銷售人員可變薪酬決策模型設(shè)計(jì)

1、人口與經(jīng)濟(jì)POPULATION＆ECONOMICS2011年增刊銷售人員可變薪酬決策模型設(shè)計(jì)馮可冉眾所周知，銷售是企業(yè)經(jīng)營中最重要的環(huán)節(jié)之一，也是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。銷售工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益，代表企業(yè)與客戶建立良好的關(guān)系，促進(jìn)產(chǎn)品的研制與開發(fā)，同時(shí)銷售人員也是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的法寶。一、銷售人員及其工作特點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，銷售人員有信息優(yōu)勢，擁有知情權(quán)，是代理人。管理者作為企業(yè)方面的代表，授權(quán)銷售人員從事銷售工作，但不可能掌握銷售

2、人員工作的全部信息，是委托人。與職能部門人員相比，銷售人員的工作時(shí)間自由、開放度大，完全以市場為導(dǎo)向，很難以上班時(shí)間的長短來計(jì)算薪酬他們的工作業(yè)績不穩(wěn)定，受季節(jié)性、生產(chǎn)性和地域性的影響較大業(yè)績也與個(gè)人的技術(shù)和努力相關(guān)。因此，管理者需要采取合理的激勵(lì)約束機(jī)制促使銷售人員努力工作。據(jù)國外的研究，銷售人員對直接貨幣報(bào)酬的要求大于晉升機(jī)會(huì)、成就感和個(gè)人成長等非貨幣報(bào)酬形式，所以銷售人員薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)著重考慮貨幣報(bào)酬。由于固定薪酬計(jì)劃使得銷售人員的收

3、入和業(yè)績無關(guān)①，不利于提高銷售額以及工作積極性，故銷售人員的薪酬計(jì)劃在相當(dāng)大的程度上依靠可變薪酬計(jì)劃?？勺冃匠暝诜蓊~上應(yīng)占到銷售人員薪酬總額的絕大部分，同時(shí)與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)績緊密聯(lián)系。但個(gè)人激勵(lì)與經(jīng)營效果之間的平衡是一個(gè)常見的設(shè)計(jì)問題，因此，這種薪酬計(jì)劃需要不斷完善和創(chuàng)新。二、銷售人員報(bào)酬要素分析銷售人員可變薪酬計(jì)劃的制訂必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中三個(gè)重要的因素包括:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、營銷戰(zhàn)略以及銷售戰(zhàn)略。因此，越來越多的企業(yè)開

4、始把傭金與除銷售額以外的其他指標(biāo)聯(lián)系在一起。銷售人員報(bào)酬要素可從以下幾個(gè)方面選取。發(fā)展指標(biāo):開辟新的市場、贏得新的客戶、不斷改進(jìn)以留住現(xiàn)有客戶等，這些通常是大多數(shù)公司的首要目標(biāo)。利潤指標(biāo):總銷售額、新業(yè)務(wù)以及老顧客訂貨所帶來的循環(huán)型銷售額、規(guī)模產(chǎn)生的收益以及產(chǎn)品的銷售數(shù)量。恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品銷售組合:關(guān)鍵問題是銷售隊(duì)伍是否具有銷售恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)組合，并為此得到回報(bào)的動(dòng)力。顧客滿意度指標(biāo):為了強(qiáng)調(diào)對客戶的回訪、態(tài)度等情況，可以增設(shè)客戶滿意度和客

5、戶關(guān)系管理指標(biāo)，企業(yè)需要定期請客戶評估銷售人員的服務(wù)績效。其他指標(biāo):如渠道管理、價(jià)格體系管理、信息反饋、綜合能力和工作態(tài)度等。三、可變薪酬決策模型的運(yùn)用根據(jù)銷售人員的工作特點(diǎn)可知，管理者不能直接觀察到銷售人員選擇的行動(dòng)，只能觀察到一些變量，這些變量由銷售人員的行動(dòng)和其他隨機(jī)變量共同決定，因此，只是其行動(dòng)的不完全信息。這時(shí)設(shè)計(jì)薪酬應(yīng)主要以產(chǎn)出提供的信息為依據(jù)。假設(shè)模型:J1(Q)=ωQJ1(Q)即為銷售人員可變薪酬，下面分別對兩個(gè)自變量Q

6、和ω展開討論。1.可變薪酬基金Q銷售人員可變薪酬往往與銷售部門或團(tuán)隊(duì)效益掛鉤，可以從部門或團(tuán)隊(duì)利潤中撥出一定比例的分享基金，即通過利潤分享計(jì)劃將可變薪酬與盈利性綁在一起。2.可變分享比例ω當(dāng)前中外企業(yè)采用最多、時(shí)間最久的銷售薪酬模型是業(yè)務(wù)提成制或銷售傭金，這里ω即為03①T.H.Patten.TrendsinPayPracticesfSalesmen［J］.PersonnelJournal，1968.提成率或傭金率。這種方式無疑對于銷售

7、額(或利潤額)的提高很有好處。然而由于提成率或傭金率一般是由銷售管理人員和銷售人員事先共同協(xié)商決定的，且只與銷售額或銷售完成率相關(guān)，這就會(huì)使得銷售人員只注重銷售額而忽視其他工作，從而在實(shí)際運(yùn)作過程中產(chǎn)生如下一些嚴(yán)重的問題。(1)造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，好市場和差市場的分配很可能影響整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。并且在產(chǎn)品銷售過程中，不同的品牌、型號的產(chǎn)品，其暢銷度和利潤率有差異，可能導(dǎo)致新產(chǎn)品的推廣不理想。

8、(2)導(dǎo)致銷售人員短期行為。傭金制下，銷售人員與企業(yè)之間缺乏整體觀念。他們關(guān)心如何在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己銷售業(yè)績的增長而不是企業(yè)中長期發(fā)展與增長，也很少有精力和熱情對區(qū)域市場進(jìn)行調(diào)查研究。而且，為了提高銷售額，有些銷售人員甚至不擇手段，向客戶作出超出企業(yè)服務(wù)范圍的承諾。長此以往，公司的客戶滿意度將受到極大影響，企業(yè)的長期利益將得不到保證。(3)不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以銷售額一項(xiàng)指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績，易形成銷售人員一切以提高銷

9、售額為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。最終會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)下降。由此可以看出，銷售人員薪酬雖然主要以產(chǎn)出提供的信息為依據(jù)，但仍有必要引入監(jiān)控信號來監(jiān)測銷售人員的行為。由于所占比例不高，為簡便運(yùn)算，可將銷售人員的投入水平直接作為修正提成率的因素。首先，需要綜合設(shè)計(jì)銷售人員考評指標(biāo)體系，包括產(chǎn)出指標(biāo)與投入指標(biāo)。二者在考評中占多大比重要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定，一般產(chǎn)出指標(biāo)要占到絕

10、對的比例，而將投入指標(biāo)作為補(bǔ)充。產(chǎn)出指標(biāo)并不一定是銷售量，而應(yīng)該與企業(yè)的銷售戰(zhàn)略、銷售產(chǎn)品和銷售區(qū)域相結(jié)合。因?yàn)殇N售人員的可變薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該有利于引導(dǎo)銷售人員的行為，使之與組織目標(biāo)相一致。以投入指標(biāo)為補(bǔ)充，如評價(jià)銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報(bào)表及如何使市場生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫存、張貼宣傳單頁等，還可納入其所需的專業(yè)素質(zhì)，包括個(gè)人能力與溝通技巧的提高等。這樣便通過一套作業(yè)制度和程序保證了銷售工作的實(shí)現(xiàn)，并有效地鼓勵(lì)銷售人員

11、的成長。如SMART原則(S:明確具體M:盡量量化A:銷售人員可達(dá)到R:與銷售職責(zé)相關(guān)T:有時(shí)效性)建立的銷售人員綜合考評指標(biāo)體系中，包括銷售獲利率、信息收集與反饋等指標(biāo)。原則將這些指標(biāo)分成產(chǎn)出指標(biāo)和投入指標(biāo)兩部分，并分別賦予權(quán)重。產(chǎn)出指標(biāo)有:銷售獲利率，該指標(biāo)結(jié)合了銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓(返利)、收款期和壞賬率等，比銷售額等單一標(biāo)準(zhǔn)更好地體現(xiàn)了銷售人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)市場占有率，特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占

12、有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn)還有客戶滿意度和新產(chǎn)品推廣程度等。投入指標(biāo)則有:信息收集與反饋指標(biāo)，它們涵蓋了本公司市場網(wǎng)絡(luò)情況、競爭對手的價(jià)格與政策等信息以及市場異動(dòng)的信息等綜合能力指標(biāo)，它考評了銷售人員對市場的調(diào)控能力、對代理商的協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力、對突發(fā)事件的處理能力及處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性、對市場的分析和預(yù)測能力等還包括營銷技巧和客戶訪問率等指標(biāo)。當(dāng)然，可變薪酬設(shè)計(jì)人員還可以根據(jù)企業(yè)的具體情況，設(shè)置不同的指標(biāo)，如

13、銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用率等。同時(shí)，每一個(gè)指標(biāo)在計(jì)劃中的權(quán)重，要根據(jù)它們對完成營運(yùn)目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性來確定，且隨著銷售的類型，銷售周期的長度，一年中完成交易的數(shù)量，所從事工作對購買決定的影響程度而變化。為了確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，公司應(yīng)組成標(biāo)準(zhǔn)化專家小組，其中包括企業(yè)的管理、銷售、財(cái)務(wù)部門人員及其一些外部人員，如供應(yīng)商、銷售商等，按照一定的規(guī)則對指標(biāo)進(jìn)行打分。接下來采用相對值指標(biāo)評判法，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇具體的考評標(biāo)準(zhǔn)，對銷售人員進(jìn)行綜合