全面薪酬的新實踐——認(rèn)可獎勵計劃

1、16ENTERPRISEMANAGEMENT32009本刊特稿FocusENTERPRISEMANAGEMENT3200917■文／文躍然張?zhí)m小文是一家連鎖快餐店的前臺點餐員，其時薪只有4.5元，一天干滿8小時才三十幾塊錢，而且這份工作既無挑戰(zhàn)性又很繁瑣勞累，更談不上樂趣了。但是，小文很喜歡自己的這份工作，談起她的工作、她的老板和公司來卻是十分得熱情。她這樣對人們解釋：“其實我喜歡的是老板對我所付出的努力的認(rèn)可，他經(jīng)常在大家面前贊揚我。

2、在上半年，我已經(jīng)兩次被評選為‘月度工作明星’了。只有人們到我們餐廳去就餐，都可以看到墻上貼著我戴獎?wù)碌恼掌?。”其實，要保留和激勵員工并沒有想象中那么困難，甚至不一定需要高額的經(jīng)濟(jì)開支。貨幣薪酬不能實現(xiàn)的功能，或許一個小小的表揚就能達(dá)到。什么是認(rèn)可獎勵計劃隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人才競爭日益激烈，傳統(tǒng)的基于工資、獎金、福利的薪酬組合模式開始顯現(xiàn)出局限性，員工更加考慮工資和福利之外的東西，全面薪酬的概念應(yīng)運而生。認(rèn)可獎勵計劃（Recogni

3、tionReward）從字面上看是認(rèn)知承認(rèn)的意思，它是全面薪酬的重要組成部分，目前在很多企業(yè)得到了推廣和運用。認(rèn)可獎勵計劃可以分成兩部分來理解，一部分是認(rèn)可、肯定，另一部分是獎賞。認(rèn)可（Recognition）是指承認(rèn)員工的績效貢獻(xiàn)并對員工的努力工作給予特別關(guān)注。被人賞識且自己對組織的價值得到承認(rèn)，是員工一種內(nèi)在的心理需要。不管這種認(rèn)可和承認(rèn)是正式的還是非正式的，只要表現(xiàn)出對員工個人的關(guān)注，就能表明領(lǐng)導(dǎo)或組織對他感興趣。通過對員工的行為

4、、努力或績效給予贊揚和感謝，組織將很快能夠看到員工的工作狀態(tài)向著期望的方向發(fā)生改變。正如前面案例中所講的那樣，“老板的贊揚”和“帶獎?wù)碌恼掌本褪菍T工業(yè)績的認(rèn)可和獎勵，不需要任何貨幣的支出就能增強員工對組織的承諾。作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績效的認(rèn)可和獎勵——是組織的薪酬系統(tǒng)中至關(guān)重要的一部分。由此看來認(rèn)可獎勵計劃有三個重要的特點。第一，認(rèn)可獎勵計劃往往是非貨幣性質(zhì)的，以表揚、贊許為主，無論是正式的還是非正式的。第二，認(rèn)可獎

5、勵計劃是一種能從心底感動員工的激勵，能夠滿足員工的成就感和自豪感。在員工看來，公眾性或組織形式的認(rèn)可可以留給別人一個能持續(xù)一段時間的印象與感覺。一個禮物或紀(jì)念品可以是一個象征：使一個成功的印象得以擴(kuò)展。比如領(lǐng)導(dǎo)送給員工卡片，真誠地說一些感謝的話，會令員工非常激動，印象深刻，產(chǎn)生自豪感。第三，認(rèn)可獎勵計劃是及時的、靈活的，每時每刻都可以發(fā)生的激勵，能夠?qū)T工貢獻(xiàn)做出快速積極的反饋。貨幣薪酬的激勵有一定的滯后性，及時反饋對員工的激勵更加有效

6、。從操作層面上來看，就要求領(lǐng)導(dǎo)善于激勵，要隨時隨地表揚優(yōu)秀的員工。這與韋爾奇選人的理念有異曲同工之處，韋爾奇選人的重要標(biāo)準(zhǔn)在于：第一要有決斷力，制定目標(biāo)；第二要有執(zhí)行力，關(guān)注過程控制；第三就是要善于激勵。除此之外，理解認(rèn)可獎勵計劃還應(yīng)當(dāng)關(guān)注一個更為重要的核心問題，那就是認(rèn)可獎勵計劃的目的：打造良好的環(huán)境和平臺，讓員工的潛力最大限度的發(fā)揮，創(chuàng)造最高的績效。只有對目的有了正確的把握，認(rèn)可獎勵計劃才能在企業(yè)中更好地執(zhí)行起來?！罢J(rèn)可”的價值在北

7、京奧運會閉幕式上，有一個專門給志愿者頒獎的環(huán)節(jié)。為什么要設(shè)立這樣一個環(huán)節(jié)？與沉甸甸的金牌相比，這種認(rèn)可的重要性在哪里？轉(zhuǎn)換一下角色，從奧運賽場回到企業(yè)中來，如果你是管理者，是否會采用表揚的方法激勵員工？認(rèn)可激勵與貨幣激勵的方式相比，優(yōu)勢表現(xiàn)在哪里？美國薪酬協(xié)會（WAW）在2000年提出了第一個總報酬模型，在關(guān)注薪酬和福利的同時，將工作體驗（wkexperience）作為模型框架的重要組成部分。贊譽與賞識是構(gòu)成工作體驗的五大要素之一（另外

8、四個要素分別是工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展和工作環(huán)境）。在這一模型中，工作體驗發(fā)揮著重要的杠桿作用。2006年，WAW又提出了一個新的、更為全面的總報酬模型，作為對總報酬理論與實踐發(fā)展的階段性總結(jié)。在這個重新設(shè)計新的模型中，對績效的認(rèn)可和賞識成為了總報酬模型的五大構(gòu)成要素之一。從工作體驗中的構(gòu)成要素上升到全面報酬的直接構(gòu)成要素，認(rèn)可獎勵計劃在全面報酬中的地位得到了很大的提升。2000年，美國的員工關(guān)系專家BobNelson就

9、對美國的34家公司的中層經(jīng)理和員工進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明：72.9%的經(jīng)理認(rèn)為，如果運用非現(xiàn)金的認(rèn)可的話，無論是即時的還是過后一段時間，他們都能取得他們想要的效果，98.8%的經(jīng)理則認(rèn)為他們確實取得了相當(dāng)需要的效果。而在受調(diào)查的598個員工中，77.6%的人認(rèn)為在他們工作表現(xiàn)突出的時候，上級的認(rèn)可對他們來說非常而且極其重要。因此，無論從理論上還是實踐上來看，認(rèn)可獎勵計劃的重要性都不言而喻。首先，與貨幣激勵相比，認(rèn)可獎勵計劃的成本較低。適時

10、恰當(dāng)?shù)剡\用認(rèn)可獎勵計劃可以大大節(jié)省企業(yè)的貨幣開支。貨幣性薪酬是財務(wù)支出，消耗的是企業(yè)的資金資源，每一份薪酬都是企業(yè)的一筆成本，同時還會呈現(xiàn)剛性上升的趨勢。但是，認(rèn)可獎勵計劃并不需要企業(yè)發(fā)生成本支出，或者只發(fā)生很小的成本支出。比如領(lǐng)導(dǎo)的一句贊美，拍拍肩膀的鼓勵，不需要現(xiàn)金支出卻能達(dá)到很好的激勵效果。筆者曾經(jīng)做過一項對知識型員工的薪酬激勵的研究，通過調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)對于知識型員工，具有相同貨幣價值的激勵，非貨幣激勵的作用明顯好于現(xiàn)金激勵的作用

11、。也就是說要達(dá)到相同的激勵效果，非貨幣激勵的成本要低得多。第二，貨幣報酬具有邊際效用遞減規(guī)律，但是認(rèn)可獎勵計劃不會。當(dāng)貨幣報酬增加到一定限度以后不僅不會增強激勵性反而會產(chǎn)生副作用。導(dǎo)致貨幣報酬邊際效用遞減還在于其單一的表現(xiàn)形式。不同的員工有不同的心理需要，企業(yè)的核心員工往往關(guān)注的是金錢以外的東西，貨幣性薪酬通常是冷冰冰的金錢，弱化了組織與員工的心理契約。雖然表揚多了員工也會不太在意，但是表揚只是其中一種簡單的形式。認(rèn)可獎勵的方式是多樣化

12、的，藝術(shù)性的，這使得認(rèn)可獎勵的內(nèi)容有無限的設(shè)計空間。第三，認(rèn)可獎勵計劃能夠及時對員工績效做出反應(yīng)，非常有效。貨幣報酬在時間上是有滯后性的，并不能立刻反應(yīng)出對員工的認(rèn)可。打個比方，貨幣激勵如同軍隊中的正規(guī)軍，雖然是中流砥柱但隊伍龐大行動比較緩慢；而非貨幣激勵更像游擊隊，靈活，能夠快速克敵制勝。及時的認(rèn)可對于提升員工的績效非常有效。第四，也是最重要的一點，認(rèn)可獎勵計劃是讓員工發(fā)揮潛能的制度保障。這里要涉及管理上的一個模糊地帶，離目標(biāo)越遠(yuǎn)，得

13、到獎勵的可能性就越低。做個假設(shè)，管理者要求員工每個月要讀30頁書，能達(dá)到這個目標(biāo)的獎勵3000元錢，超過部分額外獎勵。在這樣的目標(biāo)引導(dǎo)下，員工可能會讀到90頁，因為完成30頁的目標(biāo)比較容易。但是如果管理者把目標(biāo)提升到3000頁，那么員工可能會因為目標(biāo)難以實現(xiàn)，索性就放棄了，得到獎勵的可能性就會降低。原因出在什么地方？筆者認(rèn)為是目標(biāo)管理的局限。目標(biāo)管理最理想的境界就是既定目標(biāo)與員工的能力相一致，當(dāng)設(shè)置的目標(biāo)與員工的最大潛能一致時，員工的潛

14、能不會損失，但要做到這點非常困難。管理者設(shè)置的目標(biāo)很難與員工的潛能相吻合，所以，就像上述例子，管理者經(jīng)常犯兩種錯誤：高估或低估他人的能力，這是管理者的局限之一。對于企業(yè)而言，也存在兩種管理風(fēng)格，一種是用目標(biāo)做導(dǎo)向管理員工，另一種是用潛能做導(dǎo)向管理員工。前者想方設(shè)法達(dá)到目標(biāo)，后者則致力于開發(fā)員工的潛能。筆者認(rèn)為，目標(biāo)管理不是最認(rèn)可獎勵計劃全面薪酬的新實踐——1特別關(guān)注.indd16172009.3.1610:18:24AM萬方數(shù)據(jù)18EN

15、TERPRISEMANAGEMENT32009本刊特稿FocusENTERPRISEMANAGEMENT3200919重要的，最重要的是潛能管理。因為企業(yè)最大的績效不是目標(biāo)控制的結(jié)果，而是員工最大限度發(fā)揮自己的潛能的總和。管理的最高境界是創(chuàng)造一種環(huán)境發(fā)揮員工的潛能。那么，在什么樣的環(huán)境下員工可以最大限度發(fā)揮潛能呢？就目標(biāo)管理而言，如果目標(biāo)不正確，目標(biāo)本身就會成為員工發(fā)揮潛能的限制。如果員工表現(xiàn)出來的績效能被及時認(rèn)可和賞識，員工能得到及時

16、的激勵，就有利于員工潛能的發(fā)揮。反過來，當(dāng)員工表現(xiàn)出來的績效不被認(rèn)可和激勵的時候，他的積極性會受到打壓，也就不太愿意發(fā)揮自己的潛能。所以，認(rèn)可獎勵計劃是一種讓員工發(fā)揮潛能的制度安排和保障。認(rèn)可獎勵計劃的重要性也使筆者想起了聯(lián)想的案例，筆者稱之為“聯(lián)想悖論”。在聯(lián)想，貨幣報酬很低，卻吸引了許多優(yōu)秀的人才。后來經(jīng)過訪談分析，發(fā)現(xiàn)其中一個重要的原因是聯(lián)想注重用機(jī)會激勵員工，并且形成了一個基于誠信的收入分配文化。員工只管做事，不用想企業(yè)會給自己

17、支付多少報酬。因為員工相信，只要做了事就會得到及時的獎勵，那么潛能就能得到發(fā)揮。2008年，翰威特咨詢公司對亞太地區(qū)最佳雇主企業(yè)的700余名總裁進(jìn)行了調(diào)研，在最佳雇主企業(yè)中，78%的員工表示他們所作的貢獻(xiàn)和工作成果能夠得到薪水之外的認(rèn)可與賞識；而在其余企業(yè)中僅有不到一半的員工有同感。翰威特的報告結(jié)果表明：最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認(rèn)可和賞識。這份數(shù)據(jù)再次印證了認(rèn)可獎勵計劃在企業(yè)管

18、理中的重要性。認(rèn)可獎勵計劃的全球?qū)嵺`認(rèn)可獎勵計劃在企業(yè)中的實踐和運用是一個全新的領(lǐng)域，不少國內(nèi)企業(yè)還沒有意識到這個問題。筆者認(rèn)為，執(zhí)行認(rèn)可獎勵計劃必須要有三大要素：預(yù)算、分權(quán)和溝通。筆者在為中科院計算所提供薪酬咨詢時，針對人才流失嚴(yán)重的問題，建議計算所實施系統(tǒng)的認(rèn)可獎勵計劃，這讓他們感到很驚喜。執(zhí)行認(rèn)可獎勵計劃首先是要進(jìn)行預(yù)算，雖然認(rèn)可獎勵計劃不直接以貨幣的形式獎勵員工，但還是會涉及到貨幣的支出，需要進(jìn)行資金預(yù)算。比如發(fā)賀卡、茶話會、宴

19、請員工等是需要資金消費的。在這項認(rèn)可獎勵計劃中，給每位員工每年的預(yù)算是500元人民幣，計算所一共400名員工，整個計算所就是20萬元的預(yù)算。通過與所里員工的訪談，發(fā)現(xiàn)知識型員工群體更加注重非貨幣性激勵，更加注重人文關(guān)懷。在大部分員工看來，人性化的非貨幣激勵給員工帶來的心理滿足感要超過十倍甚至百倍同等價值的現(xiàn)金獎勵。也就是說，20萬元的認(rèn)可激勵有可能起到比幾百萬元現(xiàn)金更大的激勵作用。第二步是分權(quán)與授權(quán)。認(rèn)可獎勵計劃需要各層級的領(lǐng)導(dǎo)來參與，

20、而且最關(guān)鍵之處是要求基層領(lǐng)導(dǎo)一定要參加?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)是最熟悉員工的，與員工的交流也更為緊密，把日常的獎勵權(quán)限分配給基層領(lǐng)導(dǎo)，讓他能夠及時地認(rèn)可獎勵員工，比如發(fā)電子郵件的表揚、發(fā)賀卡、發(fā)電影票等等。第三步是要提升獎金體系的活力。也就是通過加強領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交流溝通，對員工的績效進(jìn)行及時的績效反饋和認(rèn)可，讓員工適時感受到獎勵。通過上述的三個步驟，我們期望創(chuàng)造一種環(huán)境讓員工最大限度的發(fā)揮自己的潛能。在全球范圍內(nèi)，認(rèn)可獎勵計劃也得到了積極地推廣和

21、實施，不少知名企業(yè)也為認(rèn)可獎勵計劃的執(zhí)行樹立了典范。比如英特爾公司就高度重視認(rèn)可獎勵的及時性。在英特爾，認(rèn)可的形式可以多種多樣，是即時的、隨機(jī)的，一個團(tuán)隊成員做了一個非常成功的項目，這個團(tuán)隊的每一個人都可以及時地給他一種鼓勵、認(rèn)可、表揚。再如藍(lán)色巨人IBM，在企業(yè)起死回生的變革中，強調(diào)了全面報酬體系的戰(zhàn)略作用。近年來，IBM大力推行全面報酬的新實踐，尤其在認(rèn)可員工貢獻(xiàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。IBM美國公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員

22、工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的聚會。這一認(rèn)可獎勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，美國西南航空公司讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法體驗到的滿足和樂趣，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。取得了良好的激勵效果。談到認(rèn)可獎勵計劃的實踐，不得不提到美國的西南航空公司。2005年度，全球著名的航空雜志《航空公司商務(wù)》評選出該年度全球最佳航空公司五大獎項，美國西南航空公司一舉贏得了最佳成就和最

23、佳市場營銷獎兩項桂冠，令各界人士驚嘆不已！2005年度是美國航空運輸業(yè)形勢非常糟糕的一年：全行業(yè)虧損100多億美元，而美國西南航空公司則“風(fēng)景這邊獨好”，又一次創(chuàng)造了“與競爭激烈的商業(yè)航空行業(yè)不相稱的”業(yè)績：全年經(jīng)營收入75.8億美元，實現(xiàn)凈利潤5.48億美元，比快速成長的2004年度又遞增了75.1%，創(chuàng)造了世界航空史上無可企及的33年連續(xù)贏利記錄！西南航空公司為什么能取得如此輝煌的成效呢？其中一個重要的原因就是公司重視并很好地執(zhí)行了

24、“貢獻(xiàn)承認(rèn)計劃”——認(rèn)可獎勵計劃。西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。老總非常重視對員工工作的認(rèn)可和鼓勵，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬封，同時還經(jīng)常出其不意地邀請優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。在薪酬管理領(lǐng)域，西南航空公司把固定工資、浮動報酬和“貢獻(xiàn)承認(rèn)計劃”視為公司薪酬激勵管理的有機(jī)組成部分，依靠一系列“貢獻(xiàn)承認(rèn)計劃”(包括基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統(tǒng)獎和幽默獎、當(dāng)月顧客獎等)來鼓勵和支持它想得到的職業(yè)化行為。比如著名的“心目

25、中的英雄獎”這一獎項，它褒獎、肯定那些因后臺工作對客戶服務(wù)產(chǎn)生了重大積極影響的員工團(tuán)隊：這些員工可能來自設(shè)備養(yǎng)護(hù)部門，也可能來自直接服務(wù)部門或其他支持性部門。經(jīng)過廣泛的提名和認(rèn)真的評審，“心目中的英雄”被挑選出來——他們的名字會被噴涂在飛機(jī)上并保持至少一年。雖然西南航空公司支付給員工的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平，但是它對員工的認(rèn)可和激勵，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法體驗到的滿足和樂趣，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。認(rèn)可獎勵

26、計劃的發(fā)展趨勢在2002年、2003年和2005年調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，2008年4月，美國薪酬協(xié)會公布了一份旨在研究近年來認(rèn)可獎勵計劃發(fā)展趨勢的新一期報告。美國薪酬協(xié)會向其在美國的4617個會員企業(yè)發(fā)放了調(diào)查問卷，回收了來自554個企業(yè)的反饋，并總結(jié)了認(rèn)可獎勵計劃在企業(yè)中發(fā)展的重要趨勢。首先，員工認(rèn)可依然盛行。當(dāng)管理者運用總報酬模型去解決紛繁復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的時候，對員工的認(rèn)可繼續(xù)成為首選的方法。在被調(diào)查的554個企業(yè)組織中，90%的組織在

27、企業(yè)中積極適當(dāng)?shù)赝菩姓J(rèn)可激勵計劃，與前一年相比，只有7%的企業(yè)減少了認(rèn)可獎勵計劃的運用。接近90%的企業(yè)近年來一直都在推廣現(xiàn)行的認(rèn)可獎勵計劃，超過一半的企業(yè)表示他們正在為明年構(gòu)建新的認(rèn)可獎勵項目。第二，多樣化是認(rèn)可獎勵計劃的關(guān)鍵。每個組織都有其不同的需要，有的組織需要在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者某項職位上加強對員工的保留，而有的組織則需要提升創(chuàng)新思維的能力。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能夠滿足員工多樣化的內(nèi)在需求和外在需求，從而達(dá)到吸引、激勵、保留核心人才

28、的目的。但是同樣的激勵方式并不適用于所有的員工，而且，并不是所有的激勵方式都能達(dá)到同樣的目的。幸運的是，大部分的企業(yè)都意識到這點，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示大部分企業(yè)都采用了不只一種類型的認(rèn)可獎勵方式。在被調(diào)查的企業(yè)中，考慮到員工激勵驅(qū)動力的不同，70%的企業(yè)都提供了正式的和非正式的認(rèn)可計劃，91%的企業(yè)在整個公司的范圍內(nèi)推行認(rèn)可獎勵計劃，54%的企業(yè)在某個特定部門或事業(yè)單位的范圍內(nèi)推行認(rèn)可獎勵計劃。第三，員工保留成為認(rèn)可激勵計劃的次要目標(biāo)。本次調(diào)查

29、結(jié)果顯示，在很多企業(yè)內(nèi)認(rèn)可獎勵計劃實施的八種方式對員工的保留沒有太大的影響。如果保留員工不是認(rèn)可獎勵計劃的首要目標(biāo)，什么才是呢？創(chuàng)造積極的工作氛圍，促進(jìn)績效提高，創(chuàng)造認(rèn)可獎勵的文化成為認(rèn)可激勵計劃最普遍的目標(biāo)。顯然，組織正在通過認(rèn)可獎勵計劃的運用去實現(xiàn)多重目標(biāo)，而這種多重目標(biāo)可以分成兩類：績效（perfmances）和文化關(guān)聯(lián)(culturerelated)大多數(shù)認(rèn)可獎勵計劃的實施就是為了提高個人或者團(tuán)隊的績效，以及改進(jìn)組織文化。第四，

30、獎勵的形式和表達(dá)認(rèn)可的方式?jīng)]有太大的變化。在過去的六年里，企業(yè)對于員工的獎勵形式幾乎沒有發(fā)生任何變化。有紀(jì)念意義的證書或獎狀、贈予員工禮物、現(xiàn)金獎勵依然是企業(yè)普遍采用的獎勵形式。管理者可以根據(jù)不同類型的認(rèn)可獎勵計劃靈活地選擇與之相對應(yīng)的獎勵形式。同時，管理者表達(dá)對員工認(rèn)可的方式較前幾年也沒有大的變化。接近三分之二的企業(yè)采用管理者與員工一對一的形式來傳達(dá)認(rèn)可，最常用的就是管理者與員工的個人接觸。超過一半的企業(yè)利用一些特殊場合如員工大會等，