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文檔簡(jiǎn)介
1、16ENTERPRISEMANAGEMENT32009本刊特稿FocusENTERPRISEMANAGEMENT3200917■文/文躍然張?zhí)m小文是一家連鎖快餐店的前臺(tái)點(diǎn)餐員,其時(shí)薪只有4.5元,一天干滿8小時(shí)才三十幾塊錢(qián),而且這份工作既無(wú)挑戰(zhàn)性又很繁瑣勞累,更談不上樂(lè)趣了。但是,小文很喜歡自己的這份工作,談起她的工作、她的老板和公司來(lái)卻是十分得熱情。她這樣對(duì)人們解釋:“其實(shí)我喜歡的是老板對(duì)我所付出的努力的認(rèn)可,他經(jīng)常在大家面前贊揚(yáng)我。
2、在上半年,我已經(jīng)兩次被評(píng)選為‘月度工作明星’了。只有人們到我們餐廳去就餐,都可以看到墻上貼著我戴獎(jiǎng)?wù)碌恼掌?。”其?shí),要保留和激勵(lì)員工并沒(méi)有想象中那么困難,甚至不一定需要高額的經(jīng)濟(jì)開(kāi)支。貨幣薪酬不能實(shí)現(xiàn)的功能,或許一個(gè)小小的表?yè)P(yáng)就能達(dá)到。什么是認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,傳統(tǒng)的基于工資、獎(jiǎng)金、福利的薪酬組合模式開(kāi)始顯現(xiàn)出局限性,員工更加考慮工資和福利之外的東西,全面薪酬的概念應(yīng)運(yùn)而生。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(Recogni
3、tionReward)從字面上看是認(rèn)知承認(rèn)的意思,它是全面薪酬的重要組成部分,目前在很多企業(yè)得到了推廣和運(yùn)用。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以分成兩部分來(lái)理解,一部分是認(rèn)可、肯定,另一部分是獎(jiǎng)賞。認(rèn)可(Recognition)是指承認(rèn)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)并對(duì)員工的努力工作給予特別關(guān)注。被人賞識(shí)且自己對(duì)組織的價(jià)值得到承認(rèn),是員工一種內(nèi)在的心理需要。不管這種認(rèn)可和承認(rèn)是正式的還是非正式的,只要表現(xiàn)出對(duì)員工個(gè)人的關(guān)注,就能表明領(lǐng)導(dǎo)或組織對(duì)他感興趣。通過(guò)對(duì)員工的行為
4、、努力或績(jī)效給予贊揚(yáng)和感謝,組織將很快能夠看到員工的工作狀態(tài)向著期望的方向發(fā)生改變。正如前面案例中所講的那樣,“老板的贊揚(yáng)”和“帶獎(jiǎng)?wù)碌恼掌本褪菍?duì)員工業(yè)績(jī)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì),不需要任何貨幣的支出就能增強(qiáng)員工對(duì)組織的承諾。作為激勵(lì)的一種重要形式——對(duì)員工杰出績(jī)效的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)——是組織的薪酬系統(tǒng)中至關(guān)重要的一部分。由此看來(lái)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有三個(gè)重要的特點(diǎn)。第一,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往是非貨幣性質(zhì)的,以表?yè)P(yáng)、贊許為主,無(wú)論是正式的還是非正式的。第二,認(rèn)可獎(jiǎng)
5、勵(lì)計(jì)劃是一種能從心底感動(dòng)員工的激勵(lì),能夠滿足員工的成就感和自豪感。在員工看來(lái),公眾性或組織形式的認(rèn)可可以留給別人一個(gè)能持續(xù)一段時(shí)間的印象與感覺(jué)。一個(gè)禮物或紀(jì)念品可以是一個(gè)象征:使一個(gè)成功的印象得以擴(kuò)展。比如領(lǐng)導(dǎo)送給員工卡片,真誠(chéng)地說(shuō)一些感謝的話,會(huì)令員工非常激動(dòng),印象深刻,產(chǎn)生自豪感。第三,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是及時(shí)的、靈活的,每時(shí)每刻都可以發(fā)生的激勵(lì),能夠?qū)T工貢獻(xiàn)做出快速積極的反饋。貨幣薪酬的激勵(lì)有一定的滯后性,及時(shí)反饋對(duì)員工的激勵(lì)更加有效
6、。從操作層面上來(lái)看,就要求領(lǐng)導(dǎo)善于激勵(lì),要隨時(shí)隨地表?yè)P(yáng)優(yōu)秀的員工。這與韋爾奇選人的理念有異曲同工之處,韋爾奇選人的重要標(biāo)準(zhǔn)在于:第一要有決斷力,制定目標(biāo);第二要有執(zhí)行力,關(guān)注過(guò)程控制;第三就是要善于激勵(lì)。除此之外,理解認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)關(guān)注一個(gè)更為重要的核心問(wèn)題,那就是認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的:打造良好的環(huán)境和平臺(tái),讓員工的潛力最大限度的發(fā)揮,創(chuàng)造最高的績(jī)效。只有對(duì)目的有了正確的把握,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃才能在企業(yè)中更好地執(zhí)行起來(lái)?!罢J(rèn)可”的價(jià)值在北
7、京奧運(yùn)會(huì)閉幕式上,有一個(gè)專門(mén)給志愿者頒獎(jiǎng)的環(huán)節(jié)。為什么要設(shè)立這樣一個(gè)環(huán)節(jié)?與沉甸甸的金牌相比,這種認(rèn)可的重要性在哪里?轉(zhuǎn)換一下角色,從奧運(yùn)賽場(chǎng)回到企業(yè)中來(lái),如果你是管理者,是否會(huì)采用表?yè)P(yáng)的方法激勵(lì)員工?認(rèn)可激勵(lì)與貨幣激勵(lì)的方式相比,優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在哪里?美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)(WAW)在2000年提出了第一個(gè)總報(bào)酬模型,在關(guān)注薪酬和福利的同時(shí),將工作體驗(yàn)(wkexperience)作為模型框架的重要組成部分。贊譽(yù)與賞識(shí)是構(gòu)成工作體驗(yàn)的五大要素之一(另外
8、四個(gè)要素分別是工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展和工作環(huán)境)。在這一模型中,工作體驗(yàn)發(fā)揮著重要的杠桿作用。2006年,WAW又提出了一個(gè)新的、更為全面的總報(bào)酬模型,作為對(duì)總報(bào)酬理論與實(shí)踐發(fā)展的階段性總結(jié)。在這個(gè)重新設(shè)計(jì)新的模型中,對(duì)績(jī)效的認(rèn)可和賞識(shí)成為了總報(bào)酬模型的五大構(gòu)成要素之一。從工作體驗(yàn)中的構(gòu)成要素上升到全面報(bào)酬的直接構(gòu)成要素,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在全面報(bào)酬中的地位得到了很大的提升。2000年,美國(guó)的員工關(guān)系專家BobNelson就
9、對(duì)美國(guó)的34家公司的中層經(jīng)理和員工進(jìn)行了調(diào)查,結(jié)果表明:72.9%的經(jīng)理認(rèn)為,如果運(yùn)用非現(xiàn)金的認(rèn)可的話,無(wú)論是即時(shí)的還是過(guò)后一段時(shí)間,他們都能取得他們想要的效果,98.8%的經(jīng)理則認(rèn)為他們確實(shí)取得了相當(dāng)需要的效果。而在受調(diào)查的598個(gè)員工中,77.6%的人認(rèn)為在他們工作表現(xiàn)突出的時(shí)候,上級(jí)的認(rèn)可對(duì)他們來(lái)說(shuō)非常而且極其重要。因此,無(wú)論從理論上還是實(shí)踐上來(lái)看,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的重要性都不言而喻。首先,與貨幣激勵(lì)相比,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成本較低。適時(shí)
10、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以大大節(jié)省企業(yè)的貨幣開(kāi)支。貨幣性薪酬是財(cái)務(wù)支出,消耗的是企業(yè)的資金資源,每一份薪酬都是企業(yè)的一筆成本,同時(shí)還會(huì)呈現(xiàn)剛性上升的趨勢(shì)。但是,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并不需要企業(yè)發(fā)生成本支出,或者只發(fā)生很小的成本支出。比如領(lǐng)導(dǎo)的一句贊美,拍拍肩膀的鼓勵(lì),不需要現(xiàn)金支出卻能達(dá)到很好的激勵(lì)效果。筆者曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)的研究,通過(guò)調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)對(duì)于知識(shí)型員工,具有相同貨幣價(jià)值的激勵(lì),非貨幣激勵(lì)的作用明顯好于現(xiàn)金激勵(lì)的作用
11、。也就是說(shuō)要達(dá)到相同的激勵(lì)效果,非貨幣激勵(lì)的成本要低得多。第二,貨幣報(bào)酬具有邊際效用遞減規(guī)律,但是認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不會(huì)。當(dāng)貨幣報(bào)酬增加到一定限度以后不僅不會(huì)增強(qiáng)激勵(lì)性反而會(huì)產(chǎn)生副作用。導(dǎo)致貨幣報(bào)酬邊際效用遞減還在于其單一的表現(xiàn)形式。不同的員工有不同的心理需要,企業(yè)的核心員工往往關(guān)注的是金錢(qián)以外的東西,貨幣性薪酬通常是冷冰冰的金錢(qián),弱化了組織與員工的心理契約。雖然表?yè)P(yáng)多了員工也會(huì)不太在意,但是表?yè)P(yáng)只是其中一種簡(jiǎn)單的形式。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的方式是多樣化
12、的,藝術(shù)性的,這使得認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容有無(wú)限的設(shè)計(jì)空間。第三,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能夠及時(shí)對(duì)員工績(jī)效做出反應(yīng),非常有效。貨幣報(bào)酬在時(shí)間上是有滯后性的,并不能立刻反應(yīng)出對(duì)員工的認(rèn)可。打個(gè)比方,貨幣激勵(lì)如同軍隊(duì)中的正規(guī)軍,雖然是中流砥柱但隊(duì)伍龐大行動(dòng)比較緩慢;而非貨幣激勵(lì)更像游擊隊(duì),靈活,能夠快速克敵制勝。及時(shí)的認(rèn)可對(duì)于提升員工的績(jī)效非常有效。第四,也是最重要的一點(diǎn),認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是讓員工發(fā)揮潛能的制度保障。這里要涉及管理上的一個(gè)模糊地帶,離目標(biāo)越遠(yuǎn),得
13、到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性就越低。做個(gè)假設(shè),管理者要求員工每個(gè)月要讀30頁(yè)書(shū),能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)3000元錢(qián),超過(guò)部分額外獎(jiǎng)勵(lì)。在這樣的目標(biāo)引導(dǎo)下,員工可能會(huì)讀到90頁(yè),因?yàn)橥瓿?0頁(yè)的目標(biāo)比較容易。但是如果管理者把目標(biāo)提升到3000頁(yè),那么員工可能會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)難以實(shí)現(xiàn),索性就放棄了,得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性就會(huì)降低。原因出在什么地方?筆者認(rèn)為是目標(biāo)管理的局限。目標(biāo)管理最理想的境界就是既定目標(biāo)與員工的能力相一致,當(dāng)設(shè)置的目標(biāo)與員工的最大潛能一致時(shí),員工的潛
14、能不會(huì)損失,但要做到這點(diǎn)非常困難。管理者設(shè)置的目標(biāo)很難與員工的潛能相吻合,所以,就像上述例子,管理者經(jīng)常犯兩種錯(cuò)誤:高估或低估他人的能力,這是管理者的局限之一。對(duì)于企業(yè)而言,也存在兩種管理風(fēng)格,一種是用目標(biāo)做導(dǎo)向管理員工,另一種是用潛能做導(dǎo)向管理員工。前者想方設(shè)法達(dá)到目標(biāo),后者則致力于開(kāi)發(fā)員工的潛能。筆者認(rèn)為,目標(biāo)管理不是最認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃全面薪酬的新實(shí)踐——1特別關(guān)注.indd16172009.3.1610:18:24AM萬(wàn)方數(shù)據(jù)18EN
15、TERPRISEMANAGEMENT32009本刊特稿FocusENTERPRISEMANAGEMENT3200919重要的,最重要的是潛能管理。因?yàn)槠髽I(yè)最大的績(jī)效不是目標(biāo)控制的結(jié)果,而是員工最大限度發(fā)揮自己的潛能的總和。管理的最高境界是創(chuàng)造一種環(huán)境發(fā)揮員工的潛能。那么,在什么樣的環(huán)境下員工可以最大限度發(fā)揮潛能呢?就目標(biāo)管理而言,如果目標(biāo)不正確,目標(biāo)本身就會(huì)成為員工發(fā)揮潛能的限制。如果員工表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效能被及時(shí)認(rèn)可和賞識(shí),員工能得到及時(shí)
16、的激勵(lì),就有利于員工潛能的發(fā)揮。反過(guò)來(lái),當(dāng)員工表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不被認(rèn)可和激勵(lì)的時(shí)候,他的積極性會(huì)受到打壓,也就不太愿意發(fā)揮自己的潛能。所以,認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是一種讓員工發(fā)揮潛能的制度安排和保障。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的重要性也使筆者想起了聯(lián)想的案例,筆者稱之為“聯(lián)想悖論”。在聯(lián)想,貨幣報(bào)酬很低,卻吸引了許多優(yōu)秀的人才。后來(lái)經(jīng)過(guò)訪談分析,發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要的原因是聯(lián)想注重用機(jī)會(huì)激勵(lì)員工,并且形成了一個(gè)基于誠(chéng)信的收入分配文化。員工只管做事,不用想企業(yè)會(huì)給自己
17、支付多少報(bào)酬。因?yàn)閱T工相信,只要做了事就會(huì)得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì),那么潛能就能得到發(fā)揮。2008年,翰威特咨詢公司對(duì)亞太地區(qū)最佳雇主企業(yè)的700余名總裁進(jìn)行了調(diào)研,在最佳雇主企業(yè)中,78%的員工表示他們所作的貢獻(xiàn)和工作成果能夠得到薪水之外的認(rèn)可與賞識(shí);而在其余企業(yè)中僅有不到一半的員工有同感。翰威特的報(bào)告結(jié)果表明:最佳雇主擁有出色的管理者,他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情,而且能夠讓員工在工作中得到認(rèn)可和賞識(shí)。這份數(shù)據(jù)再次印證了認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在企業(yè)管
18、理中的重要性。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的全球?qū)嵺`認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在企業(yè)中的實(shí)踐和運(yùn)用是一個(gè)全新的領(lǐng)域,不少國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。筆者認(rèn)為,執(zhí)行認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須要有三大要素:預(yù)算、分權(quán)和溝通。筆者在為中科院計(jì)算所提供薪酬咨詢時(shí),針對(duì)人才流失嚴(yán)重的問(wèn)題,建議計(jì)算所實(shí)施系統(tǒng)的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,這讓他們感到很驚喜。執(zhí)行認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃首先是要進(jìn)行預(yù)算,雖然認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不直接以貨幣的形式獎(jiǎng)勵(lì)員工,但還是會(huì)涉及到貨幣的支出,需要進(jìn)行資金預(yù)算。比如發(fā)賀卡、茶話會(huì)、宴
19、請(qǐng)員工等是需要資金消費(fèi)的。在這項(xiàng)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中,給每位員工每年的預(yù)算是500元人民幣,計(jì)算所一共400名員工,整個(gè)計(jì)算所就是20萬(wàn)元的預(yù)算。通過(guò)與所里員工的訪談,發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工群體更加注重非貨幣性激勵(lì),更加注重人文關(guān)懷。在大部分員工看來(lái),人性化的非貨幣激勵(lì)給員工帶來(lái)的心理滿足感要超過(guò)十倍甚至百倍同等價(jià)值的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。也就是說(shuō),20萬(wàn)元的認(rèn)可激勵(lì)有可能起到比幾百萬(wàn)元現(xiàn)金更大的激勵(lì)作用。第二步是分權(quán)與授權(quán)。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃需要各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參與,
20、而且最關(guān)鍵之處是要求基層領(lǐng)導(dǎo)一定要參加?;鶎宇I(lǐng)導(dǎo)是最熟悉員工的,與員工的交流也更為緊密,把日常的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限分配給基層領(lǐng)導(dǎo),讓他能夠及時(shí)地認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)員工,比如發(fā)電子郵件的表?yè)P(yáng)、發(fā)賀卡、發(fā)電影票等等。第三步是要提升獎(jiǎng)金體系的活力。也就是通過(guò)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交流溝通,對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行及時(shí)的績(jī)效反饋和認(rèn)可,讓員工適時(shí)感受到獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)上述的三個(gè)步驟,我們期望創(chuàng)造一種環(huán)境讓員工最大限度的發(fā)揮自己的潛能。在全球范圍內(nèi),認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也得到了積極地推廣和
21、實(shí)施,不少知名企業(yè)也為認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行樹(shù)立了典范。比如英特爾公司就高度重視認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性。在英特爾,認(rèn)可的形式可以多種多樣,是即時(shí)的、隨機(jī)的,一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員做了一個(gè)非常成功的項(xiàng)目,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都可以及時(shí)地給他一種鼓勵(lì)、認(rèn)可、表?yè)P(yáng)。再如藍(lán)色巨人IBM,在企業(yè)起死回生的變革中,強(qiáng)調(diào)了全面報(bào)酬體系的戰(zhàn)略作用。近年來(lái),IBM大力推行全面報(bào)酬的新實(shí)踐,尤其在認(rèn)可員工貢獻(xiàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。IBM美國(guó)公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”,當(dāng)公司員
22、工完成他的年度任務(wù),他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員,他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的聚會(huì)。這一認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求,美國(guó)西南航空公司讓員工找到了一種在其他企業(yè)無(wú)法體驗(yàn)到的滿足和樂(lè)趣,最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。取得了良好的激勵(lì)效果。談到認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)踐,不得不提到美國(guó)的西南航空公司。2005年度,全球著名的航空雜志《航空公司商務(wù)》評(píng)選出該年度全球最佳航空公司五大獎(jiǎng)項(xiàng),美國(guó)西南航空公司一舉贏得了最佳成就和最
23、佳市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)兩項(xiàng)桂冠,令各界人士驚嘆不已!2005年度是美國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)形勢(shì)非常糟糕的一年:全行業(yè)虧損100多億美元,而美國(guó)西南航空公司則“風(fēng)景這邊獨(dú)好”,又一次創(chuàng)造了“與競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)航空行業(yè)不相稱的”業(yè)績(jī):全年經(jīng)營(yíng)收入75.8億美元,實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.48億美元,比快速成長(zhǎng)的2004年度又遞增了75.1%,創(chuàng)造了世界航空史上無(wú)可企及的33年連續(xù)贏利記錄!西南航空公司為什么能取得如此輝煌的成效呢?其中一個(gè)重要的原因就是公司重視并很好地執(zhí)行了
24、“貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃”——認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。老總非常重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和鼓勵(lì),他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬(wàn)封,同時(shí)還經(jīng)常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。在薪酬管理領(lǐng)域,西南航空公司把固定工資、浮動(dòng)報(bào)酬和“貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃”視為公司薪酬激勵(lì)管理的有機(jī)組成部分,依靠一系列“貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃”(包括基蒂霍克獎(jiǎng)、精神勝利獎(jiǎng)、總統(tǒng)獎(jiǎng)和幽默獎(jiǎng)、當(dāng)月顧客獎(jiǎng)等)來(lái)鼓勵(lì)和支持它想得到的職業(yè)化行為。比如著名的“心目
25、中的英雄獎(jiǎng)”這一獎(jiǎng)項(xiàng),它褒獎(jiǎng)、肯定那些因后臺(tái)工作對(duì)客戶服務(wù)產(chǎn)生了重大積極影響的員工團(tuán)隊(duì):這些員工可能來(lái)自設(shè)備養(yǎng)護(hù)部門(mén),也可能來(lái)自直接服務(wù)部門(mén)或其他支持性部門(mén)。經(jīng)過(guò)廣泛的提名和認(rèn)真的評(píng)審,“心目中的英雄”被挑選出來(lái)——他們的名字會(huì)被噴涂在飛機(jī)上并保持至少一年。雖然西南航空公司支付給員工的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平,但是它對(duì)員工的認(rèn)可和激勵(lì),讓員工找到了一種在其他企業(yè)無(wú)法體驗(yàn)到的滿足和樂(lè)趣,最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)
26、計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)在2002年、2003年和2005年調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,2008年4月,美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)公布了一份旨在研究近年來(lái)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃發(fā)展趨勢(shì)的新一期報(bào)告。美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)向其在美國(guó)的4617個(gè)會(huì)員企業(yè)發(fā)放了調(diào)查問(wèn)卷,回收了來(lái)自554個(gè)企業(yè)的反饋,并總結(jié)了認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在企業(yè)中發(fā)展的重要趨勢(shì)。首先,員工認(rèn)可依然盛行。當(dāng)管理者運(yùn)用總報(bào)酬模型去解決紛繁復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的時(shí)候,對(duì)員工的認(rèn)可繼續(xù)成為首選的方法。在被調(diào)查的554個(gè)企業(yè)組織中,90%的組織在
27、企業(yè)中積極適當(dāng)?shù)赝菩姓J(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃,與前一年相比,只有7%的企業(yè)減少了認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)用。接近90%的企業(yè)近年來(lái)一直都在推廣現(xiàn)行的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,超過(guò)一半的企業(yè)表示他們正在為明年構(gòu)建新的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。第二,多樣化是認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的關(guān)鍵。每個(gè)組織都有其不同的需要,有的組織需要在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者某項(xiàng)職位上加強(qiáng)對(duì)員工的保留,而有的組織則需要提升創(chuàng)新思維的能力。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能夠滿足員工多樣化的內(nèi)在需求和外在需求,從而達(dá)到吸引、激勵(lì)、保留核心人才
28、的目的。但是同樣的激勵(lì)方式并不適用于所有的員工,而且,并不是所有的激勵(lì)方式都能達(dá)到同樣的目的。幸運(yùn)的是,大部分的企業(yè)都意識(shí)到這點(diǎn),調(diào)查數(shù)據(jù)顯示大部分企業(yè)都采用了不只一種類(lèi)型的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)方式。在被調(diào)查的企業(yè)中,考慮到員工激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力的不同,70%的企業(yè)都提供了正式的和非正式的認(rèn)可計(jì)劃,91%的企業(yè)在整個(gè)公司的范圍內(nèi)推行認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,54%的企業(yè)在某個(gè)特定部門(mén)或事業(yè)單位的范圍內(nèi)推行認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。第三,員工保留成為認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的次要目標(biāo)。本次調(diào)查
29、結(jié)果顯示,在很多企業(yè)內(nèi)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的八種方式對(duì)員工的保留沒(méi)有太大的影響。如果保留員工不是認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的首要目標(biāo),什么才是呢?創(chuàng)造積極的工作氛圍,促進(jìn)績(jī)效提高,創(chuàng)造認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的文化成為認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃最普遍的目標(biāo)。顯然,組織正在通過(guò)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)用去實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo),而這種多重目標(biāo)可以分成兩類(lèi):績(jī)效(perfmances)和文化關(guān)聯(lián)(culturerelated)大多數(shù)認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施就是為了提高個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效,以及改進(jìn)組織文化。第四,
30、獎(jiǎng)勵(lì)的形式和表達(dá)認(rèn)可的方式?jīng)]有太大的變化。在過(guò)去的六年里,企業(yè)對(duì)于員工的獎(jiǎng)勵(lì)形式幾乎沒(méi)有發(fā)生任何變化。有紀(jì)念意義的證書(shū)或獎(jiǎng)狀、贈(zèng)予員工禮物、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)依然是企業(yè)普遍采用的獎(jiǎng)勵(lì)形式。管理者可以根據(jù)不同類(lèi)型的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃靈活地選擇與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)形式。同時(shí),管理者表達(dá)對(duì)員工認(rèn)可的方式較前幾年也沒(méi)有大的變化。接近三分之二的企業(yè)采用管理者與員工一對(duì)一的形式來(lái)傳達(dá)認(rèn)可,最常用的就是管理者與員工的個(gè)人接觸。超過(guò)一半的企業(yè)利用一些特殊場(chǎng)合如員工大會(huì)等,
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