論企業(yè)管理中的激勵機制 (1)

1、ValueEngineering157論企業(yè)管理中的激勵機制DiscussiononIncentiveMechanisminEnterpriseManagement王莉軍WangLijun(義馬煤業(yè)集團股份公司人力資源部，義馬472300)(YimaCoallndmayGroupCorporation，HumanResourceDepartment，Yima472300，China)摘要：本文探索企業(yè)采用何種有效管理手段，來激發(fā)廣大員工

2、的活力。企業(yè)運用完善的、靈活多樣的激勵手段，可以實現企業(yè)與個人的雙贏Abstract：ThisarticleexplorestheeffectivenlanagernentwayforenterprisestostimulatethevitalityofstaffEnterpriseu8eofsoundflexibleincentivescanachieveawlnwinbetweenenterprisesandindividuals關

3、鍵詞：企業(yè)；激勵機制；員工Keywords：enterprise；incentivemechanism；staff中圖分類號：F27文獻標識碼：A0引言當今世界經濟一體化格局已經形成，企業(yè)聞人才競爭將愈演愈烈，“成也在人，敗也在人”，作為企業(yè)工作載體——員工，在企業(yè)中扮演的角色顯得越來越重要。企業(yè)探索各種有效管理手段，如何激發(fā)廣大員工的活力，已成為今后人力資源管理的重中之重，其作用日益顯現出來。1采用激勵手段對員工進行激勵是企業(yè)取勝的法

4、寶當前，企業(yè)處在沒有硝煙的戰(zhàn)場，加入WTO后，我國企業(yè)面臨國內、國際雙重競爭，雖沒有血腥，但淘汰率更高，競爭更殘酷。企業(yè)要想處于不敗之地，必須調動一切可以調動的因素，在用人的問題上更是要狠下功夫。激勵，從心理角度來說，主要是通過內部、外部的某種刺激來激發(fā)人的動機行為的心理過程。激發(fā)人的動機來誘導人的行為，使其發(fā)揮內在的潛力，為所追求的目標而努力。也就是說，通過某種刺激使人產生一種向一定目標進取的心理動力，并始終維持在一個積極的能動的興奮

5、狀態(tài)之中。從管理角度說激勵就是激發(fā)人的內在潛力，開發(fā)人的能力，調動人的積極性和創(chuàng)造性。2認識激勵。應從需要談起。需要。是激勵的原因和人的積極性的原動力正視人的需要。需要是激勵的根源，一般來講人有五個層次的需要，即生理的需要，安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要，這五種需要是嚴格按照從低級到高級上升的。最迫切的需要是激勵行為的主要原因和動力。人的需要不是抽象的而是具體的。管理學家詹姆斯主張不斷滿足人的需要，是世界上最大

6、的善。當然，必須努力地工作才能實現自己的需要。工作是手段，滿足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激勵的基礎。激勵是一個動態(tài)變化的過程，激勵作為管理的手段，行為受不斷變化的需要的支配，即物質和精神的需要。隨之連續(xù)發(fā)生變化，同時伴隨著需要的滿足而產生高一層的需要，這種需要的廣泛性及可變性的特點，決定了激勵的手段是動態(tài)過程。激勵人的行為動機的心理過程可以表述為：需要引起動機，動機引起行為，行為又指向一定的目標。這說明，人的行為都是

7、在動機的策動下，為了達到某種目的的活動。這一過程可描述為：需要一動機一目標一激勵一新的需要一新的動機一更高的目標。激勵，是行為的鑰匙，運用不同的鑰匙會產生不同的行為。需要，是行為之源，是調動積極性的基礎和源泉。我們作為管理者要正視需要的客觀性、廣泛性，了解需要的差異性、可變性、受限性及指向性特點，而采用不同的方法、手段達到激勵的目的。3激勵對職工行為產生巨大的影響兩個企業(yè)在資金與設備相同的情況下，產生的效益卻可以有很大的差異。如果排除其

8、它因素并從管理角度分析可得出一個結論：效益好的企業(yè)對比效益差的企業(yè)，主要優(yōu)勢在于激勵措施得當。哈佛大學教授威廉詹姆斯發(fā)現，按時計酬，職工一般僅發(fā)揮20％一30％的能力；如果受到充分激勵，職工的能力則可發(fā)揮80％一90％。由此可見，經過激勵的行為與未經激勵的行為大不相同。這方面可作者簡介：王莉軍(1969一)，河北雄縣人。本科學歷，研究方向：經濟管理。文章編號：10064311(2011)09015701通過心理學家的警覺性實驗來充分證明

9、：該實驗用一個光源，調節(jié)其發(fā)光強度，記錄實驗者辨別光強度變化的感覺，以測其警覺性。試驗分成四個組，對他們分別施加精神激勵、物質激勵和不施加任何的激勵，結果，施加不同的激勵其誤差次數也不同，而未施加激勵小組產生誤差的次數最多。這一實驗說明，經過激勵和未經激勵的行為存在明顯的差別，揭示了激勵方式對行為的影響。當前，我們有些企業(yè)搞不好，單純強調資金短缺，設備落后，或推脫外部環(huán)境不好，卻未看見管理方面的問題。面對職工的不滿情緒和工作效率低下的局

10、面，一味強調物力方面的原因，而忽視了人力資本的巨大潛力。長期下去，會導致企業(yè)的不良后果。這個問題一旦解決不好，你就是注入的物力資本再多，到頭來還是竹籃打水一場空，最終影響企業(yè)發(fā)展的還是“人”的因素。這就啟示我們：兩個企業(yè)站在同～起跑線上，或者對方擁有比你更先進的物力資本，但只要你在用人更勝一籌，那你終屬勝利者。4注意不同層次需要與不同激勵手段的相配性不同的需要層次與不同的激勵手段相適應，了解員工的需要現狀及所處環(huán)境，對于生活水平較低的員

11、工，不斷滿足他們的物質需要，會使他們產生一種感情的體驗和精神的滿足，會激發(fā)他們的工作熱情，形成一種凝聚力。而對于生活水平較高的員工，物質激勵作用愈來愈弱，激勵的側重點就應以精神激勵為主，以滿足他們高層次的需要，體現他們的自我價值。對追求自主、多元、成就的知識性員工，由于這類員工自身的特點而決定對其激勵不能以金錢為主，對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰(zhàn)性的工作、并充分給予其自主權。因為個人成長、工作自主、業(yè)務成就感占據了他們思想的

12、主導地位。在報酬設計上，要考慮短期激勵與長期激勵相結合。尤其作為企業(yè)的核心人物，管理者要大膽運用激勵法，使員工更安L19a務于企業(yè)，并充分體現其價值。這方面發(fā)達國家起步早，發(fā)揮人力資本作用運用的好，其做法很值得我們借鑒。采用激勵手段時，要考慮職工個人偏好及性別特征，尤其對企業(yè)的“人才”應花一定功夫去研究其個性特點，以此對癥下藥。這一點在我們有些企業(yè)考慮得不多，做的還相對不夠。對不同偏好的人，采用不同的激勵手段，對于喜好物質激勵的員工(人

13、才)，企業(yè)應迎合其需要琢磨如何在物質上給予滿足；對于為實現自身價值的員工，要重視其經營理念或工作積極性。企業(yè)員工能力有高低之分，從激勵的角度出發(fā)，高能力決定高職位，有些企業(yè)卻忽視晉升職位的橫向差別性。如一個專業(yè)人員，工作出眾被提拔當領導，結果由于其不懂管理而無法勝任工作。這就步入了“彼得原理”的誤區(qū)，現在這種現象還不少，一些專家、勞模被提拔當“官”的現象也不少，本來能在專業(yè)上不斷發(fā)展，但所用非所長，這種現象持久下去熱必會影響工作和個人的

14、發(fā)展。對于有專長的職工，如果不具備管理才能，應在專業(yè)化道路上加以引導和激勵，做到量力而激。運用激勵手段要靈活多樣，其運用得當與否、收效如何，關鍵在于是否符合人們心理行為活動的客觀規(guī)律，同時企業(yè)是否有完善的激勵機制。這就要求管理者在運用激勵手段時要把握好“度”，只有這樣才能達到112的激勵效果，實現企業(yè)、個人的雙贏。萬方數據ValueEngineering157論企業(yè)管理中的激勵機制DiscussiononIncentiveMechani

15、sminEnterpriseManagement王莉軍WangLijun(義馬煤業(yè)集團股份公司人力資源部，義馬472300)(YimaCoallndmayGroupCorporation，HumanResourceDepartment，Yima472300，China)摘要：本文探索企業(yè)采用何種有效管理手段，來激發(fā)廣大員工的活力。企業(yè)運用完善的、靈活多樣的激勵手段，可以實現企業(yè)與個人的雙贏Abstract：Thisarticleexpl

16、orestheeffectivenlanagernentwayforenterprisestostimulatethevitalityofstaffEnterpriseu8eofsoundflexibleincentivescanachieveawlnwinbetweenenterprisesandindividuals關鍵詞：企業(yè)；激勵機制；員工Keywords：enterprise；incentivemechanism；staff中

17、圖分類號：F27文獻標識碼：A0引言當今世界經濟一體化格局已經形成，企業(yè)聞人才競爭將愈演愈烈，“成也在人，敗也在人”，作為企業(yè)工作載體——員工，在企業(yè)中扮演的角色顯得越來越重要。企業(yè)探索各種有效管理手段，如何激發(fā)廣大員工的活力，已成為今后人力資源管理的重中之重，其作用日益顯現出來。1采用激勵手段對員工進行激勵是企業(yè)取勝的法寶當前，企業(yè)處在沒有硝煙的戰(zhàn)場，加入WTO后，我國企業(yè)面臨國內、國際雙重競爭，雖沒有血腥，但淘汰率更高，競爭更殘酷。

18、企業(yè)要想處于不敗之地，必須調動一切可以調動的因素，在用人的問題上更是要狠下功夫。激勵，從心理角度來說，主要是通過內部、外部的某種刺激來激發(fā)人的動機行為的心理過程。激發(fā)人的動機來誘導人的行為，使其發(fā)揮內在的潛力，為所追求的目標而努力。也就是說，通過某種刺激使人產生一種向一定目標進取的心理動力，并始終維持在一個積極的能動的興奮狀態(tài)之中。從管理角度說激勵就是激發(fā)人的內在潛力，開發(fā)人的能力，調動人的積極性和創(chuàng)造性。2認識激勵。應從需要談起。需要

19、。是激勵的原因和人的積極性的原動力正視人的需要。需要是激勵的根源，一般來講人有五個層次的需要，即生理的需要，安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要，這五種需要是嚴格按照從低級到高級上升的。最迫切的需要是激勵行為的主要原因和動力。人的需要不是抽象的而是具體的。管理學家詹姆斯主張不斷滿足人的需要，是世界上最大的善。當然，必須努力地工作才能實現自己的需要。工作是手段，滿足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激勵的基

20、礎。激勵是一個動態(tài)變化的過程，激勵作為管理的手段，行為受不斷變化的需要的支配，即物質和精神的需要。隨之連續(xù)發(fā)生變化，同時伴隨著需要的滿足而產生高一層的需要，這種需要的廣泛性及可變性的特點，決定了激勵的手段是動態(tài)過程。激勵人的行為動機的心理過程可以表述為：需要引起動機，動機引起行為，行為又指向一定的目標。這說明，人的行為都是在動機的策動下，為了達到某種目的的活動。這一過程可描述為：需要一動機一目標一激勵一新的需要一新的動機一更高的目標。激

21、勵，是行為的鑰匙，運用不同的鑰匙會產生不同的行為。需要，是行為之源，是調動積極性的基礎和源泉。我們作為管理者要正視需要的客觀性、廣泛性，了解需要的差異性、可變性、受限性及指向性特點，而采用不同的方法、手段達到激勵的目的。3激勵對職工行為產生巨大的影響兩個企業(yè)在資金與設備相同的情況下，產生的效益卻可以有很大的差異。如果排除其它因素并從管理角度分析可得出一個結論：效益好的企業(yè)對比效益差的企業(yè)，主要優(yōu)勢在于激勵措施得當。哈佛大學教授威廉詹姆斯

22、發(fā)現，按時計酬，職工一般僅發(fā)揮20％一30％的能力；如果受到充分激勵，職工的能力則可發(fā)揮80％一90％。由此可見，經過激勵的行為與未經激勵的行為大不相同。這方面可作者簡介：王莉軍(1969一)，河北雄縣人。本科學歷，研究方向：經濟管理。文章編號：10064311(2011)09015701通過心理學家的警覺性實驗來充分證明：該實驗用一個光源，調節(jié)其發(fā)光強度，記錄實驗者辨別光強度變化的感覺，以測其警覺性。試驗分成四個組，對他們分別施加精神

23、激勵、物質激勵和不施加任何的激勵，結果，施加不同的激勵其誤差次數也不同，而未施加激勵小組產生誤差的次數最多。這一實驗說明，經過激勵和未經激勵的行為存在明顯的差別，揭示了激勵方式對行為的影響。當前，我們有些企業(yè)搞不好，單純強調資金短缺，設備落后，或推脫外部環(huán)境不好，卻未看見管理方面的問題。面對職工的不滿情緒和工作效率低下的局面，一味強調物力方面的原因，而忽視了人力資本的巨大潛力。長期下去，會導致企業(yè)的不良后果。這個問題一旦解決不好，你就是

24、注入的物力資本再多，到頭來還是竹籃打水一場空，最終影響企業(yè)發(fā)展的還是“人”的因素。這就啟示我們：兩個企業(yè)站在同～起跑線上，或者對方擁有比你更先進的物力資本，但只要你在用人更勝一籌，那你終屬勝利者。4注意不同層次需要與不同激勵手段的相配性不同的需要層次與不同的激勵手段相適應，了解員工的需要現狀及所處環(huán)境，對于生活水平較低的員工，不斷滿足他們的物質需要，會使他們產生一種感情的體驗和精神的滿足，會激發(fā)他們的工作熱情，形成一種凝聚力。而對于生活

25、水平較高的員工，物質激勵作用愈來愈弱，激勵的側重點就應以精神激勵為主，以滿足他們高層次的需要，體現他們的自我價值。對追求自主、多元、成就的知識性員工，由于這類員工自身的特點而決定對其激勵不能以金錢為主，對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰(zhàn)性的工作、并充分給予其自主權。因為個人成長、工作自主、業(yè)務成就感占據了他們思想的主導地位。在報酬設計上，要考慮短期激勵與長期激勵相結合。尤其作為企業(yè)的核心人物，管理者要大膽運用激勵法，使員工更安L

26、19a務于企業(yè)，并充分體現其價值。這方面發(fā)達國家起步早，發(fā)揮人力資本作用運用的好，其做法很值得我們借鑒。采用激勵手段時，要考慮職工個人偏好及性別特征，尤其對企業(yè)的“人才”應花一定功夫去研究其個性特點，以此對癥下藥。這一點在我們有些企業(yè)考慮得不多，做的還相對不夠。對不同偏好的人，采用不同的激勵手段，對于喜好物質激勵的員工(人才)，企業(yè)應迎合其需要琢磨如何在物質上給予滿足；對于為實現自身價值的員工，要重視其經營理念或工作積極性。企業(yè)員工能力

27、有高低之分，從激勵的角度出發(fā)，高能力決定高職位，有些企業(yè)卻忽視晉升職位的橫向差別性。如一個專業(yè)人員，工作出眾被提拔當領導，結果由于其不懂管理而無法勝任工作。這就步入了“彼得原理”的誤區(qū)，現在這種現象還不少，一些專家、勞模被提拔當“官”的現象也不少，本來能在專業(yè)上不斷發(fā)展，但所用非所長，這種現象持久下去熱必會影響工作和個人的發(fā)展。對于有專長的職工，如果不具備管理才能，應在專業(yè)化道路上加以引導和激勵，做到量力而激。運用激勵手段要靈活多樣，其