供應鏈環(huán)境下供應商的風險管理

1、2009年第3期第31卷總第177期LOGISTICSENGlN物E流E工RI程NG與管AN理DMANAGEMENT供應鏈管理l”’““94供應鏈環(huán)境下供應商的風險管理口孫菲(上海海事大學經(jīng)濟管理學院，上海200135)【摘要】討論了供應鏈環(huán)境下供應商和企業(yè)之間存在的風險，引出供應商管理的問題，進而探討了如何對供應商帶來的風險進行管理的方法，降低企業(yè)運行的風險?！娟P鍵詞】供應鏈；供應商管理；風險管理【中圖分類號】F25221【文獻標識碼

2、】A【文章編號】16744993(2∞9)03006102SuppIiers’RiskManagementUnderSuppIyChainEnvironment口S嗍Fei(ShanghaiMaritimeUniversity，SchoolofEconomicsandManagement，Shanghai200135，China)[Absttact]ThiSpaperdiSCUSSeStheriskbetweenthesuppIiers

3、andtheenterprisesunderthesupplychainenvironment，raisestheissueofsuppliersmanagement，endthendiscusseshowtoreducethisrisks，reducedtheenterprisemovementrisk[Keywords】supplychain；suppliersmanagement：riskmanagement隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)

4、代科學技術(shù)的進步，企業(yè)之間的競爭逐漸升級為供應鏈之間的競爭。企業(yè)贏利的多少并不儀是由本企業(yè)的表現(xiàn)所決定，還取決于與之相關的其他企業(yè)的配合，因此，合作企業(yè)間需要建立“雙贏”的戰(zhàn)略伙伴關系。在供應鏈中，供應商有著重要的作用，它是供應鏈的制造中心和質(zhì)最、成本控制中心是供應鏈的“源頭”，對供應商進行正確的選擇，對于提升供應鏈整體的效率有著重大意義。因此，選擇好優(yōu)質(zhì)的供應商能夠降低企業(yè)供應鏈運行的風險。1供應商風險的成因分析形成供應商風險的原因可

5、以分為客觀和主觀原因兩種類型?？陀^原因指外部環(huán)境不利的因素或者內(nèi)部人的失誤與設備故障等?？陀^原閡招致的風險不是故意人為的，相比之下，主觀原因指的是供應商為了自己短期的利益而主觀故意采取行動損害下游合作伙伴的利益和整個供應鏈運行的行為，或者不履行合作的義務而導致合作伙伴損失的事實。在這里主要討論形成供應商風險的主觀原因。11供應商企業(yè)目標與供應鏈整體目標的沖突在供應鏈模式下，供應鏈中各個企業(yè)是具有獨立利益的經(jīng)濟主體，單個企業(yè)的行為目標從根

6、本上還是自身利益的最大化，因此她們的決策問題變成了一個雙目標決策，即企業(yè)自身的利益最大化以及滿足供應鏈的整體要求。這兩個目標在很多時候是一致的，但在下面兩種情況下又會有沖突。第一種情況，滿足伙伴企業(yè)的整體利益要求會損害企業(yè)的短期利益。在這種情況下，供應商要在自身短期目標和長期目標之闖進行權(quán)衡，是否可以為了長期的伙伴關系而承受暫時的成本。第二神情況，企業(yè)同時為多條供應鏈服務。在短期內(nèi)，供應商可能必須在多個供應鏈中選擇優(yōu)先服務的對象，如果供

7、應商出現(xiàn)資源與能力短缺而不能同時滿足所有供應鏈的目標要求，就給某些供應鏈帶來了一些特定的風險。12信息不對稱網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展極大地緩解了信息不對稱問題。但是作為獨立的利益主體，供應鏈上的伙伴企業(yè)之間不可能也沒有必要將所有的信息全部共享。因此，由于信息不對稱帶來的委托代理問題仍然存在，主要有逆向選擇和道德風險兩大類。在供應鏈環(huán)境下，制造商(委托人)在選擇供應商(代理人)時，供應商掌握了一些制造商不知道的信息，而這些信息可能是對制造商不利的，

8、供應商因此與制造商簽訂了對自己有利的契約，致使制造商受到損害。逆向選擇在核心企業(yè)過分強調(diào)供應商的某一方面的服務水平時體現(xiàn)出來。另外，供應商和制造商簽訂協(xié)議后，由于制造商無法觀察到供應商的某些行為，或者是由于某些外部環(huán)境的變化僅僅被供應商所觀察到，在這種情況下，供應商在有契約保護后，為了自己的利益，可能采取不利于制造商的一些行為，進而損害制造商的利益，如供應商供貨時間的推后或者產(chǎn)品質(zhì)量的下降，就是所謂的道德風險。13關鍵信息外泄供應鏈高效

9、運作，必然要求與供應商之間通過信息系統(tǒng)集成實現(xiàn)高度信息共享，共享的信息包括生產(chǎn)計劃、銷售快報、庫存水平等。這些本屬于企業(yè)經(jīng)營機密的信息在企業(yè)與供應商之間傳遞，極有可能通過供應商造成信息外泄，給企【收稿日期】2009一0121【作者簡介】孫菲(1984一)，女，山東泰安人，上海海事大學企業(yè)管理研究生，研究方向：交通運輸和現(xiàn)代物流管理。萬方數(shù)據(jù)2∞9年第3期第31警總第177期物流工程與管理棋院鍵管理LOGISTICSENGINEERING

10、MANAGEMENT供應鏈環(huán)境下供應商的風險管理口孫菲(上海海事大學經(jīng)濟管理學院，上海2∞135)【摘要1討論了供應鏈環(huán)境下供應商和企業(yè)之間存在的風險，引出供應商管理的問題，進而探討了如何對供應商帶來的風險進行管理的方法，降低企業(yè)運行的風險?！娟P鍵詞】供應候供應商管理風險管現(xiàn)【中閣分提號】F252.21【文獻棟識碼】A[文章編號)16744993(2∞9)侃“創(chuàng)6102Supplier曠日iskManagementUnderSupply

11、ChainEnvironment口SUNFei(ShanghaiMartimeUniversitySchoolofEconomicsManagementShanghai200135China)Thispaperdiscussestheriskbetweenthesupplierstheenterprisesunderthesupplychainenvironment.raisestheissueofsuppliersmanagement

12、thendiscusseshowtoreducethisrisksreducedtheenterprsemovementrsk.Keywdslsupplychainsuppliersmanagementriskmanagement隨著世界經(jīng)濟的發(fā)胞和現(xiàn)代冉學技術(shù)的進步，企業(yè)之間的覺1t逝漸升級為供服鏈之間的竟爭。企業(yè)贏利的多少并不僅是由本企業(yè)的表現(xiàn)所決定，B5取決于與之相關的其他企業(yè)的配合，劇此，合作企業(yè)問情要黯jL“雙贏“的戰(zhàn)略攸伴關

13、系。在供應鏈中，供應商帶著戴耍的作用，它是供應鏈的制造中心和質(zhì)酷、成本控制中心是供應鏈的“源頭“川，財供應尚進行正確的選蟬，對于提升供應鏈整體的般率有著重大意義。劇此，選擇好優(yōu)質(zhì)的供應商能夠降低企業(yè)供應鏈遠行的風險。1供應商風險的成因分析形成供應商風險的原因可以分為容觀和主觀原因兩種類型。窯觀原因指外部環(huán)填不利的因素成省內(nèi)部人的失誤與設備散隋等。窯現(xiàn)Jjj(肉相斂的風險不是被意人為的，相比之下，主觀原因指的是供應商為了白己短期的利益而主

14、觀故意采取衍動損害下麟合作伙伴的利益和接個供班鏈遠行的行為，戰(zhàn)者不履行合作的義務而導敖合作伙伴損失的事實。在這恩:l:.嚷討論形成供應商風險的主觀原闊。1.1供應商企業(yè)目標與供應鏈整體目標的沖突在供應鏈模式下，供應鏈中各個企業(yè)是具有獨立利益的經(jīng)濟主體，單個企業(yè)的行為目棟從根本上還是自身利益的最大化，因此她們的決策問題變成了一個雙目棟決策，即企業(yè)自身的利益敢大化以及滿足供應鏈的贊體哽求。這兩個目標在很多時候是一敖的，徊在下麗兩種情況下又會

15、有沖突。第一種情況，滿足伙伴企業(yè)的黯體利益要求會損害企業(yè)的短期利戰(zhàn)。在這種情況下，供應商要在自身短期目標和長期H標之間進行權(quán)衡，是再可以為了長期的伙伴關系而承受【收稿日期)20090121暫時的戚本。第二種情況，企業(yè)問時為多條供應鏈服務。在姬期內(nèi)，供應商可能必須在多個供應鏈中選擇優(yōu)先服務的對象，如果供臟商出現(xiàn)資源與能力姬缺而不能同時滿足所有供應鏈的目標腰求，就給某些供應鏈帶來了一些特定的風險。1.2信息不對稱網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展極大地提解了倍

16、息不對稱問題。但是作為她宜的利益主體，供應鏈上的伙伴企業(yè)之間不可能也視有必費將所有的倍息余部共事。因此，由于信息不對稱帶來的費托代理問題仍然存在，主要有逆向選擇和遵德風險兩大撓。在供服鏈環(huán)境下，制造商(費托人)在選擇供應商(代理人)時，供應商掌握了一些制造商不知道的倍息，fi這些倍息可能是對制造商不利的，供應商因此與制造商簽訂了對自己有利的現(xiàn)約，教使制造商受到損害。邊向選擇在核心企業(yè)過分強調(diào)供臟商的搭一方面的服務水..時體現(xiàn)出來e另外，

17、供應商和制造商贊訂協(xié)議尉，由于制造商無端觀察到供應商的某些行為，或者是由于果些外部環(huán)欖的變化僅僅被供應商所觀察到，在這種情況下，供應商在有契約保護后，為了自己的利益，可能來取不利于制避商的一些行為，進耐損害制造商的利益，如供應商供貨時闊的推后威者產(chǎn)品質(zhì)最的下降，就是所謂的道德風險。1.3關鍵信息外泄供應鏈商艘運作，必然費求與供應商之間通過信息系統(tǒng)集成實現(xiàn)商皮倍息共事，共事的信息包括生產(chǎn)計劃、銷售快報、庫存水平等。這些東踹于企業(yè)經(jīng)營機密的

18、情息在企業(yè)與供應商之間傳遞，極有可能通過供應商造成倍息外捕，給企【作者簡介】孫非(1984)，女，山東奉安人，上梅梅事大學企業(yè)管理研究生，研究方向:交通越輸和現(xiàn)代物梳臂艦。62物流工程與管理第31卷業(yè)造成直接或者間接的經(jīng)濟損失。另一種相反的情況是，在信息共享的過程中，供應商出于一身利益考慮故意隱瞞、壓縮、扭陷、偽造真實的經(jīng)營管理與技術(shù)信息而提供虛假的合作信息，企業(yè)根據(jù)此信息難免做出錯誤的決策而蒙受損失。14信任與協(xié)調(diào)問題供應商伙伴關系能

19、否成功建立，一個最大的挑戰(zhàn)就是培養(yǎng)企業(yè)間的信任關系。供需雙方的傳統(tǒng)上是一種對立關系，缺乏應有的信任，他們盡量將責任、風險、成本等轉(zhuǎn)嫁給與其有商業(yè)往來的企業(yè)。而相互信任能夠使雙方利用他們互補的優(yōu)勢和技能減少交易成本，迅速適應市場的變化。另一方面由于各企業(yè)的目標不盡一致，各自的工作方法可能因組織管理方式、思維模式以及組織文化等方面存在的差異而有所不同，同時也可能在日程的安排、成本的分攤及利益的分配等方面存在分歧，這些都可能導致彼此之間的矛盾

20、和沖突。這嶼矛盾和沖突如得不到及時、圓滿解決，整條供應鏈的運行效率將大打折扣。15被供應商套牢外包的趨勢讓企業(yè)集中力量于自身的核心能力，把零部件的生產(chǎn)加工外包給供應商解決。如果不適當?shù)陌押诵臉I(yè)務、能力外包出去，則會喪失企業(yè)的核心能力。而把零部件外包，對供應商的依賴增加。這使得企業(yè)在技術(shù)上、運營管理上供應商的成本增加，客觀上被供應商套牢，可能導致供應鏈效率的下降，企業(yè)被迫接受供應商的供貨價格與其他條件，使整個供應鏈處于風險之中。2供應商風

21、險的控制策略21選擇優(yōu)質(zhì)的供應商設計合理的供應商選擇程序與標準，是克服逆向選擇風險的重要方式，選擇好供應商是供應商合作的前提。一般我們從蘭個指標來評判一個供應商的能力，包括績效方面的指標、實力方面的指標、合作態(tài)度與能力方面的指標。其中績效方面的指標，包括提供產(chǎn)品與服務的價格、質(zhì)量指標、交貨提前期等，可以用層次分析法設計計算指標與加權(quán)系數(shù)進行評價。一般來說，實力強大的企業(yè)更具有保證供應鏈績效水平的能力。基于實力分析的供應商評價選擇方法。企

22、業(yè)的綜合實力一般有資產(chǎn)實力、人員實力、知識實力、管理實力和經(jīng)營實力組成1310企業(yè)的穩(wěn)健運行和發(fā)展需要這五種實力的平gi協(xié)調(diào)。關于供應商對合作的態(tài)度，主要考察供應商對合作的重視程度。而合作能力方面的指標，決定了供應商能否能夠很快的融入供應鏈的大環(huán)境，以及在以后的供應鏈協(xié)作中能否很好的合作。22改善與供應商的協(xié)作關系建立供需雙方的信息交流與共享機制。使供需雙方要經(jīng)常進行有關成本、質(zhì)量控制、市場動態(tài)等方面信息的交流與溝通，以保持信息的一致性

23、和準確性，便于價格的確定和質(zhì)量的把關。另外雙方應經(jīng)常互訪，相互溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解決在合作過程中出現(xiàn)的問題和困難，形成良好的合作氛圍。對供應商進行激勵，我們可以采取以下幾種激勵的方式：①價格激勵。價格的確定要充分考慮供應商的合理利潤。②訂單激勵。即對業(yè)績好的供應商給與更多的訂單。③商譽激勵。即對信守合同，注重信譽的供應商給予大力宣傳。④淘汰激勵。通過淘汰不合格的供應商增強其他供應商的危機感。對供應商給予合理的評價。評價要抓主要指標或問題，

24、如交貨質(zhì)量是否改善，交貨是否及時等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應商，共同探討問題的原因，并提出改進的措施。23優(yōu)化供應鏈的結(jié)構(gòu)供應鏈結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實際上是供應商數(shù)鼉優(yōu)化的問題141，通過尋找最優(yōu)的供應商數(shù)量而優(yōu)化供應階段的供應鏈結(jié)構(gòu)，降低采購成本，控制供應分析，提高供應鏈的可靠性。目前供應鏈管理主流的觀點是，從供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的角度考慮供應商數(shù)量問題，選擇少數(shù)可信賴的供應商并與之建立長期合作伙伴關系。但在具體確定供應商數(shù)量問題的時候我們還要綜合

25、考慮采購總成本和采購風險等多個方面來研究供應商的最佳數(shù)量。24加強供應鏈運行控制運行過程中的風險控制，主要是對由于供應商原因形成的成本風險、質(zhì)量風險、時間風險的控制。控制成本風險的途徑，一是確定合理的產(chǎn)品購買價格，二是減少不必要的額外采購支出。采購管理是一個前后關聯(lián)的系統(tǒng)工程，采取合適的購買策略，使整個采購成本最小，而不是某一個環(huán)節(jié)的成本降低，因此，要綜合考慮整個采購過程。質(zhì)量風險的控制在于把好采購零配件、原材料的質(zhì)量關，減少返工，質(zhì)量

26、事故和質(zhì)量賠償?shù)陌l(fā)生。時間風險控制的目標是保證采購貨物按時按量運送到指定地點。應及早的確定采購計劃，發(fā)出訂單，讓供貨商有從容的準備時間，均衡安排生產(chǎn)。3結(jié)論供應商作為供應鏈的源頭，在眾多供應鏈風險因素中，供應商是供應鏈風險的主要來源之一。供應商的表現(xiàn)直接影響企業(yè)的行為，因此，對供應商關系的管理，使整個供應鏈達到整體最優(yōu)，通過對供應商風險的控制，可以提高整個供應鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定性?！緟⒖嘉墨I]【1】馬士華。林勇，陳志祥供應鏈管理【J州北京：機

27、械工業(yè)出版社2000【2】宋華物流供應鏈管理機制及發(fā)展【M】|匕京：經(jīng)濟管理出版社200213】喬恩銖斯馬克拉爾夫比爾，米切爾斯供應鏈再造fM】大連：東北財經(jīng)大學出版社。2003【4】王成供應商管理業(yè)務精要【fⅥ】北京：機械工業(yè)出版社，2002萬方數(shù)據(jù)62物流工程與管理第31卷業(yè)造成應接成者間接的經(jīng)濟損失。另一種相反的情況菇，在信息共事的過穩(wěn)中，供殷商由于內(nèi)身刷益等成故意隱瞞、壓縮、扭曲、偽造真實的經(jīng)臂臂盟與技術(shù)fl息而提供虛假的合作倍

28、息，企業(yè)根據(jù)此倍息難免做出錯誤的決策而票受損失。1.4信任與協(xié)調(diào)問題供應商伙伴關系能在2成功建立，一個最大的挑戰(zhàn)就是培養(yǎng)企業(yè)間的信任關系。供需現(xiàn)方的傳統(tǒng)上是→種對立關系，觸邊府有的信任，他們盡最將責任、風險、戚本等轉(zhuǎn)嫁給句其有商業(yè)往來的企業(yè)。fjj相Ji.倍任能夠使雙方利用他們互補的優(yōu)勢和技能捕少交易戚本，地施i毒班市場的變化。另一方面由于各企業(yè)的目標不屬…致，各自的工作方法可能因組織管理方式、思維模式以及組織文化等方回存在的整鼻而有所

29、不同，同時也可能在日梧的安排、成本的分攤及利攝的分配等j而存在分歧，這些都可能導擻彼此之間的矛盾和沖突。這嶺矛盾和沖突如得不到及時、圓滿解決，整條供應鏈的遠行舵率將大打聽拍。1.5被供應商套牢外的趨勢讓企業(yè)集中力量于自身的核心能力，把零部件的生產(chǎn)加工外包給供應商解決。如果不適當?shù)陌押诵臉I(yè)務、能力外刨出來，則會斑央企業(yè)的核心能力。陽把霉部件外鈕，對供應商的依賴增加。這使得企業(yè)在技術(shù)上、運營管理上供應商的戚本增加，客觀上被供應商褒牢，可能導

30、致供配鏈般凜的下降，企業(yè)被捕接受供應商的供貨價格與其他條件，使整個供應鏈處于風險之巾。2供應商風險的控制策略2.1選擇優(yōu)質(zhì)的供應商設計合理的供應商選擇程序與標準，是克服逆向選擇風險的踵耍方式，選擇好供應由是供庇商合作的前掘。一般我們從三個指標來評判一個供應商的能力，包括績艘方面的指標、實力方麗的指標、合作態(tài)度與能力方面的指標。其中鎖娥方麗的指標，包括提供產(chǎn)品與服務的價格、質(zhì)量指標、交貨提前期等，可以用層次分析法設計計算指標與加機系數(shù)進行

31、評價。一般來說，實力強大的企業(yè)更具有保證供應鏈績娘水平的能力?；趯嵙Ψ治龅墓淘u價選擇方法。企業(yè)的縮食實力一般有資產(chǎn)實力、人民實力、知識實力、管理實力和經(jīng)營實力組成(3J。企業(yè)的穩(wěn)健運行和發(fā)展情硬撐五種實力的平衡協(xié)調(diào)。關于供應商對合作的態(tài)度，主要哥考察供應商對合作的重視程度。而合作能力j麗的指標，快定了供應商能否能夠很快的融入供應鏈的大環(huán)擒，以及在以后的供應鏈協(xié)作中能否很好的合作。2.2改善與供應商的協(xié)作關系建立供需.方的信息交流與

32、共事機制。使供需雙方要經(jīng)常進行有關戚本、質(zhì)髓控制、市場動態(tài)等方酣倍息的變梳與掏涵，以保持信息的一敖性和準確性，便于價格的確定和質(zhì)攘的把榮。另外雙方應經(jīng)?；ピL，相互溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解快在合作過租中出現(xiàn)的問翩和困難，形成良好的合作就圍。對供應商進行撒勵，我們可以采取以下幾種撤勵的對式:①價格激勵。價格的確定要充分帶慮供應商的合現(xiàn)利潤。@訂單激勵。即對業(yè)鎖好的供版商始與更多的訂單。(3)南脊撒勵。即對倚守俞闊，性盟倍$酷的供應商給予大力宜傳。

33、@掏放激勵。通過掏放不合格的供應商增強其他供應商的危機感。對供應商給予合理的評價。評價要抓主嬰指標就問踵，如交貨質(zhì)量是否改靜，交貨是否及時等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應商，共間探討問題的原因，并提出政瓏的措施。2.3優(yōu)化供應鏈的結(jié)構(gòu)供應鏈結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實際上娃供應商數(shù)轍優(yōu)化的問翩I41，酒過尋找最優(yōu)的供應商數(shù)量而優(yōu)化供應階段的供應鏈結(jié)楠，降低呆購成本，控制供應分析，提高供應鏈的可靠性。目前供應鏈管理克梳的觀點是，從供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)暇的角度考慮供

34、應商數(shù)盤問題，選擇少數(shù)可俯蛐的供舵商井與之建立長期合作伙伴關系。但在具體確定供應商數(shù)量問盟的時候我們還耍綜合考慮采購總戚本和來購風險等多個方面來研究供應商的最佳數(shù)量。2.4加強供應鏈運行控制運行過程中的風險搜制，3:.票是對由于供應商原因形成的戚本風險、質(zhì)量風險、時問風險的控制?？刂瞥杀撅L險的途徑，一是確定合理的產(chǎn)品購買價格，二是喊少不必費的額外果購支出。采購管理是一個前脂關聯(lián)的系統(tǒng)工程，果取合適的購買策略，使黯個來購成本最小，而不是某

35、→個環(huán)節(jié)的成本降低，因此，要錦合考慮整個采購過程。質(zhì)量風險的控制在于把好來購零配件、原材料的質(zhì)最關，減少ii工，質(zhì)最事故和質(zhì)量賠償?shù)陌l(fā)生。時間風險搜制的目標是保證來購貨物按時按最運送到指定地點。應及早的確定來購計劃，發(fā)出訂單，讓供貨商帶從榕的準備時間，均衡安排生產(chǎn)3蠟論供應商作為供應鏈的源頭，在眾多供崩鏈風除陰索中，供應商是供應鏈風險的主要來翻之葉。供應商的表現(xiàn)直接影響企業(yè)的行為，因此，對供應商關系的管理，使整個供應鏈達到整體最優(yōu)，通過