基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設計

1、‘一4FIti?！躩，0r—j。、jjj。盛。o娥齲蕊溢二鑫雜漱i鶼：蒜勰融蕊；蠢二瀨躐躐娥潞二≤：羹鋈叁蕊謄10二蕊二黼鑫二瀚漱戳瀚潮黼惑志瀛耋二鑫漱鑫二二婦二二釜≤基遍』i||[二：k婦躐心蕊淑港心溉心燃鑫雜囊豳鶼瓣蒜勰蠡黼≥≥溉自遮穗漱幽蕊潞赫躐凇涵躐耐闔嘲蝴黼麟漁簸霸齲躐黼漱黼髓蕊漱蕊溆濺黼輔遺懿潴斌漱醯涵漱戳潮婦黼燃黼通瀚沁齲酗豳謚＆惑漱基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設計孫莉莉(鶴崗礦業(yè)集團有限責任公司腫瘤醫(yī)院154100)薪酬體系作

2、為人力資源管理的一個重要組成部分，不只是對員工貢獻的承認或回報，它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。所以，建立一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系對企業(yè)員工的激勵，企業(yè)自身的發(fā)展都具有舉足輕重的作用。一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系我國企業(yè)的薪酬管理經歷了三個階段：傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質”的飛躍，人力資

3、源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相契合。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。在公司整體層面上，最基本的戰(zhàn)略決策就是明確組織應該進人哪些行業(yè)和領域開展經營活動；在事業(yè)部或業(yè)務單位層面，核心問題則為確定相應的經營戰(zhàn)略?？紤]如何在特定的競爭中贏得并保持競爭優(yōu)勢是采用低成本戰(zhàn)略，產品差異化戰(zhàn)略還是其他一些競爭戰(zhàn)略；在職能層面上，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是

4、制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持經營戰(zhàn)略的實施：企業(yè)需要什么樣的核心人才和核心能力，企業(yè)的人力資源部門應該作出哪些相應的輔助和配合；相應的薪酬戰(zhàn)略應該是什么，組織所處的社會、競爭和法律政策環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略提出了哪些要求；以及如何通過戰(zhàn)略性薪酬決策引導員工的態(tài)度和行為幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)內部的組織戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略。以及企業(yè)外部的社會、競爭和法律等環(huán)境因素共同影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的確定，從而設計出合理的薪酬體系。因此，有必要

5、厘清在組織戰(zhàn)略層面上是哪些因素對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略產生直接的重大影響，這些因素包括：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織文化與價值觀、組織發(fā)展階段等等。二、薪酬戰(zhàn)略的框架薪酬戰(zhàn)略就是要關注那些能幫助組織獲得和維持競爭優(yōu)勢的薪酬決策。只有合理的制定符合企業(yè)戰(zhàn)略特點的薪酬戰(zhàn)略。才能指導企業(yè)合理的設計相應的薪酬體系。薪酬戰(zhàn)略可以從薪酬支付依據，薪酬水平定位，薪酬組合方式，薪酬結構以及薪酬管理模式等五個方面進行考慮。①薪酬支付依據。指組織根據什么來

6、向員工支付薪酬，包括以下幾種因素：1)基于職位還是能力(技能)。企業(yè)可以通過職位分析與評估來衡量企業(yè)內一個特定職位對公司的價值，從而來決定員工的薪酬多少；而基于能力(技能)的薪酬觀點認為，員工的能力或技能是企業(yè)競爭力的源泉，企業(yè)應該根據員工的能力或技能水平來決定員工的薪酬。2)基于績效還是資歷?；诳冃У男匠昕梢园哑髽I(yè)員工的努力成果與企業(yè)的組織目標統(tǒng)一起來，但前提是組織能夠精確的衡量員工的績效且支付相應的薪酬；而基于資歷的薪酬的一個前提

7、假設是：員工的資歷越豐富，為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力就越大，此方法相比于基于績效的薪酬來說，會更加直觀與容易。3)基于個人績效還是團隊績效?；趥€人績效的薪酬對員工個體來說具有很大的激勵作用，但有時會造成員工的短期行為，表現為只顧眼前的效益，且不易精確的衡量；而基于團隊績效的薪酬盡管可以避免團隊每一成員績效難以衡量的缺點，且在一定程度上可以增強團隊的凝聚力，但也會造成“搭便車”的現象，降低薪酬對個人的激勵作用。4)基于部門績效還是公司績效?；?/p>

8、于部門績效的薪酬有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性，但容易導致部門間喪失協作精神；而基于公司績效的薪酬僅適用于企業(yè)高層管理人員的薪酬設計中，對于一般員工而言沒有激勵作用。5)基于絕對績效還是相對績效?；诮^對績效的薪酬是指員工的薪酬只與自己的工作績效有關；而基于相對績效的薪酬是指績效在員工之間的相互比較后得到的獎勵。基于相對績效的薪酬比較容易衡量，也能產生很強的競爭性激勵，但競爭過度也會影響到合作。②薪酬水平定位。薪酬水平定位是指

9、與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位組織的薪酬水平。薪酬水平定位包括薪酬整體水平定位以及基礎工資、獎金和福利等各部分的水平定位。1)薪酬整體水平定位是企業(yè)為了保持薪酬的外部競爭性而對員工的薪酬整體進行的定位。企業(yè)可以根據實際情況，采用領先于市場、與市場匹配或者低于市場的不同定位。2)基礎工資、獎金和福利水平定位。一個薪酬整體水平在市場領先的企業(yè)完全有可能在基礎工資落后于市場平均水平，而在獎金或長期激勵上遠高于市場平均水平。③薪酬組合方

10、式。指薪酬的不同組成部分及其比重在企業(yè)的管理實踐中，薪酬組合通常由基礎工資、績效工資、獎金、津貼、福利等部分組成。但在理論研究中，薪酬組合通常指的是有關固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、內在薪酬和外在薪酬的選擇問題。1)固定薪酬和變動薪酬。在薪酬組合中，如果固定薪酬比較高意味著員工收入的保障程度高，但預期的總收入較低；如果變動薪酬比較高。則意味著員工收入的風險高，但預期總收入較高。總之企業(yè)到底采取哪種薪酬組合方式，需考慮員工的風險

11、偏好、產業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化以及企業(yè)發(fā)展階段等因素。2)短期激勵和長期激勵。短期激勵關注員工的短期績效激勵效果好，但有可能使員工產生短期行為不符合公司的長期發(fā)展目標；長期激勵可使員工，尤其是高層管理者把企業(yè)當作自己的長期事業(yè)來經營，但長期績效較難衡量，從而降低激勵效果。企業(yè)采取哪種激勵方式，受到行業(yè)性質、企業(yè)所處的發(fā)展階段、職位高低以及工作項目周期等因素的影響。3)內在薪酬和外在薪酬。薪酬通常是指外在的經濟性報酬，但也有的學者如美國薪酬管理

12、專家馬爾托奇奧把薪酬分為內在薪酬(砬riIlsiccomp鋤s砒i∞)與外在薪酬(e)吐msicconlpensation)兩部分。企業(yè)要獲得更大的市場競爭力，應該重視內在薪酬，如工作成就感、工作自主權、學習和成長的機會等，以滿足員工的精神需要。相對而言知識型員工更加重視工作的內在薪酬，而傳統(tǒng)的員工更加關注可貨幣化的外在薪酬。④薪酬結構。薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者技能等級之間的工資率所作的安排。它強調在一個組織中，職位或者技

13、能等級的數量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準。兩種典型的薪酬結構是窄帶薪酬結構和寬帶薪酬結構。⑤薪酬管理模式。薪酬管理模式是關于如何制定和執(zhí)行薪酬制度與決策的問題。1)集權管理還是分權管理。即薪酬制度由總部還是部門制定。2)員工參與度低還是高。員工參與度低意味著薪酬制度主要反映了公司高層管理人員的意志；參與度高意味著員工可以根據自己的需要來影響或決定薪酬的內容，從而提高薪酬的激勵效果和員工的滿意度。3)秘密支付還是公開

14、支付。4)薪酬制度偏剛性還是彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好的預測未來的收入狀況，有助于穩(wěn)定人心，但難以適應環(huán)境的變化；而偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時容易進行調整，但員工難以預測其未來的收入狀況，不利于穩(wěn)定人心。一個完整的薪酬戰(zhàn)略可以從以上五個維度去考慮，但對于一個特定的企業(yè)或部門來說，因為它所面臨的問題不同，因此其薪酬戰(zhàn)略主要體現在少數與自身發(fā)展高度相關的重要維度上，而不求面面俱到。一5一萬方數據‘一4FIti。≤j，0r

15、—j。、jjj。盛。o娥齲蕊溢二鑫雜漱i鶼：蒜勰融蕊；蠢二瀨躐躐娥潞二≤：羹鋈叁蕊謄10二蕊二黼鑫二瀚漱戳瀚潮黼惑志瀛耋二鑫漱鑫二二婦二二釜≤基遍』i||[二：k婦躐心蕊淑港心溉心燃鑫雜囊豳鶼瓣蒜勰蠡黼≥≥溉自遮穗漱幽蕊潞赫躐凇涵躐耐闔嘲蝴黼麟漁簸霸齲躐黼漱黼髓蕊漱蕊溆濺黼輔遺懿潴斌漱醯涵漱戳潮婦黼燃黼通瀚沁齲酗豳謚＆惑漱基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設計孫莉莉(鶴崗礦業(yè)集團有限責任公司腫瘤醫(yī)院154100)薪酬體系作為人力資源管理的一個重要組

16、成部分，不只是對員工貢獻的承認或回報，它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。所以，建立一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系對企業(yè)員工的激勵，企業(yè)自身的發(fā)展都具有舉足輕重的作用。一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系我國企業(yè)的薪酬管理經歷了三個階段：傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，

17、人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相契合。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。在公司整體層面上，最基本的戰(zhàn)略決策就是明確組織應該進人哪些行業(yè)和領域開展經營活動；在事業(yè)部或業(yè)務單位層面，核心問題則為確定相應的經營戰(zhàn)略?？紤]如何在特定的競爭中贏得并保持競爭優(yōu)勢是采用低成本戰(zhàn)略，產品差異化戰(zhàn)略還是其他一些競爭戰(zhàn)略；在職能層面上，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支

18、持經營戰(zhàn)略的實施：企業(yè)需要什么樣的核心人才和核心能力，企業(yè)的人力資源部門應該作出哪些相應的輔助和配合；相應的薪酬戰(zhàn)略應該是什么，組織所處的社會、競爭和法律政策環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略提出了哪些要求；以及如何通過戰(zhàn)略性薪酬決策引導員工的態(tài)度和行為幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)內部的組織戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略。以及企業(yè)外部的社會、競爭和法律等環(huán)境因素共同影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的確定，從而設計出合理的薪酬體系。因此，有必要厘清在組織戰(zhàn)略層面上是哪些

19、因素對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略產生直接的重大影響，這些因素包括：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織文化與價值觀、組織發(fā)展階段等等。二、薪酬戰(zhàn)略的框架薪酬戰(zhàn)略就是要關注那些能幫助組織獲得和維持競爭優(yōu)勢的薪酬決策。只有合理的制定符合企業(yè)戰(zhàn)略特點的薪酬戰(zhàn)略。才能指導企業(yè)合理的設計相應的薪酬體系。薪酬戰(zhàn)略可以從薪酬支付依據，薪酬水平定位，薪酬組合方式，薪酬結構以及薪酬管理模式等五個方面進行考慮。①薪酬支付依據。指組織根據什么來向員工支付薪酬，包括以下幾

20、種因素：1)基于職位還是能力(技能)。企業(yè)可以通過職位分析與評估來衡量企業(yè)內一個特定職位對公司的價值，從而來決定員工的薪酬多少；而基于能力(技能)的薪酬觀點認為，員工的能力或技能是企業(yè)競爭力的源泉，企業(yè)應該根據員工的能力或技能水平來決定員工的薪酬。2)基于績效還是資歷。基于績效的薪酬可以把企業(yè)員工的努力成果與企業(yè)的組織目標統(tǒng)一起來，但前提是組織能夠精確的衡量員工的績效且支付相應的薪酬；而基于資歷的薪酬的一個前提假設是：員工的資歷越豐富，

21、為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力就越大，此方法相比于基于績效的薪酬來說，會更加直觀與容易。3)基于個人績效還是團隊績效?；趥€人績效的薪酬對員工個體來說具有很大的激勵作用，但有時會造成員工的短期行為，表現為只顧眼前的效益，且不易精確的衡量；而基于團隊績效的薪酬盡管可以避免團隊每一成員績效難以衡量的缺點，且在一定程度上可以增強團隊的凝聚力，但也會造成“搭便車”的現象，降低薪酬對個人的激勵作用。4)基于部門績效還是公司績效?；诓块T績效的薪酬有助于提高

22、各部門員工為本部門工作的積極性，但容易導致部門間喪失協作精神；而基于公司績效的薪酬僅適用于企業(yè)高層管理人員的薪酬設計中，對于一般員工而言沒有激勵作用。5)基于絕對績效還是相對績效?；诮^對績效的薪酬是指員工的薪酬只與自己的工作績效有關；而基于相對績效的薪酬是指績效在員工之間的相互比較后得到的獎勵?；谙鄬冃У男匠瓯容^容易衡量，也能產生很強的競爭性激勵，但競爭過度也會影響到合作。②薪酬水平定位。薪酬水平定位是指與競爭對手或市場平均水平相

23、比，如何定位組織的薪酬水平。薪酬水平定位包括薪酬整體水平定位以及基礎工資、獎金和福利等各部分的水平定位。1)薪酬整體水平定位是企業(yè)為了保持薪酬的外部競爭性而對員工的薪酬整體進行的定位。企業(yè)可以根據實際情況，采用領先于市場、與市場匹配或者低于市場的不同定位。2)基礎工資、獎金和福利水平定位。一個薪酬整體水平在市場領先的企業(yè)完全有可能在基礎工資落后于市場平均水平，而在獎金或長期激勵上遠高于市場平均水平。③薪酬組合方式。指薪酬的不同組成部分及

24、其比重在企業(yè)的管理實踐中，薪酬組合通常由基礎工資、績效工資、獎金、津貼、福利等部分組成。但在理論研究中，薪酬組合通常指的是有關固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、內在薪酬和外在薪酬的選擇問題。1)固定薪酬和變動薪酬。在薪酬組合中，如果固定薪酬比較高意味著員工收入的保障程度高，但預期的總收入較低；如果變動薪酬比較高。則意味著員工收入的風險高，但預期總收入較高?？傊髽I(yè)到底采取哪種薪酬組合方式，需考慮員工的風險偏好、產業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化以

25、及企業(yè)發(fā)展階段等因素。2)短期激勵和長期激勵。短期激勵關注員工的短期績效激勵效果好，但有可能使員工產生短期行為不符合公司的長期發(fā)展目標；長期激勵可使員工，尤其是高層管理者把企業(yè)當作自己的長期事業(yè)來經營，但長期績效較難衡量，從而降低激勵效果。企業(yè)采取哪種激勵方式，受到行業(yè)性質、企業(yè)所處的發(fā)展階段、職位高低以及工作項目周期等因素的影響。3)內在薪酬和外在薪酬。薪酬通常是指外在的經濟性報酬，但也有的學者如美國薪酬管理專家馬爾托奇奧把薪酬分為內

26、在薪酬(砬riIlsiccomp鋤s砒i∞)與外在薪酬(e)吐msicconlpensation)兩部分。企業(yè)要獲得更大的市場競爭力，應該重視內在薪酬，如工作成就感、工作自主權、學習和成長的機會等，以滿足員工的精神需要。相對而言知識型員工更加重視工作的內在薪酬，而傳統(tǒng)的員工更加關注可貨幣化的外在薪酬。④薪酬結構。薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者技能等級之間的工資率所作的安排。它強調在一個組織中，職位或者技能等級的數量、不同等級之間

27、的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準。兩種典型的薪酬結構是窄帶薪酬結構和寬帶薪酬結構。⑤薪酬管理模式。薪酬管理模式是關于如何制定和執(zhí)行薪酬制度與決策的問題。1)集權管理還是分權管理。即薪酬制度由總部還是部門制定。2)員工參與度低還是高。員工參與度低意味著薪酬制度主要反映了公司高層管理人員的意志；參與度高意味著員工可以根據自己的需要來影響或決定薪酬的內容，從而提高薪酬的激勵效果和員工的滿意度。3)秘密支付還是公開支付。4)薪酬制度偏剛性還