加強(qiáng)采購成本管理的探討_以華北制藥集團(tuán)為例

1、《管理世界》（月刊）２００６年第９期未來的市場競爭不僅表現(xiàn)為單個企業(yè)之間的競爭，而更多地是表現(xiàn)為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭，企業(yè)必須與上下游企業(yè)建立產(chǎn)品鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將經(jīng)營活動延伸為一體化的產(chǎn)品價值鏈進(jìn)行控制優(yōu)化，才能達(dá)到最終產(chǎn)品的優(yōu)化組合，使產(chǎn)品鏈上的各環(huán)節(jié)達(dá)到雙贏的目的。采購的成本管理就是其中重要的一個環(huán)節(jié)。采購管理是動態(tài)的、高度復(fù)雜的，其中包含了信息、產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動，供應(yīng)鏈的每個組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供

2、應(yīng)鏈的其他組織相互作用，共同完成采購過程，構(gòu)成了企業(yè)采購成本。在未來的市場競爭中，卓越的企業(yè)采購成本管理將在激烈市場競爭中起到?jīng)Q定性的作用。所以，供應(yīng)鏈與采購成本管理，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之所在。（一）加強(qiáng)采購成本管理的思路在日益激烈的市場競爭條件下，企業(yè)應(yīng)將采購部門視為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對外實施部門，采購部門要從單純的職能部門和單一的被動性采購，發(fā)展到與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過完善采購成本管理，達(dá)到從源頭控制成本的目的，提高企業(yè)的核

3、心競爭力。１確立采購方針。要求根據(jù)公司年度方針目標(biāo)，分解制定采購方針。建立起上游企業(yè)與我們利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，各個企業(yè)都成為鏈條中緊密聯(lián)結(jié)的環(huán)節(jié)，共同面對激烈的市場競爭；以最低的成本、最好的質(zhì)量為采購目標(biāo)，不斷優(yōu)化供應(yīng)體系，持續(xù)改進(jìn)、提高采購過程，為公司的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)做出貢獻(xiàn)。２落實企業(yè)戰(zhàn)略中采購方針目標(biāo)。將外部供應(yīng)商虛擬為企業(yè)的組成部分，使之圍繞核心企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)運營。對本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、采購方針層層分解，落實到所有相關(guān)業(yè)

4、務(wù)員并傳達(dá)到供應(yīng)商，通過與供應(yīng)商的溝通，取得他們的理解和支持，共同完成方針目標(biāo)。同時，建立和完善供應(yīng)商績效考核機(jī)制，每月制定任務(wù)分解及完成情況匯總；實現(xiàn)采購工作事前控制，集思廣益，收集各方面的信息，制定最佳采購方案；在供應(yīng)商之間引入競爭機(jī)制，采取主要物料均選擇兩家以上供應(yīng)商的采購原則。３按照ＩＳＯ９０００、ＧＭＰ、ＦＤＡ等體系的要求運作，與外向型經(jīng)濟(jì)接軌。對供應(yīng)商的管理也要參照ＩＳＯ９０００、ＳＡ８０００等體系的要求，符合相應(yīng)的規(guī)范，做

5、到供應(yīng)鏈參與國際競爭，共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。如建立對重要物料的供應(yīng)商的評價體系；制定接收、檢驗、處理物料的ＳＯＰ；對重要物料的供應(yīng)商必須通過質(zhì)量部門組織的質(zhì)量體系審核，并從合格供應(yīng)商名單中選擇兩家以上進(jìn)行采購；按照質(zhì)量部門確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)采購。４建立以訂單推動信息流、物流、資金流的供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，與供應(yīng)商分享企業(yè)的生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)同步運作。（二）華北制藥集團(tuán)對采購成本的管理控制１修改、建全相關(guān)的規(guī)章制度和文件，完善供應(yīng)商管理體系。采

6、購體系由管理架構(gòu)及相應(yīng)的文件、制度組成，是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的基石，作為對企業(yè)采購人員行為及對供應(yīng)商管理的指導(dǎo)和約束，它主要包括采購方針、戰(zhàn)略、計劃與目標(biāo)以及同采購工作管理、采購運作相關(guān)的規(guī)章制度與工作程序等。由此著手建立并完善適應(yīng)新的市場運行機(jī)制下的采購計劃管理、供應(yīng)商選擇評價管理、內(nèi)部及與供應(yīng)商之間的信息溝通管理等重要采購管理文件，確立與之相關(guān)的各種規(guī)章制度，使管理有章可循。２對供應(yīng)商實行分級管理體系，物料分類采購。目前，華北制藥集團(tuán)對

7、采購物料按其對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。對大宗、價值較高的重要物料實行集中采購，通過招標(biāo)、集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成本，同時易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系。對小批量、價值低、市場資源有保證的一般物料實行分散采購，作為集中采購的有效補充，通過零庫存和ＪＩＴ采購，能夠減少庫存占用和資金占用。對重要物料的供應(yīng)商進(jìn)行重點管理和控制，包括建立供應(yīng)商檔案，每年進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績評價；通過招標(biāo)、競標(biāo)，尋找到有實

8、力的供應(yīng)商，進(jìn)一步開發(fā)物料供應(yīng)市場；通過對新老供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，了解供應(yīng)商優(yōu)缺點、控制供應(yīng)過程、促進(jìn)供應(yīng)商改善，完善質(zhì)量保證體系，是降低經(jīng)營風(fēng)險、保障持續(xù)供應(yīng)的重要依據(jù)。對重要物料供應(yīng)商建立并管理供應(yīng)商關(guān)系。將供應(yīng)商分成不同的種類如戰(zhàn)略型、優(yōu)先型及商業(yè)型等進(jìn)行管理；對價值比例高、產(chǎn)品質(zhì)量要求高，同時又只能依靠個別供應(yīng)商的戰(zhàn)略物資，如丁醇、醋酸等石化產(chǎn)品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略型關(guān)系。對價值比例較高但容易從不同的供應(yīng)商處購得的物資，包括化工、包

9、裝材料等的供應(yīng)商根據(jù)以往的產(chǎn)品質(zhì)量、送貨及時程度、技術(shù)規(guī)模、信譽等的業(yè)績考核情況，選擇出優(yōu)秀供應(yīng)商，建立優(yōu)先型供應(yīng)關(guān)系，在供貨量、技術(shù)指導(dǎo)等方面予以優(yōu)惠，由于數(shù)量僅２０％的重要物資占據(jù)了采購價值的８０％，它們的采購成本控制與降低對公司的整體成本就顯得十分重要，同時利于企業(yè)對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，實現(xiàn)雙贏。３實行績效考核和激勵機(jī)制，督促供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。量化供應(yīng)商考核指標(biāo)，對供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量體系、服務(wù)意識和經(jīng)營環(huán)境幾方面綜合考評。

10、同時，確定合理的評價方法，體現(xiàn)公平、一致原則，給與優(yōu)良供應(yīng)商進(jìn)貨數(shù)量、招標(biāo)價格、付款等方面不同程度的優(yōu)惠，提高供應(yīng)商合作的積極性和穩(wěn)定性，從合作中體現(xiàn)雙贏機(jī)制的好處。４建立供應(yīng)鏈信息傳遞框架，加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，完善供應(yīng)鏈的管理，建立互利互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)系統(tǒng)提供可靠的支持。從改變原有的企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

11、，建立面向供應(yīng)鏈管理的新的企業(yè)信息系統(tǒng)入手，這是實施供應(yīng)鏈管理的前提和保證。企業(yè)不僅要整合內(nèi)部信息、知識資源，轉(zhuǎn)變個人、部門加強(qiáng)采購成本管理的探討———以華北制藥集團(tuán)為例高虹１４９－－知識為企業(yè)的知識，也要在供應(yīng)鏈內(nèi)部共享生產(chǎn)計劃信息，是對市場形成快速反應(yīng)，積極調(diào)整生產(chǎn)品種的同時實現(xiàn)準(zhǔn)時制采購（ＪＩＴ）的必要條件。５協(xié)助供應(yīng)商降低成本，提高質(zhì)量，以最低的成本采購最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。通過對供應(yīng)商多年篩選和采購價格的比較，目前集團(tuán)各制藥企業(yè)相同品

12、種的采購價格趨于同一化，制藥企業(yè)供應(yīng)商微利經(jīng)營，制藥企業(yè)要贏得市場競爭，不僅依靠企業(yè)自身管理提高，也要帶動整個供應(yīng)鏈成本的降低。企業(yè)依靠自己信息、技術(shù)優(yōu)勢，通過供應(yīng)鏈內(nèi)部的協(xié)調(diào)，幫助供應(yīng)商降低采購、制造成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量等方式，充分挖掘第一利潤源，提高核心競爭力，實現(xiàn)共同發(fā)展，而不是以犧牲供應(yīng)商利益，來實現(xiàn)短期自身利益的最大化。６充分利用供應(yīng)商的能力，縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期。組織供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)過程，即將供應(yīng)商按不同的種類讓他們以不同

13、的角色、在不同的程度上參與產(chǎn)品開發(fā)。７發(fā)揮集團(tuán)公司戰(zhàn)略采購優(yōu)勢，運用現(xiàn)代競爭理論、招標(biāo)理論，實行集中招標(biāo)。一是信息部門密切關(guān)注同行業(yè)市場價格，了解相關(guān)動態(tài)，建立同行業(yè)價格信息庫及準(zhǔn)供應(yīng)商價格信息庫，搜集有價值的市場信息，定期出具《信息簡報》，以便市場價格發(fā)生變化時及時反應(yīng)，達(dá)到細(xì)化比價采購，有效控制采購成本目的。二是招標(biāo)形式多樣化，采用專業(yè)性公開招標(biāo)方式，達(dá)到本企業(yè)在同行業(yè)競爭中處于有利地位目的。與供應(yīng)商積極協(xié)商，用戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、長遠(yuǎn)發(fā)

14、展觀點說服供應(yīng)商讓利，在化工原料整體市場價格上漲情況下，成功阻滯多數(shù)化工原料價格上漲，部分品種甚至做到價格下降。三是整合集團(tuán)內(nèi)部資源，大宗物料實行集中招標(biāo)分權(quán)采購。做到集中使用資金，以較少占用獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。集中招標(biāo)利用了集團(tuán)采購量大的優(yōu)勢：供應(yīng)商考慮到集團(tuán)采購量，下調(diào)供貨價格；共享了供應(yīng)商資源，使每個公司都可以獲得最低的報價。通過吸引新供應(yīng)商，較大的降低了價格；促進(jìn)生產(chǎn)工藝改進(jìn)，使用低價替代品。（三）業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、制度化是降低采購

15、成本的重要手段１規(guī)范業(yè)務(wù)流程，采購管理由人本主義管理改為分段化管理。規(guī)范業(yè)務(wù)流程，細(xì)分信息、計劃、采購、結(jié)算的職責(zé)界面，明確各自責(zé)任，使采購價格內(nèi)部透明化，各職能部門之間既分工協(xié)作，又互相制約，避免業(yè)務(wù)工作中暗箱操作，從而提高工作效率，制約環(huán)節(jié)中的疏漏。用料計劃是貫穿整個供應(yīng)采購過程的主線。在應(yīng)用信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，用料計劃到達(dá)計劃部門以后，由計劃部門匯總用量，平衡倉庫庫存后提出采購預(yù)案，交信息部門、采購部門等共同參加的討論會上通過，形

16、成正式采購計劃，采購部門依據(jù)采購計劃向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單。采購資金的分配由采購部門匯總各業(yè)務(wù)人員建議，提出資金分配預(yù)案，預(yù)案經(jīng)財務(wù)部門采購資金管理程序?qū)徍送ㄟ^后形成正式采購資金分配方案，結(jié)算人員按正式采購資金分配方案辦理相關(guān)付款手續(xù)并付與供應(yīng)商。分段管理流程具有以下優(yōu)點：（１）采購管理由原有人本主義管理改為分段化管理，提高業(yè)務(wù)流程透明度，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)階段過程考核，提高各部門積極性，提高采購效率。（２）計劃部門負(fù)責(zé)制定作為業(yè)務(wù)采購主線的采購

17、計劃，但是不直接對供應(yīng)商下達(dá)業(yè)務(wù)訂單，并且通過信息部門及計劃討論會加強(qiáng)對采購計劃制定的考核；采購人員對采購計劃制定提出參考意見，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商發(fā)生主要業(yè)務(wù)往來，其業(yè)務(wù)往來依據(jù)———采購計劃，由計劃部門制定；使采購工作制度化、程序化，避免人為因素發(fā)生，預(yù)防了暗箱操作。（３）結(jié)算人員負(fù)責(zé)按照資金分配方案與供應(yīng)商發(fā)生資金往來，但資金分配方案由計劃部門及采購部門按相應(yīng)管理程序制定，確保了資金的有效使用。（４）信息部門對采購工作進(jìn)行事前指導(dǎo)，并對采

18、購過程進(jìn)行事中控制及事后的監(jiān)督考核，保證采購流程的規(guī)范運行。２采購過程實行制度化管理。首先，執(zhí)行采購計劃上會討論制度，集思廣益，達(dá)到對采購工作進(jìn)行事前控制目的。每個采購區(qū)間內(nèi)，由計劃部門負(fù)責(zé)召集，紀(jì)檢部門、采購部門、信息部門等共同參加計劃討論會，用集體智慧決定各品種采購方案，形成采購計劃。其次，執(zhí)行采購工作總結(jié)分析制度，定期組織采購情況專題匯報會，總結(jié)業(yè)務(wù)工作中得與失，從而有效控制采購成本。由信息部門負(fù)責(zé)匯出主要品種價格走勢分析圖，并預(yù)

19、測下階段價格走勢，從而達(dá)到把握市場脈搏，有效降低采購成本。第三，采購資金分配按照《供應(yīng)采購資金管理程序》執(zhí)行，采用上會討論制度。２００５年我公司通過合理分配有限的采購資金，實現(xiàn)采購資金的付出效益，用長遠(yuǎn)發(fā)展觀點及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與部分急于回款供應(yīng)商協(xié)商，一次性付清對方貨款，但是對方須讓利８％～１０％作為相應(yīng)商務(wù)付款折扣，折扣部分對方不再索要，直接進(jìn)入公司利潤。經(jīng)統(tǒng)計，２００５年度僅輔料一項，共計為公司實現(xiàn)折扣利潤２００萬元。第四，執(zhí)行費用專

20、人考核審查制度，選擇最經(jīng)濟(jì)的運輸方式。２００５年以前，由于火車運輸易出現(xiàn)碎瓶問題，我公司模制瓶運輸一直采用汽車運輸方式，進(jìn)入２００５年，我公司經(jīng)過周密調(diào)查分析，針對火車運輸各個環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制，使碎瓶問題得以合理解決，模制瓶運輸也由汽車運輸改為火車運輸，模制瓶汽運運費為２３３１元／萬支，火車運輸為７元／萬支，按年度采購量６１億支計算，僅此一項，年度運輸費用就節(jié)約９９５萬元，從而達(dá)到有效控制成本目的。３應(yīng)用現(xiàn)代庫存控制先進(jìn)方法，促進(jìn)采購決策科

21、學(xué)化、定量化。建立庫存控制制度，制定各品種最低儲備、最高儲備、正常儲備量，有效控制儲備資金占用，提高資金使用效率。利用庫存控制策略，有效降低成本，對漲價品種更要重點控制。這樣操作，一方面加大了采購的責(zé)任風(fēng)險，另一方面也要求計劃及采購人員工作必須更加細(xì)致，精心安排，做到對貨源心中有數(shù)，才能保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。我公司在２００４年下半年，丁醇、丙酮、醋酸、乙醇庫存最低分別達(dá)到４５噸、１５噸、３０噸、２５噸。按以往正常來講，丁醇、丙酮、醋酸、乙醇

22、庫存應(yīng)分別在４００噸、２００噸、３００噸、１５０噸左右，如果在２００４年下半年，丁醇達(dá)到正常庫存，至少成本上漲４７萬元，同理，丙酮達(dá)到正常庫存，至少成本上漲５５萬元；醋酸達(dá)到正常庫存，至少成本上漲４５萬元；乙醇達(dá)到正常庫存，至少成本上漲１０萬元。換句話講，利用庫存控制策略，在２００４年下半年采購過程中，使得公司采購成本至少少漲１５７萬元，這也就相當(dāng)于多降低采購成本１５７萬元。這是運用先進(jìn)管理方法的一次有益嘗試。（作者單位：華北制藥集團(tuán)）