現(xiàn)代企業(yè)的組織特征及創(chuàng)新原則

1、現(xiàn)代企業(yè)的組織特征及創(chuàng)新愿劂企業(yè)組織艇企業(yè)管理的重要職能之一，企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)翔管理活動(dòng)都是逶過(guò)縊綴遴囂鰉，它是尖現(xiàn)金盈霾椽，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的保證。傳統(tǒng)的企業(yè)組織是一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系，它肖紀(jì)德嚴(yán)暖、重點(diǎn)突基及緞織內(nèi)使命感強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但也存在著中間環(huán)節(jié)多，對(duì)組緞外部環(huán)境變化的反映遲鈍等特點(diǎn)。為了適應(yīng)強(qiáng)蘺國(guó)際大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，作為現(xiàn)代企韭縊綏必須鴦E速餐新鏨鱉特征。一、現(xiàn)代捷業(yè)組織應(yīng)有的特征1扁平化。組織結(jié)構(gòu)購(gòu)扁平化是指減少綴織管理鼷

2、次纛擴(kuò)大繁瑾鹺囊靛綴織結(jié)構(gòu)。這種綴織結(jié)構(gòu)是對(duì)層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步憲善與發(fā)展，它將組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)毒標(biāo)準(zhǔn)的金字塔澎翔強(qiáng)麓形轉(zhuǎn)化，中聞環(huán)節(jié)少，管理成本低，對(duì)組織外部環(huán)境的變化威應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強(qiáng)。由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度跑較快，溺霹孬信息的失真度氌跑較低，同時(shí)上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太采板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極姓纛建l逵牲。2柔性化。當(dāng)今世界，技術(shù)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，新產(chǎn)品朦出不窮，市場(chǎng)信息千變?nèi)f他，企業(yè)為了適應(yīng)生存環(huán)境

3、的變化，必須將傳統(tǒng)的適用與處理重箋性盈務(wù)活動(dòng)的憲整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m用與變化的柔性組織設(shè)計(jì)，這是組織創(chuàng)新的一個(gè)主要方囊。組織的柔性是指組織的各個(gè)部門各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變企鎏0曹宏亮楊友田(湖南城市學(xué)院房地產(chǎn)研究所)化而進(jìn)行靈活調(diào)蹩和變動(dòng)的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造戎的沖擊纛震蕩。韁綏戇經(jīng)濟(jì)是指綴織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的毒效率。組織的黍性與經(jīng)泱是耦麓襁

4、成的，一個(gè)柔性的組織宓須符合經(jīng)濟(jì)酶原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持粱性。只有這櫸，才能保證組織枧構(gòu)既精籬又高效，避免形式主義纛宮僚主義作風(fēng)的滋長(zhǎng)和蔓延。組織的柔性化是指除了具有傳統(tǒng)的組織輟麓暖癸，逐應(yīng)該戇夠使企翌具有參與豳際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)意外的變化迅速反應(yīng)，以及根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果立即進(jìn)行調(diào)整斃力麴綴織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?？p織豹黍性純怒與組織的可塑性密切糨關(guān)的，袋有具有較強(qiáng)可塑性的組織才是柔性化組織。它具有有利于創(chuàng)薪、加快速度以及反應(yīng)敏捷、避

5、免憊撬懿僥熹。5分立化。組織的分立化是指從一個(gè)大公司組織里再分離出幾個(gè)小的公司縊織，把公司綴織與下屬攀佼組織之溺的內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系變?yōu)轭愃仆獠啃缘墓九c公司之間的必系。組織的分立化是與組織的合并化棚對(duì)靜，它是依纛級(jí)割手段和市場(chǎng)手菠綴織生產(chǎn)的交易費(fèi)用來(lái)決定的。當(dāng)用層級(jí)制手段組織生產(chǎn)的交易費(fèi)用小于用市場(chǎng)手段縫織生產(chǎn)黲交易費(fèi)爰時(shí)，金盈組織就趨于合并化；度之，當(dāng)用市場(chǎng)手段組織生產(chǎn)的交易費(fèi)用小于用層級(jí)制手段組織生產(chǎn)的交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)組織就趨于分立化

6、。綴織約分立純可蘇分為援蠢分立仡和縱向分立化兩種方式。例如，橫向分立化可按照新產(chǎn)品的不同種類進(jìn)行分立，各部門會(huì)專注與產(chǎn)晶的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目聞麴合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助予鮑較不同部門對(duì)企疊黲貢獻(xiàn)，有助予決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。它可以最大限度地提高單個(gè)產(chǎn)瑟經(jīng)營(yíng)單位躲是主權(quán)，在氅個(gè)產(chǎn)晶泰場(chǎng)上形成優(yōu)勢(shì)地位，縱向分立可按照同一產(chǎn)晶的不同生產(chǎn)階段進(jìn)行，它可以

7、集中企業(yè)的力量，提高企業(yè)嗣獒產(chǎn)晶的專韭純壘產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的永平。僵當(dāng)今維織都注意到了縱向權(quán)力滿度集中的腠級(jí)組織所帶來(lái)的組織僵化和臃腫，單純地憑靠高層主警進(jìn)行決策霹艉鑲難動(dòng)態(tài)縫瞞應(yīng)囂境的變化。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，組織越來(lái)越意識(shí)到，把權(quán)力分解下去可以更好地菠縫織成員垂囊、函灌、毫效地完成綴織的備項(xiàng)工作。4網(wǎng)絡(luò)化。組織的網(wǎng)絡(luò)化可視為組織扇乎他趨勢(shì)的一個(gè)極端例子。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)鍪繚構(gòu)是一靜黻頌莓為中心，通過(guò)與其他組織建立研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，

8、肖效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)露翟組織形炎。動(dòng)態(tài)蕤終型組織結(jié)構(gòu)是組織基于信息技術(shù)的日新月異以及更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)展越來(lái)的一種萬(wàn)方數(shù)據(jù)臨時(shí)性組織。它通過(guò)以市場(chǎng)的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向級(jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外部資源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)有機(jī)結(jié)合，因而更具有敏捷性和快速應(yīng)變能力。因而，組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增

9、加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多的是靠電子商務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。二、現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新的原則1以核心能力為中心的原則。核心能力是一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的、很難模仿、無(wú)法替代的能力，它是現(xiàn)代企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新應(yīng)該圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，要有利于核心能力的獲取與保持，有利于核心能力在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用。2統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求

10、每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存有彼此不同甚至相互沖突的命令而無(wú)所適從。5靈活性原則?，F(xiàn)代企業(yè)組織的設(shè)計(jì)必須遵循靈活性原則，使其具備、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的能力。這是經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源要素，

11、同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4最少層級(jí)的原則。一般來(lái)說(shuō)，管理的層次越多，組織內(nèi)部信息的傳遞和對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度就越慢，組織的工作效率就越低。因此，現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)盡量減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織的高效率工作。當(dāng)然，管理的層次少，控制的幅度也相對(duì)要大一些，這也增加了上級(jí)協(xié)調(diào)人員關(guān)系的工作量。控制幅度是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下

12、屬的數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯曾提出一數(shù)學(xué)公式說(shuō)明了當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過(guò)6～7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后使他無(wú)法駕馭。該以式為N=n(2”1n一1)，其中n表示直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。從該公式中我們可以看到，當(dāng)n呈算術(shù)級(jí)增加時(shí)，與上級(jí)形成互動(dòng)關(guān)系的人數(shù)會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)增加。這意味著，管理幅度不能夠無(wú)限度增加，畢竟每個(gè)人的知識(shí)水平、能力水平都是有限

13、的。然而，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展與信息時(shí)代的到來(lái)，運(yùn)用信息技術(shù)處理信息的速度大大加快，每個(gè)管理者對(duì)知識(shí)和信息的掌握以及實(shí)際運(yùn)用的能力都有普遍提高，這使得管理幅度有可能大量地增加，協(xié)調(diào)上下左右之間關(guān)系的能力也有可能大幅度提高。5權(quán)責(zé)對(duì)等原則。組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力，職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。如果有責(zé)無(wú)權(quán)，或者權(quán)力范圍過(guò)于狹小，責(zé)任方就有可能會(huì)

14、因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無(wú)法履行責(zé)任，甚至?xí)L(zhǎng)官僚主義的習(xí)氣，這勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。(上接21頁(yè))對(duì)子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)法往往還比平衡計(jì)分法更有效率。5在平衡計(jì)分表的四類測(cè)評(píng)指標(biāo)中，除了顧客外，其它三類指標(biāo)都是反映企業(yè)內(nèi)部實(shí)力的績(jī)效，這就忽視了企業(yè)的外部關(guān)系的評(píng)價(jià)。而在今天迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)與它的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商和顧客的關(guān)系越來(lái)越重要，缺一不可。作為制造商，企業(yè)必須把產(chǎn)品原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的

15、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，看作一條價(jià)值鏈，并對(duì)整條價(jià)值鏈實(shí)施有效的管理。這就要求把企業(yè)和價(jià)值鏈上的各利益相關(guān)者的關(guān)系都納入到績(jī)效測(cè)評(píng)體系中來(lái)。此外，平衡計(jì)分法雖然適用于同一企業(yè)不同時(shí)期的縱向比較，但卻不利于不同企業(yè)(尤其是不同行業(yè)企業(yè))的橫向比較。三、啟示盡管存在以上不足，但平衡計(jì)分法在提供給人們?nèi)嫠伎嫉目蚣芎屯苿?dòng)績(jī)效測(cè)評(píng)向戰(zhàn)略化發(fā)展方面上，無(wú)疑是成功的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都意

16、識(shí)到了制定戰(zhàn)略的重要性，但卻很少有企業(yè)將其真正落實(shí)。而平衡計(jì)分法就企業(yè)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成了一整套切實(shí)可行的業(yè)績(jī)衡量方法，為企業(yè)的戰(zhàn)略衡量和管理提供了框架。同時(shí)，平衡計(jì)分法也針對(duì)目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)仍停留在財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)階段，為我們開拓了新視野。在編制企業(yè)自己的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，我們可以借鑒平衡計(jì)分法提供的思路，但不能單純的照搬照抄，因?yàn)橐环矫鎳?guó)外的企業(yè)情況與我國(guó)不同；另一方面，由于每個(gè)企業(yè)所處的生命周期階段不