收購(gòu)上游供應(yīng)商使交易成本內(nèi)化收購(gòu)下游銷售商利用其地域性或更強(qiáng)的銷售渠道這樣的話至少出于自身的利益并購(gòu)公司也會(huì)幫助被并購(gòu)公司的發(fā)展。由此被并購(gòu)在這種情況下是有利的而且被并購(gòu)也是創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資和投資者退出并收回資金的一種較為理想的模式。即使是善意的并購(gòu)但是被并購(gòu)的公司也要考慮全

12、面注意對(duì)原公司利益的保護(hù)。首先是對(duì)未來(lái)母公司的選擇。千里馬雖好也要找對(duì)伯樂(lè)。在談判之前要了解清楚其收購(gòu)本公司的目的和意圖進(jìn)行多方權(quán)衡挑出最有誠(chéng)意的公司選擇能真正改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理能使原公司的人力資源、資金資源和物資資源達(dá)到盡可能的優(yōu)化的并購(gòu)企業(yè)使原公司在母公司的培育之下能脫胎換骨在各方面表現(xiàn)得更有生命力。第二就是在談判和簽訂合同的時(shí)候注意各項(xiàng)細(xì)節(jié)。為了避免由于非合理原因原公司職工及管理層被辭退而給他們?cè)斐蓳p失在合同中加入一些保護(hù)原有員工利

13、益的條款為了防止原來(lái)的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力性質(zhì)(特殊用途)的品牌被撤銷尤其是保護(hù)民族品牌可合同中加入保護(hù)原有商譽(yù)的條款還可以在合同中申明要保持一定份額的股份在新董事會(huì)中擁有一定的席位等等策略。到交易價(jià)格談好令雙方滿意的各項(xiàng)并購(gòu)措施實(shí)施之后被并購(gòu)的供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)就應(yīng)在新的角色和新的目標(biāo)定位上全力支持并購(gòu)企業(yè)為其“鞠躬盡瘁”了。(2)保持自身優(yōu)勢(shì)求得發(fā)展。諸如供應(yīng)鏈中的非核心企業(yè)不少都有小而精強(qiáng)的特質(zhì)正如兵器中的匕首雖沒(méi)十分霸道的殺傷力但險(xiǎn)且

14、利必要時(shí)一劍封喉。筆者十分贊同海爾總裁張瑞敏在1999年財(cái)富年會(huì)上對(duì)企業(yè)的觀點(diǎn)“不以大為美要以強(qiáng)為貴”也就是企業(yè)不一定要有很大規(guī)模但一定要強(qiáng)不能只有虛弱的大身軀。這個(gè)概括很符合供應(yīng)鏈中的諸多有潛力的中小企業(yè)保持和繼續(xù)發(fā)展自己的這種精強(qiáng)未必不是一種發(fā)展策略。在一種動(dòng)態(tài)的多變量的環(huán)境中企業(yè)要生存不一定要追求規(guī)模上的絕對(duì)擴(kuò)張通過(guò)不斷學(xué)習(xí)通過(guò)與外界信息的交流堅(jiān)持發(fā)掘自身潛力優(yōu)化完善自身結(jié)構(gòu)達(dá)到質(zhì)上的相對(duì)擴(kuò)大至突破也不乏一種和諧之美。①處于非核心

15、圈范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)要通過(guò)自己的努力和創(chuàng)造發(fā)揮并擴(kuò)增核心能力把進(jìn)入現(xiàn)有供應(yīng)鏈體系的核心圈作為自己的奮斗目標(biāo)并最終得以實(shí)現(xiàn)。②在供應(yīng)鏈中的非核心企業(yè)在其供應(yīng)鏈所屬環(huán)節(jié)上出色發(fā)揮以致在整個(gè)供應(yīng)鏈所起的作用增加使其可向核心企業(yè)要求更優(yōu)越的合作條件也可使自己在能力增加之后向更高等的供應(yīng)鏈體系中“跳槽”或者在能力容許的條件下將本企業(yè)融入到更多的供應(yīng)鏈體系中去充分創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。以上兩點(diǎn)可以說(shuō)是對(duì)不同條件企業(yè)的分開(kāi)說(shuō)明其實(shí)它們更是一種遞進(jìn)

16、關(guān)系大部分的非主流企業(yè)采用此種“以靜求動(dòng)”的策略是十分適宜的。(3)成為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。這也是最具戰(zhàn)略思想也是最艱辛的長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略。即有朝一日成為一個(gè)龐大的供應(yīng)鏈利益集團(tuán)的規(guī)則制定者這是許多具有企業(yè)家精神和雄心勃勃的實(shí)干家們的共同夙愿。屬于這種類型的企業(yè)莫不是在原先的基礎(chǔ)上對(duì)人才、資金及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)有了充分積累作為一家非核心企業(yè)已不能滿足其發(fā)展需要企業(yè)已有了騰飛的一切保證是一個(gè)漫長(zhǎng)充滿曲折的過(guò)程。要成為核心企業(yè)相關(guān)積累必不可少企業(yè)要有戰(zhàn)略

17、眼光制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃擬定相應(yīng)的階段步驟確定合理的量化企業(yè)目標(biāo)并保證實(shí)現(xiàn)踏實(shí)地步步為營(yíng)。有志者事竟成就像萬(wàn)向集團(tuán)在魯冠球的帶領(lǐng)下由一個(gè)十幾人的鄉(xiāng)間小作坊到如今赫赫有名的大型企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始也不過(guò)是生產(chǎn)汽車用配件起家但領(lǐng)頭人魯冠球抓對(duì)了萬(wàn)向節(jié)這個(gè)切入點(diǎn)從國(guó)內(nèi)擺地?cái)偼其N到一步一步成為美國(guó)3大汽車公司的配件供應(yīng)商并最后達(dá)到今天的成就。再看聯(lián)想集團(tuán)前身也只是中科院計(jì)算機(jī)所的下屬單位開(kāi)始也只是惠普公司的中國(guó)代理僅僅只是一個(gè)下游銷售代理但在柳傳志的帶領(lǐng)下

18、通過(guò)在代理過(guò)程中對(duì)惠普公司管理經(jīng)驗(yàn)的消化和吸收再結(jié)合本土化策略依靠自身的技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)打造出了今天的聯(lián)想帝國(guó)。之所以舉例說(shuō)明是因?yàn)闄C(jī)遇與挑戰(zhàn)同在既然選擇了遠(yuǎn)方就要風(fēng)雨兼程。參考文獻(xiàn)1馬士化林勇陳志祥1供應(yīng)鏈管理[M]1北京:機(jī)械工業(yè)出版社20002鮑升華1中小企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)及其戰(zhàn)略適應(yīng)[J]1工業(yè)企業(yè)管理2001(責(zé)任編輯潘寶琴)721科技進(jìn)步與對(duì)策2003增刊●創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化●?19942008ChinaAcademicJournalE